Cómo negociar con un equipo de adquisiciones
Por Tom KinnairdHal Movius
Negociaciones
Harvard Business Review
Imagine la sensación: después de meses de cortejar a un nuevo cliente, que ha dado todas las indicaciones de que es inminente una adjudicación lucrativa del contrato, recibirá un correo electrónico de su equipo de compras. La carta establece que habrá un proceso de licitación competitiva; que todos los postores deben aceptar por adelantado los términos y condiciones estándar (onerosos), y que cualquier intento de hablar directamente con el cliente resultará en la expulsión del proceso.
Este escenario inquietante es cada vez más familiar para muchos vendedores, y la mayoría asume que negociar es más o menos inútil. Su elección, tal como lo ven, es alejarse o capitular ante las reglas del juego de compras, perdiendo así la oportunidad de una creación de valor potencialmente significativa (y ganancias futuras). Están a punto de entrar en una situación que llamamos "ganar el lanzamiento pero perder la negociación".
En las últimas décadas, hemos entrenado y entrenado a compradores y vendedores en muchas situaciones similares. Hemos visto a compradores perder tiempo y dinero al estructurar lanzamientos de manera que destruyen el valor, y los vendedores pierden tiempo, dinero y equilibrio emocional al navegar esos procesos ingenuamente.
Pero no tiene por qué ser así. En lugar de decidir cómo responder a las últimas y las amenazas, los vendedores pueden usar dos movimientos clave para mejorar su fortuna.
Analiza la configuración. Imaginar cómo una contraparte ve una negociación conduce a resultados más valiosos para ambas partes. Desafortunadamente, los vendedores generalmente están en la oscuridad sobre las suposiciones y hábitos de los profesionales de adquisiciones. Asumen que un proceso de lanzamiento competitivo ha sido cuidadosamente pensado y que refleja las verdaderas prioridades del cliente; de hecho, este no suele ser el caso. Los equipos de adquisiciones suelen pasar a un proceso de lanzamiento competitivo fuertemente controlado y altamente apalancado porque es más fácil de administrar que tratar de negociar simultáneamente con los interesados internos complejos y múltiples proveedores. Además, los líderes de adquisiciones a menudo se ven incentivados por métricas a corto plazo que fomentan una mentalidad de negociación simple de suma cero y fomentan una mentalidad de proceso orientada al control.
Los vendedores también asumen erróneamente que los departamentos de compras tienen la autoridad para imponer reglas y requisitos de proceso. Pregúntele a un Director de Adquisiciones cuánto poder real tiene la adquisición de decisiones en una organización típica y la respuesta es: "sorprendentemente poco". De hecho, las adquisiciones rara vez toman la decisión final, sin importar lo que le digan a los vendedores.
Para evaluar el proceso de decisión, es útil pensar en términos del "ADN" del acuerdo, un término que usamos para diferenciar:
Los vendedores deben preguntar a los creadores de procesos cómo se tomará la decisión final y quién estará involucrado, pero también deben tratar la afirmación de la propiedad de la decisión por adquisición como una hipótesis a ser probada, en lugar de la verdad establecida.
Los vendedores también deben trabajar para comprender los requisitos comerciales clave del comprador y cómo se desarrollaron. Si la Solicitud de propuesta (RFP) ya incluye un conjunto de requisitos comerciales, haga preguntas para aclarar de dónde provienen los requisitos y si realmente capturan el alcance del valor en la mente del cliente. Si no se han proporcionado requisitos comerciales, solicítelos. Los vendedores deben tratar de comprender por parte de los compradores cómo han entendido los intereses (objetivos y preocupaciones) de las diversas partes interesadas internas, cada uno de los cuales puede creer que sus necesidades son más importantes. Preguntar a la contratación sobre el pensamiento que entró en los requisitos del negocio a veces puede conducir a conversaciones y percepciones invaluables sobre lo que es realmente más importante para los clientes internos y por qué.
