¿Su equipo tiene un problema de responsabilidad?
Por Melissa Raffoni
Empleados en desarrollo
Harvard Business Review
“Necesitamos responsabilizar a las personas”. ¿Cuántas veces has dicho esto en el último año? Cuando las cosas no van bien, tal vez sus números han bajado, no ha cumplido sus objetivos o su tubería está seca, es fácil recurrir a este mantra familiar. Pero cuando lo dices, lo que los miembros de tu equipo realmente escuchan es: "Me estás decepcionando" o "Estamos fallando". En lugar de encender un fuego inspirado debajo de las personas, puedes desinflarlos.
Si bien indudablemente habrá momentos en que su equipo podría hacer un esfuerzo más centrado, en mi experiencia, una "falta de responsabilidad" rara vez es intencional. Más a menudo, es el resultado de un problema subyacente, como roles y responsabilidades poco claros, recursos limitados, una estrategia deficiente u objetivos poco realistas. Esta es la razón por la cual los líderes que no aceptan una declaración de responsabilidad a menudo terminan golpeando un muro y sintiéndose aún más frustrados.
Además, verbalizar que existe una "falta de responsabilidad" en su equipo puede resultar fácilmente amenazante o condescendiente para las personas del lado receptor. Esto no es productivo cuando intenta inspirar un cambio y, lo que es más importante, no lo ayuda a llegar a la raíz del problema.
Cuando necesite presionar a quienes lo rodean para obtener mejores resultados (eso es realmente lo que está buscando, ¿verdad?), Un mejor enfoque es abordar el problema con una mentalidad de liderazgo. Utilice los siguientes pasos para guiarse sobre cómo iniciar la conversación, identificar el problema real en cuestión y ejecutar un plan que lo ayudará a resolverlo.
Consulte con usted primero.
Cuando un problema laboral le causa estrés, apuntar "hacia afuera" y culpar a los demás es un primer instinto normal. Pero si desea tener una conversación productiva con alguien que parece "simplemente no entenderlo", primero considere si puede estar contribuyendo al problema (incluso sin querer). En lugar de preguntar: "¿Por qué no están haciendo su parte?", Pregunte "¿Hay algo que pueda hacer de manera diferente para ayudar?"
Si bien debe evitar sentirse obligado a completar el trabajo de otra persona, es beneficioso considerar si las brechas en la comunicación, el proceso u otras áreas los retrasan a ambos.
Antes incluso de acercarse a la otra persona, considere:
La autoconciencia es un súper poder de liderazgo, y reflexionar de esta manera puede ayudarlo a reconocer cualquier patrón inútil en el que pueda caer.
Otro consejo para aumentar su autoconciencia es prestar atención a lo que sucede en su cuerpo. Cuando piensa en tener esta discusión con el miembro de su equipo, ¿se siente tenso? ¿Aprieta la mandíbula, inquieta, acelera, rebota la pierna, cambia el afecto facial, habla más o se apaga? Por ejemplo, si se encuentra en una situación de deslumbramiento intenso, vea si puede hacer una pausa y cambiar a una mirada más clara o más suave. Conocer sus reacciones físicas puede ayudarlo a identificar sentimientos de ira, frustración o incomodidad que pueda estar enterrando. También le ayudará a estar más en sintonía con la forma en que su lenguaje corporal puede afectar negativamente a los demás. Trabaje para cambiar su mentalidad de un lugar de hostilidad a un lugar de curiosidad con respecto a cómo puede ayudar.
Cree un ambiente seguro para la otra persona.
Después de que se haya registrado con usted mismo, y se sienta listo para abordar la conversación desde un lugar de curiosidad, recuerde tener en cuenta su tono, ya sea que inicie una reunión en persona o por correo electrónico. Un buen lugar para comenzar es preguntarle a la persona si puede programar algún tiempo o concertar una cita con ella para discutir un desafío comercial. Hacer una cita muestra su compromiso de tomarse el tiempo para escuchar. Además, cuando enmarca el tema en torno a un desafío empresarial, elimina el riesgo de señalar con el dedo e indica que tiene suficiente respeto para colaborar.
