El factor X de las grandes culturas corporativas
Por Gerald Schorin y Mike Wilberding
Cultura organizacional
Harvard Business Review
Los diccionarios definen la quiddity como "la naturaleza o esencia inherente de alguien o algo". En nuestra práctica de consultoría, hemos encontrado que la quiddity es un concepto útil para representar la historia y los principios fundacionales de una organización que la alinean y anclan internamente, a la vez que sirven como un poderoso diferenciador del mercado
Si la cultura es "la forma en que hacemos las cosas por aquí", la quiddity es "por qué hacemos las cosas de la manera en que lo hacemos". Quiddity sirve como una base estable para la cultura, que puede evolucionar de manera positiva pero también desviarse peligrosamente del rumbo. Eso es particularmente crítico en organizaciones donde la cultura es una pieza clave del éxito.
Cuando una organización comprende, se comunica y celebra su quiddity, está mucho mejor capacitada para impulsar la cultura y todos sus impactos culturales, desde el reclutamiento y la capacitación hasta la marca, la reputación y más. Como el núcleo de valores que da forma a la cultura organizacional y la da vida metafóricamente, la quiddity luego activa el ciclo de autorreforzamiento de la cultura en el que las celebraciones de su historia, tradiciones y éxitos atraen y refuerzan aún más el vínculo con sus clientes, socios y empleados. .
Nuestro trabajo se centra en las organizaciones impulsadas por la reputación (RDO), empresas que generalmente carecen de productos fácilmente comparables o productos difíciles de evaluar hasta después de la entrega. Los ejemplos incluyen grandes centros médicos, bufetes de abogados y contadores, empresas de ingeniería y construcción, y colegios y universidades. Para tales organizaciones, la reputación puede representar una cuarta parte o más del valor de mercado, por lo que cuando se extravía o se ve amenazado, las consecuencias pueden ser significativas.
Dos historias de fabricación de aviones subrayan el punto de maneras muy diferentes. Lockheed Advanced Engineering, conocida como Skunk Works e inicialmente dirigida por Clarence "Kelly" Johnson, desarrolló una quiddity basada en la fuerte personalidad de Johnson, sus creencias y sus famosos "14 Principios", reflejados en la contratación de los mejores ingenieros y técnicos, evitando burocracia y papeleo innecesarios, insistiendo en que el personal informe a la alta dirección para minimizar los problemas políticos y territoriales, y exigir el compromiso total de los empleados con desafíos casi imposibles.
A pesar del costo que cobró en la vida personal de los empleados, la cultura que Johnson creó resultó en la entrega del primer avión de combate de la Fuerza Aérea de los EE. UU. En menos de seis meses; construyendo el SR-71, que en 1976 estableció el récord de velocidad aún en pie para aviones tripulados que respiran aire; desarrollando el primer avión furtivo, el Lockheed F-117, debutó públicamente en 1988; y ganar el tiroteo del F-35 contra las obras fantasmas de Boeing. La actitud positiva de Skunk Works de cumplir objetivos exigentes y complejos, a tiempo y aparentemente dentro de los parámetros del presupuesto, ejemplifica una cultura corporativa que continúa prosperando mucho más allá del mandato de Johnson.
Un fabricante de aviones igualmente venerable e innovador, Boeing, tiene su propia lista estimable de "primeros", incluido el primer avión comercial comercial (el 707), el 737 más vendido, el primer avión de fuselaje ancho (el 747), el primer avión desarrollado por computadora (el 777), y el primer avión comercial que emplea ampliamente materiales compuestos (787). Eso se suma a las 13,000 patentes que posee la empresa. Pero dos accidentes aéreos recientes relacionados con el 737 Max de Boeing demuestran lo que puede suceder cuando la cultura se desconecta de la quiddity. En pocas palabras, no fueron solo los accidentes en sí mismos los que alarmaron tanto a los comentaristas como al público, todos los fabricantes, incluido el competidor Airbus, han experimentado accidentes, sino más bien las quejas sobre las prácticas atípicamente deficientes de Boeing y la adhesión ciega al resultado final, hecho público por la industria expertos, denunciantes y periodistas de aviación.
