¿Por qué Estados Unidos está retrasado en las pruebas de coronavirus?
Por Stefan Thomke
Cultura organizacional
Harvard Business Review
"Las pruebas son el mayor problema al que nos enfrentamos", dijo Peter Slavin, presidente del Hospital General de Massachusetts, recientemente en una mesa redonda sobre Covid-19 en la Facultad de Medicina de Harvard. Si bien Corea del Sur había evaluado a unas 4.000 personas por millón de su población en ese momento, Estados Unidos acababa de realizar cinco pruebas por millón, a pesar de que ambos informaron sus primeros casos esencialmente al mismo tiempo (el 21 y el 20 de enero) . La discrepancia fue sorprendente porque el genoma del virus había estado disponible desde enero y los científicos descubrieron los diagnósticos poco después, utilizando métodos moleculares probados descubiertos por primera vez en la década de 1970.
El valor de una prueba proviene de su llamada especificidad y sensibilidad: los pacientes infectados deben identificarse correctamente como infectados, los pacientes que no portan el virus deben ser diagnosticados como tales, y las personas que, sin saberlo, tenían la infección, deben someterse a pruebas de inmunidad. . Esto nos ayuda a comprender quién está infectado, dónde se produjo la infección y cómo se transmitió el virus.
Las pruebas también son necesarias para abordar la incertidumbre en la toma de decisiones sobre el tratamiento del paciente, la asignación de recursos, la política y mucho más. Respuestas a preguntas como "¿Cuándo debemos relajar las medidas de distanciamiento social y para quién?" o "¿Cuántos ventiladores se necesitan en los hospitales?" son vitales para nuestra recuperación económica y resultados de salud pública y no se pueden responder sin datos de prueba confiables. Para encontrar respuestas se requieren organizaciones en las que cada empleado adopte las pruebas (en acción y orientación), de arriba a abajo. "Probar temprano y con frecuencia" debe ser el espíritu de una organización.
Si las pruebas son tan valiosas, ¿por qué Estados Unidos no estaba preparado para implementar pruebas rápidamente, incluso antes de que Covid-19 llegara al país? En las últimas semanas, los medios estadounidenses se han centrado en los kits de prueba defectuosos de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC), la renuencia de la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) para aprobar nuevas pruebas, problemas de fabricación, trámites burocráticos del gobierno y el presidente Trump declaraciones contradictorias o incluso falsas sobre la disponibilidad y la necesidad de pruebas.
He estudiado y escrito sobre pruebas durante más de dos décadas y puedo decirles que la razón central es a menudo la cultura. Para prácticamente todas las organizaciones, no solo las que se dedican al cuidado de la salud, tener una estrategia de prueba y construir una cultura para ejecutarla es crucial cuando se trata de una crisis. Una y otra vez, he visto cómo, a medida que las organizaciones intentan escalar la capacidad de prueba, a menudo descubren que los obstáculos no son la tecnología, sino comportamientos, creencias y valores compartidos. Las pruebas tempranas ya menudo se consideran un desperdicio a los ojos de las organizaciones que enfatizan la eficiencia y la previsibilidad. Eso es hasta que, por supuesto, el costo de oportunidad de no realizar pruebas se hace evidente y se pierde tiempo y vidas preciosas.
Para reducir la incertidumbre, las organizaciones deben hacer que las pruebas sean una parte integral de lo que hacen, incluso cuando los presupuestos son ajustados. Una buena prueba mostrará qué funciona y no funciona y mejorará la toma de decisiones, ya sea sobre el diseño de un producto, la implementación de una nueva política o cómo tratar a los pacientes.
Pero aquí está el dilema: a pesar de estar inundados de información proveniente de todas las direcciones, los tomadores de decisiones de hoy operan en un mundo incierto donde carecen de los datos correctos para informar las decisiones estratégicas y tácticas. En consecuencia, para bien o para mal, sus acciones tienden a depender de la experiencia, la intuición y las creencias. Pero esto con demasiada frecuencia no funciona.