Una vez que haya configurado el tiempo para hablar, comience la conversación haciendo preguntas. Por ejemplo, si a un miembro de su equipo le faltan plazos constantemente, puede comenzar diciendo: "Me di cuenta de que parece que necesita un poco más de tiempo para hacer el trabajo últimamente". Proporcione ejemplos específicos y luego pregunte: "¿Qué puede Qué hacemos para ayudarlo a retomar el camino? "Si un miembro del equipo no ha logrado alcanzar sus objetivos trimestrales, podría decir algo tan simple como:" ¿Cómo cree que ha ido su trabajo este trimestre? "y evaluar su reacción inicial .
Evite saltar directamente a la retroalimentación crítica o usar un lenguaje crítico como, "¿Por qué debería ...", "Debería haber ..." o "Eso está mal". Ayuda a asumir una intención positiva en la otra persona. El objetivo aquí es escuchar y permanecer genuinamente abiertos a su "toma" de las cosas.
Escuchar, prestar atención y comprender las necesidades y motivaciones de la otra persona lo ayudará a dejar de lado cualquier suposición que pueda estar haciendo sobre su carácter. Puede descubrir que no son "flojos", "incapaces" o "poco confiables", sino que no tienen claros los objetivos de la organización y, por lo tanto, no están priorizando adecuadamente los proyectos. Puede descubrir que necesitan más comentarios para hacer su mejor trabajo, o que otros obstáculos los están frenando. Si bien ninguna de estas cosas excusa por completo la falta de iniciativa o seguimiento, comprender los problemas subyacentes puede darle una idea clara sobre cómo avanzar.
Cuando solo eres consciente de lo que estás tratando de lograr, sin tener en cuenta la experiencia de los demás, puedes caer fácilmente en el hábito de avergonzar o culpar. Si el miembro de su equipo siente que realmente se los está escuchando, es más probable que se sientan emocionalmente seguros y trabajen con usted para resolver el problema. Ya sea que esté en una posición de liderazgo o que busque ser un mejor compañero, escuchar con intención positiva es una habilidad que lo ayudará a alcanzar su meta.
Asegúrese de que haya claridad y un acuerdo mutuo sobre cómo avanzar.
Ahora que ha identificado cualquier problema subyacente, es hora de aclarar que su intención al iniciar esta conversación es abordar el núcleo del problema y acordar el camino a seguir (teniendo en cuenta la información nueva que acaba de recibir). Ya sea que su objetivo sea ayudar a un informe directo a cumplir con los plazos o colaborar de manera más efectiva con un miembro del equipo en un proyecto, es vital asegurarse de que ambos entiendan cuál es el problema, cómo abordarlo, cómo se ve el éxito, qué necesita por hacer, por quién y cuándo lograrlo.
Puede comenzar recapitulando lo que ha escuchado de ellos hasta ahora para asegurarse de que comprende de dónde provienen. Una vez que confirman que "lo entiendes", reconoce que lo que han compartido tiene sentido. Es importante tener en cuenta que "tener sentido" no significa necesariamente que esté de acuerdo, solo significa que tiene claro su punto de vista.
Luego, posee y expresa directamente tu frustración personal con lo que ves que es el problema. Por ejemplo, podría decir: “Sé que no está incumpliendo intencionalmente los plazos, y ahora tengo una comprensión más clara de todo lo que tiene en su plato. Pero cuando no cumple con los plazos, el resultado es que tengo que asumir su trabajo inacabado, lo que me hace retrasarme en mis propios proyectos. A menudo me siento frustrado por esto ".
Finalmente, pregunte si la otra persona estaría dispuesta a probar algunas estrategias nuevas para abordar el problema. Su enfoque para este último paso puede variar según con quién tenga la conversación. Si está hablando con un informe directo, por ejemplo, podría decir: “Quiero prepararlo para el éxito aquí. Para asegurarnos de que estamos en la misma página, ¿puede repetirme lo que entiende que es el problema y podemos trabajar juntos en un plan para avanzar? ”Si se enfrenta a un compañero, un mejor enfoque puede ser,“ Basado En nuestra conversación, tratemos de acordar un conjunto mutuo de objetivos y luego hagamos una lluvia de ideas sobre cómo podríamos desarrollar un enfoque para lograr esos objetivos".
