La buena retroalimentación es una conversación bidireccional
Por Joe Hirsch
Dando retroalimentación
Harvard Business Review
Hacer que otros acepten nuestros comentarios puede ser un desafío, especialmente cuando es crítico. Preocupados de que sus comentarios puedan provocar sentimientos heridos o una disminución de la productividad, los gerentes recurren a técnicas para salvar la cara como el "sándwich de alabanza" que terminan haciendo más daño que bien. El resultado es una cultura de retroalimentación tenue construida en gran medida sobre la evasión, la confusión y el autoengaño.
Esta dinámica puede cambiar con un mejor mensaje y una mentalidad más audaz. Basado en mi trabajo con los equipos de liderazgo, descubrí que cuando las conversaciones de rendimiento son impulsadas por la asociación, el panorama cambia. Los gerentes no solo disfrutan de mejores relaciones con sus equipos, sino que sus comentarios pueden incluso producir mayor alegría, no temor.
En lugar de depender de una jerarquía de retroalimentación, los gerentes deberían considerar un modelo de asociación que distribuya el poder y aumente la conversación bidireccional con sus empleados, lo que lleva a una experiencia de retroalimentación más auténtica y reveladora que fomenta la confianza, fluye con el ritmo de trabajo y establece las condiciones para un cambio positivo y duradero. Es un enfoque más humilde para administrar personas que se enfoca en hacer preguntas, no en dar órdenes. Yo lo llamo la diferencia entre "mirar la ventana" y "sostener el espejo".
"Mirar las ventanas" es un proceso de ver y contar. Pídale a dos personas que miren por la misma ventana que describan lo que ven, y es probable que obtenga un par de perspectivas que son sustancialmente diferentes pero que siguen siendo igualmente válidas. No es así en el contexto del trabajo, donde el desequilibrio de poder permite que prevalezca solo una vista, la del gerente. Esta imagen limitada del rendimiento a menudo está plagada de subjetividad y sesgo, ya que los gerentes ignoran, distorsionan y pasan por alto los detalles relacionados con el trabajo de un empleado. Esa visión se confunde con el tiempo, a menudo se asemeja a una "curva de olvido" marcada por una fuerte caída inicial, seguida de una pérdida lenta y constante. Mientras los gerentes pierden el tiempo en el pasado, los empleados se ven obligados a juzgar, atrapados en un presente que no pueden esperar para terminar.
Eso cambia con la "retención del espejo", que ofrece un cambio dramático en el tono y la trayectoria de las conversaciones de retroalimentación. En lugar de decirles a sus empleados qué ver, los gerentes los guían a dónde buscar. Involucra a los empleados en una conversación reflexiva sobre sus fortalezas actuales, metas futuras y cómo acercar esos elementos a la línea. En lugar de ofrecer directivas, los gerentes hacen preguntas de sondeo que los ayudan a comprender mejor la imagen del trabajo y confían a sus empleados oportunidades para dar forma al camino a seguir.
En mi trabajo con líderes de todos los niveles, he visto el poder de un enfoque más humilde. La celebración de espejo aumenta las perspectivas de los empleados al tiempo que amplía sus oportunidades de diálogo y reflexión. Alivia a los administradores de los rituales prescriptivos y a menudo incómodos de retroalimentación: un repaso apresurado de logros recientes, seguido de una lista mucho más larga de déficits. Y transforma a los gerentes en campeones de personas que promueven activamente el crecimiento y la agencia de sus empleados. Si el signo de un buen líder es alguien que crea otros líderes, entonces la celebración del espejo es la marca del liderazgo transformador.
Hacer la transición de mirar la ventana a mirar el espejo requiere práctica deliberada, pero es algo que todo líder puede hacer con la cantidad correcta de esfuerzo e intención. Aquí hay algunas recomendaciones para desarrollar más espejos en sus conversaciones de puntos de contacto:
Haga "preguntas de héroe"
Libere el potencial de sus empleados haciendo "preguntas heroicas" que se centren en sus fortalezas e historias de éxito. Estas preguntas son fundamentales para la experiencia de los empleados: cómo las personas perciben sus competencias y contribuciones.
