Cómo la crisis del coronavirus está redefiniendo los empleos
Por Ravin Jesuthasan, Tracey Malcolm y Susan Cantrell
Gestión del talento
Harvard Business Review
El estallido de Covid-19 ha obligado a las organizaciones a quizás el experimento social más importante del futuro del trabajo en acción, con el trabajo desde el hogar y las políticas de distanciamiento social que cambian radicalmente la forma en que trabajamos e interactuamos. Pero el impacto en el trabajo es mucho más profundo que simplemente cambiar dónde trabaja la gente; También está alterando fundamentalmente qué trabajo se realiza y cómo lo realizamos.
Muchos trabajadores están haciendo tareas de las que nunca se habrían imaginado hace unas semanas, a veces en formas en las que no habrían pensado. Los empleados de empresas de indumentaria como Brooks Brothers y New Balance ahora están produciendo máscaras y batas quirúrgicas, mientras que Tesla, Ford y General Motors han reestructurado sus fábricas para producir ventiladores a partir de piezas de automóviles después de inactivo sus plantas automotrices debido a la caída de la demanda de los consumidores.
Con los trabajos en el centro de cómo se realiza el trabajo, los líderes tienen una oportunidad sin precedentes para reimaginarlos reorganizando el trabajo y haciendo que los empleados asuman diferentes responsabilidades para responder mejor a las necesidades cambiantes de sus organizaciones, clientes y empleados. Proponemos tres formas de trasladar el trabajo, el talento y las habilidades a dónde y cuándo más se necesitan, construyendo así la capacidad de recuperación y agilidad organizativa necesarias para navegar en tiempos inciertos y recuperarse con fuerza cuando la economía se recupere.
1. Haga que el trabajo sea portátil en toda la organización.
Dada la situación actual con Covid-19, es más importante que nunca llevar a las personas al trabajo más crítico de la misión de la manera más rápida y eficiente posible. Como parte de su respuesta a la crisis del coronavirus, por ejemplo, Bank of America está convirtiendo temporalmente a más de 3.000 empleados de todo el banco en puestos destinados a atender una avalancha de llamadas de consumidores y clientes de pequeñas empresas.
Al romper las rígidas restricciones laborales, se puede combinar el talento y el trabajo adecuados para resolver los desafíos empresariales en evolución en tiempo real. Las redes de equipos habilitados para operar fuera de la jerarquía organizacional existente y las estructuras burocráticas son una capacidad crítica para reaccionar rápidamente en tiempos de crisis.
Muchas organizaciones, como Allianz Global Investors y Cisco, ya han establecido mercados de proyectos internos que desglosan el trabajo en tareas y proyectos que se pueden combinar con personas de cualquier lugar de la organización con habilidades y disponibilidad relevantes. Estos mercados pueden permitir a las personas que de repente se encuentran privadas de sus tareas laborales normales encontrar rápida y fácilmente un trabajo diferente utilizando sus habilidades básicas o adyacentes, donde sus contribuciones marcan la diferencia.
Utilizando dichos mercados, las organizaciones también pueden rápidamente rellenar a un empleado enfermo, agregar miembros de equipo adicionales a proyectos de misión crítica y hacer frente a congelaciones repentinas de contratación. Un gerente de contratación que se enfrentó a una congelación recientemente dividió un nuevo puesto de contratación previsto en cinco experiencias de medio tiempo para los empleados existentes, lo que les brinda a los empleados nuevas oportunidades de aprender y crecer, al tiempo que le permite cumplir sus objetivos comerciales.
La deconstrucción de trabajos en tareas componentes también facilita ver qué tareas pueden realizar los trabajadores que trabajan de forma remota o en otras ubicaciones geográficas. Los líderes pueden agrupar tareas adyacentes que permiten el trabajo remoto en nuevos trabajos y trasladar las tareas que requieren trabajo en el sitio a otros, menos trabajos, lo que limita la cantidad de trabajo que se debe realizar en la oficina o en el sitio.