En todos los casos, trate de demostrar empatía y trabaje hacia un compromiso mutuo en torno a un objetivo. A partir de ahí, puede hacer una lluvia de ideas y aceptar algunos de los siguientes pasos concretos.
Comprométase a preparar a aquellos con quienes trabaja para el éxito.
Cuando comience a diseñar su plan, trabaje con su colega para establecer expectativas realistas. Esta es la única forma de asegurarse de que ambos estén preparados para ganar. Ya sea que esté trabajando con un compañero, un informe directo o incluso alguien por encima de usted, antes de acordar los próximos pasos, pregúnteles (y usted mismo): ¿Se siente todo esto posible, dado todo lo demás en nuestros platos? Si la respuesta es negativa para cualquiera de ustedes, regrese al tablero de dibujo.
Por ejemplo, imagine que el miembro de su equipo parece inexplicable porque no ha logrado cumplir con sus objetivos de ventas trimestrales. Después de discutir el problema con ellos, puede descubrir que el verdadero problema es que carecen de confianza en su conocimiento sobre el producto. Quizás empujarlos a hacer más lanzamientos no es el siguiente paso correcto. En cambio, con una mentalidad de "el éxito genera éxito", concéntrese en brindarles lo que necesitan para poder posicionar mejor el producto. Si el objetivo es cerrar 20 acuerdos en el próximo trimestre, puede optar por reducir el objetivo temporalmente y proporcionarles más capacitación para que estén mejor preparados para el siguiente trimestre y puedan volver a la cuota.
No importa cuál sea la situación, debe ser prudente: reducir, replantear, ofrecer apoyo o delegar el trabajo a otros cuando sea necesario. Su plan revisado puede ser más pequeño de lo que había previsto originalmente, pero a menudo los pequeños pasos conducen a caminar y luego a correr.
Rastree y mida regularmente el progreso.
Has oído hablar de la importancia de dejar un rastro de papel. Si bien no usamos mucho el papel en estos días, la lección es la misma. Asegúrese de obtener el plan acordado por escrito para que pueda revisarse en el futuro si alguna vez hay alguna pregunta sobre lo que se decidió originalmente. No solo lo configures y lo olvides. Determine qué herramientas de comunicación utilizará para verificar el progreso.
Algunas herramientas útiles incluyen:
Los documentos anteriores lo ayudarán a identificar lo que funciona y lo que no funciona durante un período de tiempo, así como el curso correcto según sea necesario.
Solicitar más responsabilidad no es la respuesta a su problema. Cualquiera puede expresar su frustración en torno a un tema, pero aquellos que aprovechan la autoconciencia y la empatía no solo encuentran soluciones efectivas sino que también forman equipos y colegas ganadores de por vida. Si quieres ser un líder o compañero de siguiente nivel, uno con el que la gente realmente quiera trabajar, cambia tu mentalidad y practica estos cinco pasos. Terminarás obteniendo mejores resultados, cambios más impactantes y reduciendo tu propia frustración para arrancar.
Melissa Raffoni es CEO de The Raffoni Group, una firma boutique de servicios profesionales que ayuda a los CEO a alcanzar sus más altas ambiciones mientras mejora la calidad de sus vidas personales y profesionales. Es reconocida por su liderazgo de pensamiento en las áreas de efectividad, estrategia, ejecución, liderazgo y alineamiento organizacional del CEO.
Empleados en desarrollo
Harvard Business Review
“Necesitamos responsabilizar a las personas”. ¿Cuántas veces has dicho esto en el último año? Cuando las cosas no van bien, tal vez sus números han bajado, no ha cumplido sus objetivos o su tubería está seca, es fácil recurrir a este mantra familiar. Pero cuando lo dices, lo que los miembros de tu equipo realmente escuchan es: "Me estás decepcionando" o "Estamos fallando". En lugar de encender un fuego inspirado debajo de las personas, puedes desinflarlos.