Lo que sí funciona es crear un entorno donde se fomente la curiosidad de los empleados, los datos superen las opiniones y los líderes adopten un nuevo modelo de gestión. Aunque mi investigación ha identificado más elementos culturales, creo que los tres siguientes son especialmente importantes durante la crisis de Covid-19.
Cultiva de la curiosidad. Las pruebas sorprenderán a las personas, por definición: ¡Realizamos pruebas para descubrir lo que no sabemos! Todos en una organización, desde el liderazgo hacia abajo, deben valorar tales sorpresas, a pesar de la dificultad de asignarles una cifra en dólares y la imposibilidad de predecir cuándo y con qué frecuencia ocurrirán. Las personas curiosas prosperan cuando se sienten seguras en su lugar de trabajo y no se les culpa por descubrir verdades incómodas. Cuando las empresas adopten esta mentalidad, prevalecerá la curiosidad y las personas verán predicciones erróneas, no como errores costosos sino como oportunidades de aprendizaje.
En las culturas de prueba, los empleados no se desaniman por la posibilidad de que estén equivocados. "Las personas que prosperan aquí son curiosas, de mente abierta, ansiosas por aprender y resolver las cosas, y están de acuerdo con que se demuestre lo contrario", me dijo un gerente sénior que supervisa todas las pruebas en Booking.com, la plataforma de alojamiento en línea más grande del mundo. . Los reclutadores de la firma buscan a esas personas, y para asegurarse de que estén facultados para seguir sus instintos, la empresa somete a los nuevos empleados a través de un riguroso proceso de incorporación, que incluye capacitación en su plataforma de prueba en línea, y luego les da acceso a todas las pruebas. herramientas.
Insista en que los datos triunfan sobre las opiniones. Los resultados de la prueba deben prevalecer con pocas excepciones cuando chocan con opiniones fuertes, sin importar de quién sean las opiniones. Esta debe ser la actitud de los líderes, pero es raro en la mayoría de las organizaciones por una razón comprensible: la naturaleza humana. Tendemos a aceptar felizmente los resultados "buenos" que confirman nuestros prejuicios, pero desafiamos e investigamos a fondo los resultados "malos" que van en contra de nuestras suposiciones. A menos que se reconozca este simple hecho, los líderes nunca apreciarán el verdadero valor de las primeras pruebas y las priorizarán. Las sorpresas de tales pruebas son especialmente deseables cuando se han hecho pocos compromisos y las organizaciones tienen tiempo para reaccionar.
Conseguir que los primeros rangos cumplan con esta regla no es fácil. (Como el escritor estadounidense Upton Sinclair bromeó una vez: "Es difícil lograr que un hombre entienda algo cuando su salario depende de que no lo entienda"). Pero es vital que lo hagan: nada detiene la movilización de recursos de prueba más rápido que un llamado HiPPO: la opinión de la persona mejor pagada. (O en el caso de lo que ha estado sucediendo en los Estados Unidos, podría decir: "La opinión más alta de la persona política"). Tenga en cuenta que no estoy diciendo que todas las decisiones pueden o deberían basarse solo en pruebas. Algunas cosas son muy difíciles, si no imposibles, para realizar pruebas, por ejemplo, llamadas estratégicas sobre si adquirir una empresa. Pero si se prueba todo lo que se puede probar, alimentará debates de gestión saludables y se volverá instrumental para la toma de decisiones bajo incertidumbre.
Adopta un modelo de liderazgo diferente. Si la mayoría de las decisiones siguen a las pruebas, ¿queda algo que los líderes superiores tengan que hacer, más allá de desarrollar la dirección estratégica de una organización y abordar grandes decisiones, como qué adquisiciones hacer? Por supuesto, en particular, lo siguiente:
Establece un gran desafío. Los empleados necesitan ver cómo las pruebas a gran escala respaldan un objetivo estratégico general. El gran desafío debe desglosarse en hipótesis comprobables y métricas clave de rendimiento. Solo entonces las organizaciones pueden alinearse y trabajar hacia un objetivo común, como las pruebas X por fecha Y.