2. Acelerar la automatización.
Para ciertos tipos de trabajo, la automatización puede aumentar la confiabilidad, mejorar la seguridad y el bienestar, y manejar picos repentinos en la demanda. De hecho, la automatización no es una fuente de empleo en el entorno económico actual, se está convirtiendo en una capacidad obligatoria para hacer frente a una crisis.
Muchas empresas de servicios públicos han ampliado su uso del software de automatización en las últimas semanas para permitir a los trabajadores operar, monitorear y controlar los sistemas de forma remota, reduciendo así el riesgo de exposición humana al virus y permitiendo que las empresas de servicios funcionen sin problemas sin interrupciones del servicio.
Para manejar un mayor volumen de llamadas, otros han aumentado su uso de la automatización en los centros de llamadas. La automatización puede acelerar los tiempos de respuesta y los agentes libres de las tareas transaccionales para que puedan concentrarse en responder con la empatía y la inteligencia emocional que los clientes necesitan ahora más que nunca.
3. Compartir a los empleados en intercambios de talento entre industrias.
Como líderes, todos debemos preguntarnos: ¿Cómo podemos aprovechar el ecosistema más amplio de talento para construir la resiliencia de las organizaciones y las personas durante estos tiempos difíciles? Una respuesta innovadora es desarrollar un intercambio de talentos entre industrias, trasladando temporalmente a los empleados sin trabajo debido a la crisis (por ejemplo, aerolíneas, hospitalidad) a aquellas organizaciones que tienen un exceso de trabajo (por ejemplo, salud, logística, algunas tiendas minoristas). Esto evita los costos de fricción y reputación asociados con dejar ir a las personas mientras se apoya a los trabajadores en el desarrollo de nuevas habilidades y redes.
Por ejemplo, el supermercado Kroger está pidiendo prestados temporalmente a empleados sin permiso durante 30 días de Sysco Corporation, un distribuidor mayorista de alimentos a restaurantes que ha sido afectado por el coronavirus.
Meses antes, en China, las empresas también comenzaron a compartir de manera creativa a los empleados, moviendo empleados sin trabajo de organizaciones como restaurantes y prestándolos a otros que han tenido un aumento en la demanda como Hema, la cadena de supermercados minoristas de Alibaba conocida por su entrega rápida de alimentos. Más de 3.000 nuevos empleados de más de 40 empresas en diferentes sectores se han unido al plan de intercambio de empleados de Hema.
En estos arreglos, las compañías que reciben empleados definen qué habilidades están buscando. Luego trabajan con las compañías que comparten a sus empleados para definir la duración del intercambio, así como las implicaciones para el pago, los beneficios y el seguro.
Aunque la pandemia de Covid-19 es un momento difícil, también puede ser un momento de creatividad sin precedentes. Reimaginar los trabajos en torno a las limitaciones del desafiante entorno empresarial actual puede acelerar el futuro del trabajo y abrir formas nuevas e innovadoras de cómo, dónde y quién realiza el trabajo. En última instancia, esto puede ayudarnos a construir una mayor capacidad de recuperación y eficiencia en nuestras organizaciones, y ayudar a las personas a vivir vidas más saludables y sostenibles.
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Ravin Jesuthasan es Director Gerente de Willis Towers Watson. Es miembro del Comité Directivo del Foro Económico Mundial sobre Trabajo y Empleo y ha sido reconocido como uno de los 25 consultores más influyentes del mundo. Es coautor con John Boudreau del nuevo libro Reinventing Jobs: A 4 Step Approach for Apply Automation to Work y numerosos artículos sobre trabajo, automatización y capital humano. Síguelo en Twitter en: @ravinjesuthasan.
Tracey Malcolm es Líder Global del Futuro del Trabajo en Willis Towers Watson. Es autora de numerosos artículos sobre trabajo y automatización.
Susan Cantrell es consultora senior en Willis Towers Watson. Es coautora con David Y. Smith del libro Workforce of One: Revolutionizing Talent Management Through Customization (Harvard Business Press, 2010) y numerosos artículos sobre trabajo, talento y organización.