Si bien indudablemente habrá momentos en que su equipo podría hacer un esfuerzo más centrado, en mi experiencia, una "falta de responsabilidad" rara vez es intencional. Más a menudo, es el resultado de un problema subyacente, como roles y responsabilidades poco claros, recursos limitados, una estrategia deficiente u objetivos poco realistas. Esta es la razón por la cual los líderes que no aceptan una declaración de responsabilidad a menudo terminan golpeando un muro y sintiéndose aún más frustrados.
Además, verbalizar que existe una "falta de responsabilidad" en su equipo puede resultar fácilmente amenazante o condescendiente para las personas del lado receptor. Esto no es productivo cuando intenta inspirar un cambio y, lo que es más importante, no lo ayuda a llegar a la raíz del problema.
Cuando necesite presionar a quienes lo rodean para obtener mejores resultados (eso es realmente lo que está buscando, ¿verdad?), Un mejor enfoque es abordar el problema con una mentalidad de liderazgo. Utilice los siguientes pasos para guiarse sobre cómo iniciar la conversación, identificar el problema real en cuestión y ejecutar un plan que lo ayudará a resolverlo.
Consulte con usted primero.
Cuando un problema laboral le causa estrés, apuntar "hacia afuera" y culpar a los demás es un primer instinto normal. Pero si desea tener una conversación productiva con alguien que parece "simplemente no entenderlo", primero considere si puede estar contribuyendo al problema (incluso sin querer). En lugar de preguntar: "¿Por qué no están haciendo su parte?", Pregunte "¿Hay algo que pueda hacer de manera diferente para ayudar?"
Si bien debe evitar sentirse obligado a completar el trabajo de otra persona, es beneficioso considerar si las brechas en la comunicación, el proceso u otras áreas los retrasan a ambos.
Antes incluso de acercarse a la otra persona, considere:
- ¿He sido claro acerca de mis expectativas?
- ¿He preguntado qué puedo hacer para ayudar?
- ¿Me he tomado el tiempo para hacer una lluvia de ideas y revisar procesos?
- ¿He creado un plan de acción con el miembro de mi equipo?
La autoconciencia es un súper poder de liderazgo, y reflexionar de esta manera puede ayudarlo a reconocer cualquier patrón inútil en el que pueda caer.
Otro consejo para aumentar su autoconciencia es prestar atención a lo que sucede en su cuerpo. Cuando piensa en tener esta discusión con el miembro de su equipo, ¿se siente tenso? ¿Aprieta la mandíbula, inquieta, acelera, rebota la pierna, cambia el afecto facial, habla más o se apaga? Por ejemplo, si se encuentra en una situación de deslumbramiento intenso, vea si puede hacer una pausa y cambiar a una mirada más clara o más suave. Conocer sus reacciones físicas puede ayudarlo a identificar sentimientos de ira, frustración o incomodidad que pueda estar enterrando. También le ayudará a estar más en sintonía con la forma en que su lenguaje corporal puede afectar negativamente a los demás. Trabaje para cambiar su mentalidad de un lugar de hostilidad a un lugar de curiosidad con respecto a cómo puede ayudar.
Cree un ambiente seguro para la otra persona.
Después de que se haya registrado con usted mismo, y se sienta listo para abordar la conversación desde un lugar de curiosidad, recuerde tener en cuenta su tono, ya sea que inicie una reunión en persona o por correo electrónico. Un buen lugar para comenzar es preguntarle a la persona si puede programar algún tiempo o concertar una cita con ella para discutir un desafío comercial. Hacer una cita muestra su compromiso de tomarse el tiempo para escuchar. Además, cuando enmarca el tema en torno a un desafío empresarial, elimina el riesgo de señalar con el dedo e indica que tiene suficiente respeto para colaborar.