Establezca sistemas, recursos y diseños organizacionales que permitan realizar pruebas a gran escala. Las pruebas científicas requieren infraestructura: instrumentación, tuberías de datos, científicos, personas y materiales si las pruebas son físicas. Puede haber pruebas confiables disponibles, pero para ampliar las cosas, los líderes senior deben integrar estrechamente la capacidad de prueba en los procesos de una organización. Hacerlo requiere lograr el equilibrio correcto entre centralización y descentralización. También requiere un sentido de urgencia: los líderes deben resistir el llamado Síndrome No inventado aquí, la falta de voluntad para aceptar soluciones externas que funcionen.
Se un ejemplo a seguir. Los líderes tienen que vivir de acuerdo con las mismas reglas que todos los demás y someter a prueba sus opiniones, ideas y decisiones. "No se puede tener un ego, pensando que siempre se sabe mejor", me dijo el ex CEO de Booking.com. “Si yo, como CEO, le dijera a alguien: 'Esto es lo que quiero que hagas porque creo que es bueno para nuestro negocio', los empleados literalmente me mirarían y dirían: 'OK, está bien, vamos para probarlo y ver si tienes razón "." Los jefes deberían mostrar humildad intelectual y no tener miedo de admitir: "No sé". Deberían prestar atención al consejo de Francis Bacon, el padre del método científico: “Si un hombre comienza con certezas, terminará en dudas; pero si se contenta con comenzar con dudas, terminará en certezas ".
Sobre todo, los líderes necesitan entender que las palabras pueden afectar el comportamiento. Si las pruebas de prueba no se valoran o invitan explícitamente porque pueden interferir con las relaciones públicas u otros objetivos, se impedirá el progreso. La conclusión de Richard Feynman, el famoso físico que participó en la investigación del accidente del transbordador espacial Challenger de 1986, suena especialmente cierto durante estos tiempos difíciles: "... la realidad debe tener prioridad sobre las relaciones públicas, porque la naturaleza no puede ser engañada".
Stefan Thomke es profesor de administración de empresas de William Barclay Harding en la Harvard Business School. Es una autoridad líder en la gestión de la experimentación e innovación empresarial y ha trabajado con muchas compañías globales en el desarrollo de productos, procesos y tecnología. Es autor de Experimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments (HBR Press, 2020).
Cultura organizacional
Harvard Business Review
"Las pruebas son el mayor problema al que nos enfrentamos", dijo Peter Slavin, presidente del Hospital General de Massachusetts, recientemente en una mesa redonda sobre Covid-19 en la Facultad de Medicina de Harvard. Si bien Corea del Sur había evaluado a unas 4.000 personas por millón de su población en ese momento, Estados Unidos acababa de realizar cinco pruebas por millón, a pesar de que ambos informaron sus primeros casos esencialmente al mismo tiempo (el 21 y el 20 de enero) . La discrepancia fue sorprendente porque el genoma del virus había estado disponible desde enero y los científicos descubrieron los diagnósticos poco después, utilizando métodos moleculares probados descubiertos por primera vez en la década de 1970.
El valor de una prueba proviene de su llamada especificidad y sensibilidad: los pacientes infectados deben identificarse correctamente como infectados, los pacientes que no portan el virus deben ser diagnosticados como tales, y las personas que, sin saberlo, tenían la infección, deben someterse a pruebas de inmunidad. . Esto nos ayuda a comprender quién está infectado, dónde se produjo la infección y cómo se transmitió el virus.
Las pruebas también son necesarias para abordar la incertidumbre en la toma de decisiones sobre el tratamiento del paciente, la asignación de recursos, la política y mucho más. Respuestas a preguntas como "¿Cuándo debemos relajar las medidas de distanciamiento social y para quién?" o "¿Cuántos ventiladores se necesitan en los hospitales?" son vitales para nuestra recuperación económica y resultados de salud pública y no se pueden responder sin datos de prueba confiables. Para encontrar respuestas se requieren organizaciones en las que cada empleado adopte las pruebas (en acción y orientación), de arriba a abajo. "Probar temprano y con frecuencia" debe ser el espíritu de una organización.