Gestión del talento
Harvard Business Review
El estallido de Covid-19 ha obligado a las organizaciones a quizás el experimento social más importante del futuro del trabajo en acción, con el trabajo desde el hogar y las políticas de distanciamiento social que cambian radicalmente la forma en que trabajamos e interactuamos. Pero el impacto en el trabajo es mucho más profundo que simplemente cambiar dónde trabaja la gente; También está alterando fundamentalmente qué trabajo se realiza y cómo lo realizamos.
Muchos trabajadores están haciendo tareas de las que nunca se habrían imaginado hace unas semanas, a veces en formas en las que no habrían pensado. Los empleados de empresas de indumentaria como Brooks Brothers y New Balance ahora están produciendo máscaras y batas quirúrgicas, mientras que Tesla, Ford y General Motors han reestructurado sus fábricas para producir ventiladores a partir de piezas de automóviles después de inactivo sus plantas automotrices debido a la caída de la demanda de los consumidores.
Con los trabajos en el centro de cómo se realiza el trabajo, los líderes tienen una oportunidad sin precedentes para reimaginarlos reorganizando el trabajo y haciendo que los empleados asuman diferentes responsabilidades para responder mejor a las necesidades cambiantes de sus organizaciones, clientes y empleados. Proponemos tres formas de trasladar el trabajo, el talento y las habilidades a dónde y cuándo más se necesitan, construyendo así la capacidad de recuperación y agilidad organizativa necesarias para navegar en tiempos inciertos y recuperarse con fuerza cuando la economía se recupere.
1. Haga que el trabajo sea portátil en toda la organización.
Dada la situación actual con Covid-19, es más importante que nunca llevar a las personas al trabajo más crítico de la misión de la manera más rápida y eficiente posible. Como parte de su respuesta a la crisis del coronavirus, por ejemplo, Bank of America está convirtiendo temporalmente a más de 3.000 empleados de todo el banco en puestos destinados a atender una avalancha de llamadas de consumidores y clientes de pequeñas empresas.
Al romper las rígidas restricciones laborales, se puede combinar el talento y el trabajo adecuados para resolver los desafíos empresariales en evolución en tiempo real. Las redes de equipos habilitados para operar fuera de la jerarquía organizacional existente y las estructuras burocráticas son una capacidad crítica para reaccionar rápidamente en tiempos de crisis.
Muchas organizaciones, como Allianz Global Investors y Cisco, ya han establecido mercados de proyectos internos que desglosan el trabajo en tareas y proyectos que se pueden combinar con personas de cualquier lugar de la organización con habilidades y disponibilidad relevantes. Estos mercados pueden permitir a las personas que de repente se encuentran privadas de sus tareas laborales normales encontrar rápida y fácilmente un trabajo diferente utilizando sus habilidades básicas o adyacentes, donde sus contribuciones marcan la diferencia.
Utilizando dichos mercados, las organizaciones también pueden rápidamente rellenar a un empleado enfermo, agregar miembros de equipo adicionales a proyectos de misión crítica y hacer frente a congelaciones repentinas de contratación. Un gerente de contratación que se enfrentó a una congelación recientemente dividió un nuevo puesto de contratación previsto en cinco experiencias de medio tiempo para los empleados existentes, lo que les brinda a los empleados nuevas oportunidades de aprender y crecer, al tiempo que le permite cumplir sus objetivos comerciales.
La deconstrucción de trabajos en tareas componentes también facilita ver qué tareas pueden realizar los trabajadores que trabajan de forma remota o en otras ubicaciones geográficas. Los líderes pueden agrupar tareas adyacentes que permiten el trabajo remoto en nuevos trabajos y trasladar las tareas que requieren trabajo en el sitio a otros, menos trabajos, lo que limita la cantidad de trabajo que se debe realizar en la oficina o en el sitio.
2. Acelerar la automatización.
Para ciertos tipos de trabajo, la automatización puede aumentar la confiabilidad, mejorar la seguridad y el bienestar, y manejar picos repentinos en la demanda. De hecho, la automatización no es una fuente de empleo en el entorno económico actual, se está convirtiendo en una capacidad obligatoria para hacer frente a una crisis.