Algunas de mis preguntas favoritas de héroes incluyen:
Diagnosticar desafíos
Cuando los empleados insinúen un desafío, presten atención a sus señales. ¿Esta persona se está conteniendo? ¿Qué transmite el lenguaje corporal y el tono de voz de ese individuo? Este proceso de escaneo y escucha puede alertar a los gerentes sobre el costo emocional invisible del trabajo y cómo está afectando el rendimiento. Intente descubrir la percepción del empleado sobre el desafío y cómo abordarlo con estas indicaciones:
Da forma al camino
Si el rendimiento es un viaje, entonces es el trabajo del gerente ayudar a dar forma a un camino hacia el compromiso. Una vez que los empleados sugieren un camino a seguir, los gerentes deben guiar sus próximos pasos. Esto dirige la conversación hacia un progreso procesable, haciendo que la retroalimentación sea más concreta. Intente cerrar el intercambio de comentarios con preguntas como:
Joe Hirsch es el director gerente de Semaca Partners, una firma de comunicaciones boutique, un TEDx y orador principal, el autor de The Feedback Fix y un galardonado líder educativo. Su trabajo e investigación sobre retroalimentación de alto rendimiento se ha presentado en Forbes, CNBC, Inc. y otros medios importantes. Conéctese con él en www.joehirsch.me o @joemhirsch.
Dando retroalimentación
Harvard Business Review
Hacer que otros acepten nuestros comentarios puede ser un desafío, especialmente cuando es crítico. Preocupados de que sus comentarios puedan provocar sentimientos heridos o una disminución de la productividad, los gerentes recurren a técnicas para salvar la cara como el "sándwich de alabanza" que terminan haciendo más daño que bien. El resultado es una cultura de retroalimentación tenue construida en gran medida sobre la evasión, la confusión y el autoengaño.
Esta dinámica puede cambiar con un mejor mensaje y una mentalidad más audaz. Basado en mi trabajo con los equipos de liderazgo, descubrí que cuando las conversaciones de rendimiento son impulsadas por la asociación, el panorama cambia. Los gerentes no solo disfrutan de mejores relaciones con sus equipos, sino que sus comentarios pueden incluso producir mayor alegría, no temor.
En lugar de depender de una jerarquía de retroalimentación, los gerentes deberían considerar un modelo de asociación que distribuya el poder y aumente la conversación bidireccional con sus empleados, lo que lleva a una experiencia de retroalimentación más auténtica y reveladora que fomenta la confianza, fluye con el ritmo de trabajo y establece las condiciones para un cambio positivo y duradero. Es un enfoque más humilde para administrar personas que se enfoca en hacer preguntas, no en dar órdenes. Yo lo llamo la diferencia entre "mirar la ventana" y "sostener el espejo".
"Mirar las ventanas" es un proceso de ver y contar. Pídale a dos personas que miren por la misma ventana que describan lo que ven, y es probable que obtenga un par de perspectivas que son sustancialmente diferentes pero que siguen siendo igualmente válidas. No es así en el contexto del trabajo, donde el desequilibrio de poder permite que prevalezca solo una vista, la del gerente. Esta imagen limitada del rendimiento a menudo está plagada de subjetividad y sesgo, ya que los gerentes ignoran, distorsionan y pasan por alto los detalles relacionados con el trabajo de un empleado. Esa visión se confunde con el tiempo, a menudo se asemeja a una "curva de olvido" marcada por una fuerte caída inicial, seguida de una pérdida lenta y constante. Mientras los gerentes pierden el tiempo en el pasado, los empleados se ven obligados a juzgar, atrapados en un presente que no pueden esperar para terminar.