Si las pruebas son tan valiosas, ¿por qué Estados Unidos no estaba preparado para implementar pruebas rápidamente, incluso antes de que Covid-19 llegara al país? En las últimas semanas, los medios estadounidenses se han centrado en los kits de prueba defectuosos de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC), la renuencia de la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) para aprobar nuevas pruebas, problemas de fabricación, trámites burocráticos del gobierno y el presidente Trump declaraciones contradictorias o incluso falsas sobre la disponibilidad y la necesidad de pruebas.
He estudiado y escrito sobre pruebas durante más de dos décadas y puedo decirles que la razón central es a menudo la cultura. Para prácticamente todas las organizaciones, no solo las que se dedican al cuidado de la salud, tener una estrategia de prueba y construir una cultura para ejecutarla es crucial cuando se trata de una crisis. Una y otra vez, he visto cómo, a medida que las organizaciones intentan escalar la capacidad de prueba, a menudo descubren que los obstáculos no son la tecnología, sino comportamientos, creencias y valores compartidos. Las pruebas tempranas ya menudo se consideran un desperdicio a los ojos de las organizaciones que enfatizan la eficiencia y la previsibilidad. Eso es hasta que, por supuesto, el costo de oportunidad de no realizar pruebas se hace evidente y se pierde tiempo y vidas preciosas.
Para reducir la incertidumbre, las organizaciones deben hacer que las pruebas sean una parte integral de lo que hacen, incluso cuando los presupuestos son ajustados. Una buena prueba mostrará qué funciona y no funciona y mejorará la toma de decisiones, ya sea sobre el diseño de un producto, la implementación de una nueva política o cómo tratar a los pacientes.
Pero aquí está el dilema: a pesar de estar inundados de información proveniente de todas las direcciones, los tomadores de decisiones de hoy operan en un mundo incierto donde carecen de los datos correctos para informar las decisiones estratégicas y tácticas. En consecuencia, para bien o para mal, sus acciones tienden a depender de la experiencia, la intuición y las creencias. Pero esto con demasiada frecuencia no funciona.
Lo que sí funciona es crear un entorno donde se fomente la curiosidad de los empleados, los datos superen las opiniones y los líderes adopten un nuevo modelo de gestión. Aunque mi investigación ha identificado más elementos culturales, creo que los tres siguientes son especialmente importantes durante la crisis de Covid-19.
Cultiva de la curiosidad. Las pruebas sorprenderán a las personas, por definición: ¡Realizamos pruebas para descubrir lo que no sabemos! Todos en una organización, desde el liderazgo hacia abajo, deben valorar tales sorpresas, a pesar de la dificultad de asignarles una cifra en dólares y la imposibilidad de predecir cuándo y con qué frecuencia ocurrirán. Las personas curiosas prosperan cuando se sienten seguras en su lugar de trabajo y no se les culpa por descubrir verdades incómodas. Cuando las empresas adopten esta mentalidad, prevalecerá la curiosidad y las personas verán predicciones erróneas, no como errores costosos sino como oportunidades de aprendizaje.
En las culturas de prueba, los empleados no se desaniman por la posibilidad de que estén equivocados. "Las personas que prosperan aquí son curiosas, de mente abierta, ansiosas por aprender y resolver las cosas, y están de acuerdo con que se demuestre lo contrario", me dijo un gerente sénior que supervisa todas las pruebas en Booking.com, la plataforma de alojamiento en línea más grande del mundo. . Los reclutadores de la firma buscan a esas personas, y para asegurarse de que estén facultados para seguir sus instintos, la empresa somete a los nuevos empleados a través de un riguroso proceso de incorporación, que incluye capacitación en su plataforma de prueba en línea, y luego les da acceso a todas las pruebas. herramientas.
Insista en que los datos triunfan sobre las opiniones. Los resultados de la prueba deben prevalecer con pocas excepciones cuando chocan con opiniones fuertes, sin importar de quién sean las opiniones. Esta debe ser la actitud de los líderes, pero es raro en la mayoría de las organizaciones por una razón comprensible: la naturaleza humana. Tendemos a aceptar felizmente los resultados "buenos" que confirman nuestros prejuicios, pero desafiamos e investigamos a fondo los resultados "malos" que van en contra de nuestras suposiciones. A menos que se reconozca este simple hecho, los líderes nunca apreciarán el verdadero valor de las primeras pruebas y las priorizarán. Las sorpresas de tales pruebas son especialmente deseables cuando se han hecho pocos compromisos y las organizaciones tienen tiempo para reaccionar.