Muchas empresas de servicios públicos han ampliado su uso del software de automatización en las últimas semanas para permitir a los trabajadores operar, monitorear y controlar los sistemas de forma remota, reduciendo así el riesgo de exposición humana al virus y permitiendo que las empresas de servicios funcionen sin problemas sin interrupciones del servicio.
Para manejar un mayor volumen de llamadas, otros han aumentado su uso de la automatización en los centros de llamadas. La automatización puede acelerar los tiempos de respuesta y los agentes libres de las tareas transaccionales para que puedan concentrarse en responder con la empatía y la inteligencia emocional que los clientes necesitan ahora más que nunca.
3. Compartir a los empleados en intercambios de talento entre industrias.
Como líderes, todos debemos preguntarnos: ¿Cómo podemos aprovechar el ecosistema más amplio de talento para construir la resiliencia de las organizaciones y las personas durante estos tiempos difíciles? Una respuesta innovadora es desarrollar un intercambio de talentos entre industrias, trasladando temporalmente a los empleados sin trabajo debido a la crisis (por ejemplo, aerolíneas, hospitalidad) a aquellas organizaciones que tienen un exceso de trabajo (por ejemplo, salud, logística, algunas tiendas minoristas). Esto evita los costos de fricción y reputación asociados con dejar ir a las personas mientras se apoya a los trabajadores en el desarrollo de nuevas habilidades y redes.
Por ejemplo, el supermercado Kroger está pidiendo prestados temporalmente a empleados sin permiso durante 30 días de Sysco Corporation, un distribuidor mayorista de alimentos a restaurantes que ha sido afectado por el coronavirus.
Meses antes, en China, las empresas también comenzaron a compartir de manera creativa a los empleados, moviendo empleados sin trabajo de organizaciones como restaurantes y prestándolos a otros que han tenido un aumento en la demanda como Hema, la cadena de supermercados minoristas de Alibaba conocida por su entrega rápida de alimentos. Más de 3.000 nuevos empleados de más de 40 empresas en diferentes sectores se han unido al plan de intercambio de empleados de Hema.
En estos arreglos, las compañías que reciben empleados definen qué habilidades están buscando. Luego trabajan con las compañías que comparten a sus empleados para definir la duración del intercambio, así como las implicaciones para el pago, los beneficios y el seguro.
Aunque la pandemia de Covid-19 es un momento difícil, también puede ser un momento de creatividad sin precedentes. Reimaginar los trabajos en torno a las limitaciones del desafiante entorno empresarial actual puede acelerar el futuro del trabajo y abrir formas nuevas e innovadoras de cómo, dónde y quién realiza el trabajo. En última instancia, esto puede ayudarnos a construir una mayor capacidad de recuperación y eficiencia en nuestras organizaciones, y ayudar a las personas a vivir vidas más saludables y sostenibles.
Si nuestro contenido gratuito lo ayuda a enfrentar estos desafíos, considere suscribirse a HBR. Una compra por suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.
Ravin Jesuthasan es Director Gerente de Willis Towers Watson. Es miembro del Comité Directivo del Foro Económico Mundial sobre Trabajo y Empleo y ha sido reconocido como uno de los 25 consultores más influyentes del mundo. Es coautor con John Boudreau del nuevo libro Reinventing Jobs: A 4 Step Approach for Apply Automation to Work y numerosos artículos sobre trabajo, automatización y capital humano. Síguelo en Twitter en: @ravinjesuthasan.
Tracey Malcolm es Líder Global del Futuro del Trabajo en Willis Towers Watson. Es autora de numerosos artículos sobre trabajo y automatización.
Susan Cantrell es consultora senior en Willis Towers Watson. Es coautora con David Y. Smith del libro Workforce of One: Revolutionizing Talent Management Through Customization (Harvard Business Press, 2010) y numerosos artículos sobre trabajo, talento y organización.
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