Finalmente, los vendedores deben pensar cuidadosamente si los requisitos comerciales establecidos reflejan con precisión todos los intereses clave del cliente. Una solicitud de propuesta puede omitir los intereses clave del cliente cuando la adquisición teme que nombrarlos pueda revelar influencia (compartir un deseo de tomar una decisión rápidamente, por ejemplo). También hay intereses típicamente psicológicos y organizativos en juego: los compradores suelen querer ser tratados con respeto, que sus clientes internos los vean como un buen trabajo y evitar sentirse expuestos por falta de conocimientos técnicos o de mercado. Dado que el cumplimiento de intereses no declarados a veces puede influir profundamente tanto en el proceso como en los resultados, los vendedores son inteligentes para diseñar soluciones y desplegar tácticas de comunicación que anticipen y cumplan tanto los intereses no declarados como los requisitos comerciales establecidos.
Da forma al proceso
Después de haber trabajado para comprender la configuración, los vendedores casi siempre pueden encontrar oportunidades para desafiar cortésmente, interrumpir y cambiar las reglas de un lanzamiento competitivo. El poder en la negociación proviene de muchas fuentes diferentes: la fortaleza de las alternativas sin acuerdo de cada parte; la dependencia actual o futura de una parte de otra; el poder de una solución única y receptiva; el poder de los precedentes, criterios y puntos de referencia; el poder de dar forma a la reputación u oportunidades futuras de la otra parte, y así sucesivamente. Enfrentar a muchos competidores no le roba a cada vendedor todo el poder.
Además, la potencia es casi siempre dinámica durante un proceso de lanzamiento. Un vendedor a menudo puede encontrar influencia en el momento preciso cuando está a punto de entrar en un campo de juego, particularmente en situaciones en las que su inclusión es deseable para el cliente (por ejemplo, un vendedor titular o alguien con quien el tomador de decisiones ha trabajado antes). Supongamos, por ejemplo, que la solicitud de propuesta de compra adjunta un contrato de suministro estándar que contiene términos y condiciones legales onerosos y unilaterales (términos de pago extendidos, disposiciones de responsabilidad ilimitada, pérdidas consecuentes sin límite, reclamos de propiedad de toda la propiedad intelectual, etc.). Ante la pérdida de un vendedor muy valioso que no está preparado para aceptar las cláusulas contractuales irrazonables, un comprador a menudo hará concesiones de proceso a ese vendedor o a todos los vendedores.
A medida que avanza una presentación, el comprador puede proporcionar plantillas y hojas de cálculo que deben completarse de una manera muy específica y restrictiva (a veces definida por una descripción estrecha o incompleta del verdadero problema comercial). Se les puede decir a los vendedores que el incumplimiento dentro del formato de respuesta conducirá a la descalificación del campo. Si bien está diseñado para ayudar a las adquisiciones a comparar las respuestas más fácilmente, tales restricciones pueden dificultar la propuesta de soluciones de creación de valor, y los vendedores pueden considerar tres movimientos cortésmente disruptivos, enfatizando por qué podrían ayudar al comprador a obtener un mayor valor:
Hacia el final del proceso de lanzamiento, los compradores generalmente reducen el campo a una lista corta, buscando mantener el apalancamiento mediante tácticas de proceso agresivas. Pueden ejecutar subastas electrónicas donde el precio está aislado de todos los demás problemas; o establecer fechas límite para la presentación de los precios finales. Este es un momento en el proceso cuando los vendedores están en mayor riesgo; porque los costos hundidos del pitcheo, las expectativas internas de liderazgo y la presión, y la posibilidad de ganar pueden conducir a concesiones significativas y unilaterales.
En estos momentos, los vendedores deben permanecer disciplinados. Si bien confían en su capacidad de crear valor para el comprador, también pueden mantener la calma al recordar que, en esta etapa tardía, es muy probable que los compradores ya hayan identificado a un ganador y simplemente estén usando a los otros vendedores como palanca para mejorar en precio y condiciones. Este es particularmente el caso cuando la compra es compleja y el alcance del valor para el comprador de encontrar la solución óptima es alto.
En lugar de seguir pasivamente, los vendedores pueden dar forma proactiva al final del juego a través de tres movimientos. Primero, los vendedores pueden proponer un período de negociación exclusiva en el que los intereses de ambas partes puedan explorarse por completo, y las opciones mejoradas y reempaquetadas. En segundo lugar, pueden emplear plazos, un momento en el que se debe aceptar una propuesta, o en el que se debe tomar una decisión de adjudicación, después de lo cual el vendedor se retira del campo. Finalmente, después de que el comprador anuncia que el trabajo ha sido adjudicado, pero antes de que se hayan acordado los contratos legales, los vendedores pueden retrasar la entrega de productos o servicios hasta que se hayan acordado los términos clave del contrato.