Conseguir que los primeros rangos cumplan con esta regla no es fácil. (Como el escritor estadounidense Upton Sinclair bromeó una vez: "Es difícil lograr que un hombre entienda algo cuando su salario depende de que no lo entienda"). Pero es vital que lo hagan: nada detiene la movilización de recursos de prueba más rápido que un llamado HiPPO: la opinión de la persona mejor pagada. (O en el caso de lo que ha estado sucediendo en los Estados Unidos, podría decir: "La opinión más alta de la persona política"). Tenga en cuenta que no estoy diciendo que todas las decisiones pueden o deberían basarse solo en pruebas. Algunas cosas son muy difíciles, si no imposibles, para realizar pruebas, por ejemplo, llamadas estratégicas sobre si adquirir una empresa. Pero si se prueba todo lo que se puede probar, alimentará debates de gestión saludables y se volverá instrumental para la toma de decisiones bajo incertidumbre.
Adopta un modelo de liderazgo diferente. Si la mayoría de las decisiones siguen a las pruebas, ¿queda algo que los líderes superiores tengan que hacer, más allá de desarrollar la dirección estratégica de una organización y abordar grandes decisiones, como qué adquisiciones hacer? Por supuesto, en particular, lo siguiente:
Establece un gran desafío. Los empleados necesitan ver cómo las pruebas a gran escala respaldan un objetivo estratégico general. El gran desafío debe desglosarse en hipótesis comprobables y métricas clave de rendimiento. Solo entonces las organizaciones pueden alinearse y trabajar hacia un objetivo común, como las pruebas X por fecha Y.
Establezca sistemas, recursos y diseños organizacionales que permitan realizar pruebas a gran escala. Las pruebas científicas requieren infraestructura: instrumentación, tuberías de datos, científicos, personas y materiales si las pruebas son físicas. Puede haber pruebas confiables disponibles, pero para ampliar las cosas, los líderes senior deben integrar estrechamente la capacidad de prueba en los procesos de una organización. Hacerlo requiere lograr el equilibrio correcto entre centralización y descentralización. También requiere un sentido de urgencia: los líderes deben resistir el llamado Síndrome No inventado aquí, la falta de voluntad para aceptar soluciones externas que funcionen.
Se un ejemplo a seguir. Los líderes tienen que vivir de acuerdo con las mismas reglas que todos los demás y someter a prueba sus opiniones, ideas y decisiones. "No se puede tener un ego, pensando que siempre se sabe mejor", me dijo el ex CEO de Booking.com. “Si yo, como CEO, le dijera a alguien: 'Esto es lo que quiero que hagas porque creo que es bueno para nuestro negocio', los empleados literalmente me mirarían y dirían: 'OK, está bien, vamos para probarlo y ver si tienes razón "." Los jefes deberían mostrar humildad intelectual y no tener miedo de admitir: "No sé". Deberían prestar atención al consejo de Francis Bacon, el padre del método científico: “Si un hombre comienza con certezas, terminará en dudas; pero si se contenta con comenzar con dudas, terminará en certezas ".
Sobre todo, los líderes necesitan entender que las palabras pueden afectar el comportamiento. Si las pruebas de prueba no se valoran o invitan explícitamente porque pueden interferir con las relaciones públicas u otros objetivos, se impedirá el progreso. La conclusión de Richard Feynman, el famoso físico que participó en la investigación del accidente del transbordador espacial Challenger de 1986, suena especialmente cierto durante estos tiempos difíciles: "... la realidad debe tener prioridad sobre las relaciones públicas, porque la naturaleza no puede ser engañada".
Stefan Thomke es profesor de administración de empresas de William Barclay Harding en la Harvard Business School. Es una autoridad líder en la gestión de la experimentación e innovación empresarial y ha trabajado con muchas compañías globales en el desarrollo de productos, procesos y tecnología. Es autor de Experimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments (HBR Press, 2020).
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