Estos informes sugieren que un problema fundamental fue la salida de la compañía de una cultura de más de 100 años de procesos basados en evidencia, calidad y seguridad propuestos por el fundador William Boeing, a favor de un enfoque oportuno en los factores del mercado. De hecho, la propia enumeración de Boeing de sus objetivos para 2025 parece hacer esto explícito:
"Diseño, fabricación, excelencia en servicios" se ubica como el número cuatro en la lista, siguiendo tres medidas de mayor prioridad en ventas y rentabilidad.
Lo que subrayan los problemas de Boeing es que la cultura en sí misma evoluciona, a veces positivamente (como, por ejemplo, en respuesta a prácticas más aceptadas socialmente como la diversidad de género, racial, étnica y de otro tipo) y otras veces negativamente (como cuando un enfoque dominante en la producción, las ventas o el valor de las acciones perturban otras prioridades críticas).
El valor de la quiddity, cuando se da a conocer y se celebra, es que sirve para anclar la cultura institucional al mantener un vínculo con las raíces de la organización y la narrativa compartida que une a los componentes internos y externos. Para Skunk Works de Lockheed, la quididad compartida es lo que atrae contribuciones extraordinarias de sus empleados y hace que los clientes se acerquen a ellos. Para Boeing, ignorar su quiddity le permitió a la cultura ir a la deriva ante una fuerte presión externa, lo que provocó daños consecuentes y posiblemente a largo plazo en el valor de las acciones, las ventas, la supervisión reguladora, la confianza pública y la reputación.
Derivado de la historia de la empresa (sus fundadores, su visión y prácticas iniciales, sus innovaciones, su enfoque particular o su forma de hacer negocios), la quiddity también puede surgir de desarrollos más recientes. Por ejemplo, el resurgimiento de Apple después de que Steve Jobs regresó como CEO se ha convertido en una parte esencial de su historia. Más comúnmente visto en las organizaciones minoristas, la quiddity también puede desarrollarse a partir de una imagen fabricada (expresada en última instancia en una marca) que tiene poco o nada que ver con la fundación o el historial real de la organización.
Traer quiddity a primer plano generalmente toma la forma de una narrativa o historia de fondo, una celebración de los principios fundacionales, los consecuentes logros y los hitos. La historia de fondo es ante todo una narrativa interna porque sirve como fuente de significado con la que los empleados pueden identificarse y representa una entidad a la que pueden pertenecer con orgullo. Para las organizaciones impulsadas por la reputación, la identidad y la pertenencia son críticamente importantes; a diferencia de muchos otros tipos de organizaciones, sus empleados a menudo son representantes del producto, aunque puede haber entregas reales, por ejemplo, un procedimiento médico, un plan financiero o una conferencia universitaria.
Es este segundo elemento de la historia de fondo de la quiddity, su difusión a los clientes y al público, lo que ayuda a consolidar el vínculo tripartito entre la organización, los componentes internos y los componentes externos, un vínculo que alimenta y mantiene la reputación. Las empresas de bienes de consumo como Nike, Apple y Patagonia no solo tienen quiddities únicos, sino que también aprendieron a maximizar su valor en la narración interna y externa.
El punto para el liderazgo ejecutivo es simple: aunque la mayoría de las organizaciones impulsadas por la reputación nunca requieran la publicidad continua del mercado masivo y las relaciones públicas exhibidas por las empresas de bienes de consumo o minoristas, su reputación se basa en las percepciones de una cultura positiva. Para garantizar que la cultura permanezca anclada y alineada, articular, celebrar y comunicar quiddity son complementos de vital importancia.
Gerald Schorin es un ex profesor asociado de publicidad en la Universidad Estatal de Michigan, y se ha desempeñado como director de marketing en varias empresas y universidades.
Mike Wilberding es socio principal del Grupo de estrategia de Traverse Bay y anteriormente trabajó en Ogilvy & Mather y McCann-Erickson.