Un nuevo enfoque Los vendedores a menudo lamentan las tácticas y restricciones impuestas en los lanzamientos competitivos. Pero la adquisición no va a desaparecer como una función en el corto plazo, ni debería hacerlo. Si bien podemos esperar que los profesionales de adquisiciones trabajen para mejorar los procesos de lanzamiento, los vendedores deben aprender mientras tanto a ser participantes más proactivos al acercarse, navegar y dar forma a los lanzamientos competitivos de manera que promuevan ganancias mutuas, en lugar de victorias pírricas, para ellos y sus clientes.
Tom Kinnaird es ex director de adquisiciones en WPP, la compañía de comunicaciones de marketing más grande del mundo, y ha sido un negociador profesional durante 30 años. Es director general de Kinnaird Negotiation, trabaja a nivel internacional para ayudar a los líderes con el desarrollo de habilidades de negociación, así como también entrena a individuos y equipos a través de negociaciones complejas y desafiantes.
Hal Movius es un psicólogo que ayuda a los líderes, equipos y organizaciones a comunicarse y negociar de manera más efectiva. El Dr. Movius es presidente de Movius Consulting y es autor de dos libros, así como de numerosos artículos, artículos y simulaciones.
Negociaciones
Harvard Business Review
Imagine la sensación: después de meses de cortejar a un nuevo cliente, que ha dado todas las indicaciones de que es inminente una adjudicación lucrativa del contrato, recibirá un correo electrónico de su equipo de compras. La carta establece que habrá un proceso de licitación competitiva; que todos los postores deben aceptar por adelantado los términos y condiciones estándar (onerosos), y que cualquier intento de hablar directamente con el cliente resultará en la expulsión del proceso.
Este escenario inquietante es cada vez más familiar para muchos vendedores, y la mayoría asume que negociar es más o menos inútil. Su elección, tal como lo ven, es alejarse o capitular ante las reglas del juego de compras, perdiendo así la oportunidad de una creación de valor potencialmente significativa (y ganancias futuras). Están a punto de entrar en una situación que llamamos "ganar el lanzamiento pero perder la negociación".
En las últimas décadas, hemos entrenado y entrenado a compradores y vendedores en muchas situaciones similares. Hemos visto a compradores perder tiempo y dinero al estructurar lanzamientos de manera que destruyen el valor, y los vendedores pierden tiempo, dinero y equilibrio emocional al navegar esos procesos ingenuamente.
Pero no tiene por qué ser así. En lugar de decidir cómo responder a las últimas y las amenazas, los vendedores pueden usar dos movimientos clave para mejorar su fortuna.
Analiza la configuración. Imaginar cómo una contraparte ve una negociación conduce a resultados más valiosos para ambas partes. Desafortunadamente, los vendedores generalmente están en la oscuridad sobre las suposiciones y hábitos de los profesionales de adquisiciones. Asumen que un proceso de lanzamiento competitivo ha sido cuidadosamente pensado y que refleja las verdaderas prioridades del cliente; de hecho, este no suele ser el caso. Los equipos de adquisiciones suelen pasar a un proceso de lanzamiento competitivo fuertemente controlado y altamente apalancado porque es más fácil de administrar que tratar de negociar simultáneamente con los interesados internos complejos y múltiples proveedores. Además, los líderes de adquisiciones a menudo se ven incentivados por métricas a corto plazo que fomentan una mentalidad de negociación simple de suma cero y fomentan una mentalidad de proceso orientada al control.
Los vendedores también asumen erróneamente que los departamentos de compras tienen la autoridad para imponer reglas y requisitos de proceso. Pregúntele a un Director de Adquisiciones cuánto poder real tiene la adquisición de decisiones en una organización típica y la respuesta es: "sorprendentemente poco". De hecho, las adquisiciones rara vez toman la decisión final, sin importar lo que le digan a los vendedores.
Para evaluar el proceso de decisión, es útil pensar en términos del "ADN" del acuerdo, un término que usamos para diferenciar:
- Propietarios de decisiones (¿quién aprueba o puede bloquear la decisión final?)