Una vez que haya configurado el tiempo para hablar, comience la conversación haciendo preguntas. Por ejemplo, si a un miembro de su equipo le faltan plazos constantemente, puede comenzar diciendo: "Me di cuenta de que parece que necesita un poco más de tiempo para hacer el trabajo últimamente". Proporcione ejemplos específicos y luego pregunte: "¿Qué puede Qué hacemos para ayudarlo a retomar el camino? "Si un miembro del equipo no ha logrado alcanzar sus objetivos trimestrales, podría decir algo tan simple como:" ¿Cómo cree que ha ido su trabajo este trimestre? "y evaluar su reacción inicial .
Evite saltar directamente a la retroalimentación crítica o usar un lenguaje crítico como, "¿Por qué debería ...", "Debería haber ..." o "Eso está mal". Ayuda a asumir una intención positiva en la otra persona. El objetivo aquí es escuchar y permanecer genuinamente abiertos a su "toma" de las cosas.
Escuchar, prestar atención y comprender las necesidades y motivaciones de la otra persona lo ayudará a dejar de lado cualquier suposición que pueda estar haciendo sobre su carácter. Puede descubrir que no son "flojos", "incapaces" o "poco confiables", sino que no tienen claros los objetivos de la organización y, por lo tanto, no están priorizando adecuadamente los proyectos. Puede descubrir que necesitan más comentarios para hacer su mejor trabajo, o que otros obstáculos los están frenando. Si bien ninguna de estas cosas excusa por completo la falta de iniciativa o seguimiento, comprender los problemas subyacentes puede darle una idea clara sobre cómo avanzar.
Cuando solo eres consciente de lo que estás tratando de lograr, sin tener en cuenta la experiencia de los demás, puedes caer fácilmente en el hábito de avergonzar o culpar. Si el miembro de su equipo siente que realmente se los está escuchando, es más probable que se sientan emocionalmente seguros y trabajen con usted para resolver el problema. Ya sea que esté en una posición de liderazgo o que busque ser un mejor compañero, escuchar con intención positiva es una habilidad que lo ayudará a alcanzar su meta.
Asegúrese de que haya claridad y un acuerdo mutuo sobre cómo avanzar.
Ahora que ha identificado cualquier problema subyacente, es hora de aclarar que su intención al iniciar esta conversación es abordar el núcleo del problema y acordar el camino a seguir (teniendo en cuenta la información nueva que acaba de recibir). Ya sea que su objetivo sea ayudar a un informe directo a cumplir con los plazos o colaborar de manera más efectiva con un miembro del equipo en un proyecto, es vital asegurarse de que ambos entiendan cuál es el problema, cómo abordarlo, cómo se ve el éxito, qué necesita por hacer, por quién y cuándo lograrlo.
Puede comenzar recapitulando lo que ha escuchado de ellos hasta ahora para asegurarse de que comprende de dónde provienen. Una vez que confirman que "lo entiendes", reconoce que lo que han compartido tiene sentido. Es importante tener en cuenta que "tener sentido" no significa necesariamente que esté de acuerdo, solo significa que tiene claro su punto de vista.
Luego, posee y expresa directamente tu frustración personal con lo que ves que es el problema. Por ejemplo, podría decir: “Sé que no está incumpliendo intencionalmente los plazos, y ahora tengo una comprensión más clara de todo lo que tiene en su plato. Pero cuando no cumple con los plazos, el resultado es que tengo que asumir su trabajo inacabado, lo que me hace retrasarme en mis propios proyectos. A menudo me siento frustrado por esto ".
Finalmente, pregunte si la otra persona estaría dispuesta a probar algunas estrategias nuevas para abordar el problema. Su enfoque para este último paso puede variar según con quién tenga la conversación. Si está hablando con un informe directo, por ejemplo, podría decir: “Quiero prepararlo para el éxito aquí. Para asegurarnos de que estamos en la misma página, ¿puede repetirme lo que entiende que es el problema y podemos trabajar juntos en un plan para avanzar? ”Si se enfrenta a un compañero, un mejor enfoque puede ser,“ Basado En nuestra conversación, tratemos de acordar un conjunto mutuo de objetivos y luego hagamos una lluvia de ideas sobre cómo podríamos desarrollar un enfoque para lograr esos objetivos".