Cultura organizacional
Harvard Business Review
Los diccionarios definen la quiddity como "la naturaleza o esencia inherente de alguien o algo". En nuestra práctica de consultoría, hemos encontrado que la quiddity es un concepto útil para representar la historia y los principios fundacionales de una organización que la alinean y anclan internamente, a la vez que sirven como un poderoso diferenciador del mercado
Si la cultura es "la forma en que hacemos las cosas por aquí", la quiddity es "por qué hacemos las cosas de la manera en que lo hacemos". Quiddity sirve como una base estable para la cultura, que puede evolucionar de manera positiva pero también desviarse peligrosamente del rumbo. Eso es particularmente crítico en organizaciones donde la cultura es una pieza clave del éxito.
Cuando una organización comprende, se comunica y celebra su quiddity, está mucho mejor capacitada para impulsar la cultura y todos sus impactos culturales, desde el reclutamiento y la capacitación hasta la marca, la reputación y más. Como el núcleo de valores que da forma a la cultura organizacional y la da vida metafóricamente, la quiddity luego activa el ciclo de autorreforzamiento de la cultura en el que las celebraciones de su historia, tradiciones y éxitos atraen y refuerzan aún más el vínculo con sus clientes, socios y empleados. .
Nuestro trabajo se centra en las organizaciones impulsadas por la reputación (RDO), empresas que generalmente carecen de productos fácilmente comparables o productos difíciles de evaluar hasta después de la entrega. Los ejemplos incluyen grandes centros médicos, bufetes de abogados y contadores, empresas de ingeniería y construcción, y colegios y universidades. Para tales organizaciones, la reputación puede representar una cuarta parte o más del valor de mercado, por lo que cuando se extravía o se ve amenazado, las consecuencias pueden ser significativas.
Dos historias de fabricación de aviones subrayan el punto de maneras muy diferentes. Lockheed Advanced Engineering, conocida como Skunk Works e inicialmente dirigida por Clarence "Kelly" Johnson, desarrolló una quiddity basada en la fuerte personalidad de Johnson, sus creencias y sus famosos "14 Principios", reflejados en la contratación de los mejores ingenieros y técnicos, evitando burocracia y papeleo innecesarios, insistiendo en que el personal informe a la alta dirección para minimizar los problemas políticos y territoriales, y exigir el compromiso total de los empleados con desafíos casi imposibles.
A pesar del costo que cobró en la vida personal de los empleados, la cultura que Johnson creó resultó en la entrega del primer avión de combate de la Fuerza Aérea de los EE. UU. En menos de seis meses; construyendo el SR-71, que en 1976 estableció el récord de velocidad aún en pie para aviones tripulados que respiran aire; desarrollando el primer avión furtivo, el Lockheed F-117, debutó públicamente en 1988; y ganar el tiroteo del F-35 contra las obras fantasmas de Boeing. La actitud positiva de Skunk Works de cumplir objetivos exigentes y complejos, a tiempo y aparentemente dentro de los parámetros del presupuesto, ejemplifica una cultura corporativa que continúa prosperando mucho más allá del mandato de Johnson.
Un fabricante de aviones igualmente venerable e innovador, Boeing, tiene su propia lista estimable de "primeros", incluido el primer avión comercial comercial (el 707), el 737 más vendido, el primer avión de fuselaje ancho (el 747), el primer avión desarrollado por computadora (el 777), y el primer avión comercial que emplea ampliamente materiales compuestos (787). Eso se suma a las 13,000 patentes que posee la empresa. Pero dos accidentes aéreos recientes relacionados con el 737 Max de Boeing demuestran lo que puede suceder cuando la cultura se desconecta de la quiddity. En pocas palabras, no fueron solo los accidentes en sí mismos los que alarmaron tanto a los comentaristas como al público, todos los fabricantes, incluido el competidor Airbus, han experimentado accidentes, sino más bien las quejas sobre las prácticas atípicamente deficientes de Boeing y la adhesión ciega al resultado final, hecho público por la industria expertos, denunciantes y periodistas de aviación.