- Negociadores - o establecedores de procesos de negociación (como adquisiciones)
- Defensores / asesores (que tienen un interés en el resultado y / o pueden dar forma a los criterios de decisión) o proceso.
Los vendedores deben preguntar a los creadores de procesos cómo se tomará la decisión final y quién estará involucrado, pero también deben tratar la afirmación de la propiedad de la decisión por adquisición como una hipótesis a ser probada, en lugar de la verdad establecida.
Los vendedores también deben trabajar para comprender los requisitos comerciales clave del comprador y cómo se desarrollaron. Si la Solicitud de propuesta (RFP) ya incluye un conjunto de requisitos comerciales, haga preguntas para aclarar de dónde provienen los requisitos y si realmente capturan el alcance del valor en la mente del cliente. Si no se han proporcionado requisitos comerciales, solicítelos. Los vendedores deben tratar de comprender por parte de los compradores cómo han entendido los intereses (objetivos y preocupaciones) de las diversas partes interesadas internas, cada uno de los cuales puede creer que sus necesidades son más importantes. Preguntar a la contratación sobre el pensamiento que entró en los requisitos del negocio a veces puede conducir a conversaciones y percepciones invaluables sobre lo que es realmente más importante para los clientes internos y por qué.
Finalmente, los vendedores deben pensar cuidadosamente si los requisitos comerciales establecidos reflejan con precisión todos los intereses clave del cliente. Una solicitud de propuesta puede omitir los intereses clave del cliente cuando la adquisición teme que nombrarlos pueda revelar influencia (compartir un deseo de tomar una decisión rápidamente, por ejemplo). También hay intereses típicamente psicológicos y organizativos en juego: los compradores suelen querer ser tratados con respeto, que sus clientes internos los vean como un buen trabajo y evitar sentirse expuestos por falta de conocimientos técnicos o de mercado. Dado que el cumplimiento de intereses no declarados a veces puede influir profundamente tanto en el proceso como en los resultados, los vendedores son inteligentes para diseñar soluciones y desplegar tácticas de comunicación que anticipen y cumplan tanto los intereses no declarados como los requisitos comerciales establecidos.
Da forma al proceso
Después de haber trabajado para comprender la configuración, los vendedores casi siempre pueden encontrar oportunidades para desafiar cortésmente, interrumpir y cambiar las reglas de un lanzamiento competitivo. El poder en la negociación proviene de muchas fuentes diferentes: la fortaleza de las alternativas sin acuerdo de cada parte; la dependencia actual o futura de una parte de otra; el poder de una solución única y receptiva; el poder de los precedentes, criterios y puntos de referencia; el poder de dar forma a la reputación u oportunidades futuras de la otra parte, y así sucesivamente. Enfrentar a muchos competidores no le roba a cada vendedor todo el poder.
Además, la potencia es casi siempre dinámica durante un proceso de lanzamiento. Un vendedor a menudo puede encontrar influencia en el momento preciso cuando está a punto de entrar en un campo de juego, particularmente en situaciones en las que su inclusión es deseable para el cliente (por ejemplo, un vendedor titular o alguien con quien el tomador de decisiones ha trabajado antes). Supongamos, por ejemplo, que la solicitud de propuesta de compra adjunta un contrato de suministro estándar que contiene términos y condiciones legales onerosos y unilaterales (términos de pago extendidos, disposiciones de responsabilidad ilimitada, pérdidas consecuentes sin límite, reclamos de propiedad de toda la propiedad intelectual, etc.). Ante la pérdida de un vendedor muy valioso que no está preparado para aceptar las cláusulas contractuales irrazonables, un comprador a menudo hará concesiones de proceso a ese vendedor o a todos los vendedores.
A medida que avanza una presentación, el comprador puede proporcionar plantillas y hojas de cálculo que deben completarse de una manera muy específica y restrictiva (a veces definida por una descripción estrecha o incompleta del verdadero problema comercial). Se les puede decir a los vendedores que el incumplimiento dentro del formato de respuesta conducirá a la descalificación del campo. Si bien está diseñado para ayudar a las adquisiciones a comparar las respuestas más fácilmente, tales restricciones pueden dificultar la propuesta de soluciones de creación de valor, y los vendedores pueden considerar tres movimientos cortésmente disruptivos, enfatizando por qué podrían ayudar al comprador a obtener un mayor valor:
- Reimaginando el problema comercial: un vendedor puede completar la plantilla, al mismo tiempo que desafía la premisa del problema comercial que el comprador ha descrito en la RFP, y proporciona una respuesta adicional y separada al problema que creen que al cliente realmente le importa .