En todos los casos, trate de demostrar empatía y trabaje hacia un compromiso mutuo en torno a un objetivo. A partir de ahí, puede hacer una lluvia de ideas y aceptar algunos de los siguientes pasos concretos.
Comprométase a preparar a aquellos con quienes trabaja para el éxito.
Cuando comience a diseñar su plan, trabaje con su colega para establecer expectativas realistas. Esta es la única forma de asegurarse de que ambos estén preparados para ganar. Ya sea que esté trabajando con un compañero, un informe directo o incluso alguien por encima de usted, antes de acordar los próximos pasos, pregúnteles (y usted mismo): ¿Se siente todo esto posible, dado todo lo demás en nuestros platos? Si la respuesta es negativa para cualquiera de ustedes, regrese al tablero de dibujo.
Por ejemplo, imagine que el miembro de su equipo parece inexplicable porque no ha logrado cumplir con sus objetivos de ventas trimestrales. Después de discutir el problema con ellos, puede descubrir que el verdadero problema es que carecen de confianza en su conocimiento sobre el producto. Quizás empujarlos a hacer más lanzamientos no es el siguiente paso correcto. En cambio, con una mentalidad de "el éxito genera éxito", concéntrese en brindarles lo que necesitan para poder posicionar mejor el producto. Si el objetivo es cerrar 20 acuerdos en el próximo trimestre, puede optar por reducir el objetivo temporalmente y proporcionarles más capacitación para que estén mejor preparados para el siguiente trimestre y puedan volver a la cuota.
No importa cuál sea la situación, debe ser prudente: reducir, replantear, ofrecer apoyo o delegar el trabajo a otros cuando sea necesario. Su plan revisado puede ser más pequeño de lo que había previsto originalmente, pero a menudo los pequeños pasos conducen a caminar y luego a correr.
Rastree y mida regularmente el progreso.
Has oído hablar de la importancia de dejar un rastro de papel. Si bien no usamos mucho el papel en estos días, la lección es la misma. Asegúrese de obtener el plan acordado por escrito para que pueda revisarse en el futuro si alguna vez hay alguna pregunta sobre lo que se decidió originalmente. No solo lo configures y lo olvides. Determine qué herramientas de comunicación utilizará para verificar el progreso.
Algunas herramientas útiles incluyen:
- Redacción de roles y responsabilidades (para usar como referencias)
- Tablas de puntuación (para medir resultados)
- Registros de progreso regulares (para dar retroalimentación)
- Tableros métricos (para rastrear el rendimiento)
- Reuniones semanales (para mantenerse alineado)
- Proceso de informes (para evaluar lo que funciona y lo que no)
- Listas de verificación (para mantenerse organizado)
- Planes de proyecto (para delinear metas futuras)
Los documentos anteriores lo ayudarán a identificar lo que funciona y lo que no funciona durante un período de tiempo, así como el curso correcto según sea necesario.
Solicitar más responsabilidad no es la respuesta a su problema. Cualquiera puede expresar su frustración en torno a un tema, pero aquellos que aprovechan la autoconciencia y la empatía no solo encuentran soluciones efectivas sino que también forman equipos y colegas ganadores de por vida. Si quieres ser un líder o compañero de siguiente nivel, uno con el que la gente realmente quiera trabajar, cambia tu mentalidad y practica estos cinco pasos. Terminarás obteniendo mejores resultados, cambios más impactantes y reduciendo tu propia frustración para arrancar.
Melissa Raffoni es CEO de The Raffoni Group, una firma boutique de servicios profesionales que ayuda a los CEO a alcanzar sus más altas ambiciones mientras mejora la calidad de sus vidas personales y profesionales. Es reconocida por su liderazgo de pensamiento en las áreas de efectividad, estrategia, ejecución, liderazgo y alineamiento organizacional del CEO.
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