Estos informes sugieren que un problema fundamental fue la salida de la compañía de una cultura de más de 100 años de procesos basados en evidencia, calidad y seguridad propuestos por el fundador William Boeing, a favor de un enfoque oportuno en los factores del mercado. De hecho, la propia enumeración de Boeing de sus objetivos para 2025 parece hacer esto explícito:
- Liderazgo de mercado
- Rendimiento y rendimiento del cuartil superior
- Crecimiento impulsado por la productividad
- Diseño, Fabricación, Servicios Excelencia
- Innovación Acelerada
- Escala global y profundidad
- Mejor equipo, talento y líderes
- Ciudadano corporativo superior
"Diseño, fabricación, excelencia en servicios" se ubica como el número cuatro en la lista, siguiendo tres medidas de mayor prioridad en ventas y rentabilidad.
Lo que subrayan los problemas de Boeing es que la cultura en sí misma evoluciona, a veces positivamente (como, por ejemplo, en respuesta a prácticas más aceptadas socialmente como la diversidad de género, racial, étnica y de otro tipo) y otras veces negativamente (como cuando un enfoque dominante en la producción, las ventas o el valor de las acciones perturban otras prioridades críticas).
El valor de la quiddity, cuando se da a conocer y se celebra, es que sirve para anclar la cultura institucional al mantener un vínculo con las raíces de la organización y la narrativa compartida que une a los componentes internos y externos. Para Skunk Works de Lockheed, la quididad compartida es lo que atrae contribuciones extraordinarias de sus empleados y hace que los clientes se acerquen a ellos. Para Boeing, ignorar su quiddity le permitió a la cultura ir a la deriva ante una fuerte presión externa, lo que provocó daños consecuentes y posiblemente a largo plazo en el valor de las acciones, las ventas, la supervisión reguladora, la confianza pública y la reputación.
Derivado de la historia de la empresa (sus fundadores, su visión y prácticas iniciales, sus innovaciones, su enfoque particular o su forma de hacer negocios), la quiddity también puede surgir de desarrollos más recientes. Por ejemplo, el resurgimiento de Apple después de que Steve Jobs regresó como CEO se ha convertido en una parte esencial de su historia. Más comúnmente visto en las organizaciones minoristas, la quiddity también puede desarrollarse a partir de una imagen fabricada (expresada en última instancia en una marca) que tiene poco o nada que ver con la fundación o el historial real de la organización.
Traer quiddity a primer plano generalmente toma la forma de una narrativa o historia de fondo, una celebración de los principios fundacionales, los consecuentes logros y los hitos. La historia de fondo es ante todo una narrativa interna porque sirve como fuente de significado con la que los empleados pueden identificarse y representa una entidad a la que pueden pertenecer con orgullo. Para las organizaciones impulsadas por la reputación, la identidad y la pertenencia son críticamente importantes; a diferencia de muchos otros tipos de organizaciones, sus empleados a menudo son representantes del producto, aunque puede haber entregas reales, por ejemplo, un procedimiento médico, un plan financiero o una conferencia universitaria.
Es este segundo elemento de la historia de fondo de la quiddity, su difusión a los clientes y al público, lo que ayuda a consolidar el vínculo tripartito entre la organización, los componentes internos y los componentes externos, un vínculo que alimenta y mantiene la reputación. Las empresas de bienes de consumo como Nike, Apple y Patagonia no solo tienen quiddities únicos, sino que también aprendieron a maximizar su valor en la narración interna y externa.
El punto para el liderazgo ejecutivo es simple: aunque la mayoría de las organizaciones impulsadas por la reputación nunca requieran la publicidad continua del mercado masivo y las relaciones públicas exhibidas por las empresas de bienes de consumo o minoristas, su reputación se basa en las percepciones de una cultura positiva. Para garantizar que la cultura permanezca anclada y alineada, articular, celebrar y comunicar quiddity son complementos de vital importancia.
Gerald Schorin es un ex profesor asociado de publicidad en la Universidad Estatal de Michigan, y se ha desempeñado como director de marketing en varias empresas y universidades.
Mike Wilberding es socio principal del Grupo de estrategia de Traverse Bay y anteriormente trabajó en Ogilvy & Mather y McCann-Erickson.
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