- Ofreciendo múltiples paquetes: un vendedor puede proporcionar una respuesta usando el formato requerido y proporcionar varias otras propuestas que pueden variar el alcance, el personal, los puntos de precio y los modelos de incentivos o compensaciones. Proporcionar MESO (ofertas simultáneas equivalentes múltiples) es una forma efectiva para que los vendedores demuestren creatividad y esfuerzo en la resolución de problemas, para proporcionar un contexto para la relación entre precio y valor, y para descubrir las verdaderas preferencias del comprador.
- Omitir las restricciones de comunicación: si bien este movimiento debe considerarse cuidadosamente, omitiendo las restricciones de comunicación irrazonables, hablando directamente con el cliente o contactando al cliente o al propietario de la decisión en un resumen de comprensión, o un resumen de lo que se ha propuesto y por qué. a veces ayudan a aclarar qué es realmente lo más importante en una solución, o si un requisito es realmente crítico.
Hacia el final del proceso de lanzamiento, los compradores generalmente reducen el campo a una lista corta, buscando mantener el apalancamiento mediante tácticas de proceso agresivas. Pueden ejecutar subastas electrónicas donde el precio está aislado de todos los demás problemas; o establecer fechas límite para la presentación de los precios finales. Este es un momento en el proceso cuando los vendedores están en mayor riesgo; porque los costos hundidos del pitcheo, las expectativas internas de liderazgo y la presión, y la posibilidad de ganar pueden conducir a concesiones significativas y unilaterales.
En estos momentos, los vendedores deben permanecer disciplinados. Si bien confían en su capacidad de crear valor para el comprador, también pueden mantener la calma al recordar que, en esta etapa tardía, es muy probable que los compradores ya hayan identificado a un ganador y simplemente estén usando a los otros vendedores como palanca para mejorar en precio y condiciones. Este es particularmente el caso cuando la compra es compleja y el alcance del valor para el comprador de encontrar la solución óptima es alto.
En lugar de seguir pasivamente, los vendedores pueden dar forma proactiva al final del juego a través de tres movimientos. Primero, los vendedores pueden proponer un período de negociación exclusiva en el que los intereses de ambas partes puedan explorarse por completo, y las opciones mejoradas y reempaquetadas. En segundo lugar, pueden emplear plazos, un momento en el que se debe aceptar una propuesta, o en el que se debe tomar una decisión de adjudicación, después de lo cual el vendedor se retira del campo. Finalmente, después de que el comprador anuncia que el trabajo ha sido adjudicado, pero antes de que se hayan acordado los contratos legales, los vendedores pueden retrasar la entrega de productos o servicios hasta que se hayan acordado los términos clave del contrato.
Un nuevo enfoque Los vendedores a menudo lamentan las tácticas y restricciones impuestas en los lanzamientos competitivos. Pero la adquisición no va a desaparecer como una función en el corto plazo, ni debería hacerlo. Si bien podemos esperar que los profesionales de adquisiciones trabajen para mejorar los procesos de lanzamiento, los vendedores deben aprender mientras tanto a ser participantes más proactivos al acercarse, navegar y dar forma a los lanzamientos competitivos de manera que promuevan ganancias mutuas, en lugar de victorias pírricas, para ellos y sus clientes.
Tom Kinnaird es ex director de adquisiciones en WPP, la compañía de comunicaciones de marketing más grande del mundo, y ha sido un negociador profesional durante 30 años. Es director general de Kinnaird Negotiation, trabaja a nivel internacional para ayudar a los líderes con el desarrollo de habilidades de negociación, así como también entrena a individuos y equipos a través de negociaciones complejas y desafiantes.
Hal Movius es un psicólogo que ayuda a los líderes, equipos y organizaciones a comunicarse y negociar de manera más efectiva. El Dr. Movius es presidente de Movius Consulting y es autor de dos libros, así como de numerosos artículos, artículos y simulaciones.
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