Eso cambia con la "retención del espejo", que ofrece un cambio dramático en el tono y la trayectoria de las conversaciones de retroalimentación. En lugar de decirles a sus empleados qué ver, los gerentes los guían a dónde buscar. Involucra a los empleados en una conversación reflexiva sobre sus fortalezas actuales, metas futuras y cómo acercar esos elementos a la línea. En lugar de ofrecer directivas, los gerentes hacen preguntas de sondeo que los ayudan a comprender mejor la imagen del trabajo y confían a sus empleados oportunidades para dar forma al camino a seguir.
En mi trabajo con líderes de todos los niveles, he visto el poder de un enfoque más humilde. La celebración de espejo aumenta las perspectivas de los empleados al tiempo que amplía sus oportunidades de diálogo y reflexión. Alivia a los administradores de los rituales prescriptivos y a menudo incómodos de retroalimentación: un repaso apresurado de logros recientes, seguido de una lista mucho más larga de déficits. Y transforma a los gerentes en campeones de personas que promueven activamente el crecimiento y la agencia de sus empleados. Si el signo de un buen líder es alguien que crea otros líderes, entonces la celebración del espejo es la marca del liderazgo transformador.
Hacer la transición de mirar la ventana a mirar el espejo requiere práctica deliberada, pero es algo que todo líder puede hacer con la cantidad correcta de esfuerzo e intención. Aquí hay algunas recomendaciones para desarrollar más espejos en sus conversaciones de puntos de contacto:
Haga "preguntas de héroe"
Libere el potencial de sus empleados haciendo "preguntas heroicas" que se centren en sus fortalezas e historias de éxito. Estas preguntas son fundamentales para la experiencia de los empleados: cómo las personas perciben sus competencias y contribuciones.
Algunas de mis preguntas favoritas de héroes incluyen:
- Hábleme de un momento este mes en que se sintió con energía.
- ¿Qué has aprendido sobre ti al trabajar en este proyecto?
- ¿Qué fortalezas has encontrado más útiles en este proyecto?
- ¿A quién has ayudado recientemente y qué diferencia hizo en su trabajo y el tuyo?
Diagnosticar desafíos
Cuando los empleados insinúen un desafío, presten atención a sus señales. ¿Esta persona se está conteniendo? ¿Qué transmite el lenguaje corporal y el tono de voz de ese individuo? Este proceso de escaneo y escucha puede alertar a los gerentes sobre el costo emocional invisible del trabajo y cómo está afectando el rendimiento. Intente descubrir la percepción del empleado sobre el desafío y cómo abordarlo con estas indicaciones:
- ¿Qué resultado estás tratando de lograr?
- ¿Qué está pasando? ¿Por qué crees que está sucediendo?
- ¿Qué has intentado hasta ahora? ¿Cómo ha manejado desafíos similares en el pasado?
- ¿Has intentado resolver este desafío? ¿Qué pasó como resultado?
Da forma al camino
Si el rendimiento es un viaje, entonces es el trabajo del gerente ayudar a dar forma a un camino hacia el compromiso. Una vez que los empleados sugieren un camino a seguir, los gerentes deben guiar sus próximos pasos. Esto dirige la conversación hacia un progreso procesable, haciendo que la retroalimentación sea más concreta. Intente cerrar el intercambio de comentarios con preguntas como:
- ¿Cómo crees que actuarás en esto?
- ¿Qué le impide alcanzar sus objetivos?
- ¿Qué pasaría si intentaras esto?
- ¿Cómo puedo ayudarlo a recrear las condiciones de su éxito?
Joe Hirsch es el director gerente de Semaca Partners, una firma de comunicaciones boutique, un TEDx y orador principal, el autor de The Feedback Fix y un galardonado líder educativo. Su trabajo e investigación sobre retroalimentación de alto rendimiento se ha presentado en Forbes, CNBC, Inc. y otros medios importantes. Conéctese con él en www.joehirsch.me o @joemhirsch.
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