6 hábitos que dañan tu carrera y cómo superarlos
Por Kerry Goyette
Administrarte a ti mismo
Harvard Business Review
Hay mucho que decir para jugar con tus fortalezas, pero cuando sufres un revés en tu carrera, rara vez se debe a algo que estás haciendo bien. Los psicólogos Eric Nelson y Robert Hogan han señalado que son los hábitos disfuncionales los que "interfieren con la capacidad del líder para construir y mantener equipos de alto rendimiento". Investigaciones más recientes apoyan y amplían este hallazgo. Esto sigue mi década de consultas con los CEO y probablemente su propia experiencia: ¿Cuándo fue la última vez que algo desvió a su equipo? ¿Fue por la fuerza de un miembro del equipo, o tuvo que ver con una tendencia recurrente sin control?
Estos "patrones interpersonales y autorreguladores disfuncionales" son desviadores, y todos los tienen. En este artículo de HBR, Tomas Chamorro Premuzic se centró en los rasgos de personalidad del "lado oscuro" que hacen que los trabajadores, y en particular los gerentes, sean menos efectivos. Me resulta útil también centrarnos en los comportamientos o hábitos, que podrían habernos servido bien en algún momento de nuestras vidas pero que ahora se interponen en el camino del éxito. Tal vez evitar conflictos en el hogar cuando era niño fue beneficioso. Quizás culpar a alguien más te sacó de problemas en tu adolescencia. Quizás luchar por el perfeccionismo en la edad adulta joven te ayudó a lograr lo que creías imposible. Los descarriladores no comienzan a descarrilarnos, pero si no se controlan, estas tendencias pueden causar estragos en su capacidad de administrar de manera efectiva.
Debido a que los hábitos descarriladores comienzan en el sistema límbico, el centro emocional del cerebro, que desencadena una respuesta de huir o luchar cada vez que nos sentimos amenazados, pueden ser difíciles de romper. Sin embargo, los líderes emocionalmente inteligentes saben qué desencadena sus cerebros límbicos y aprenden a controlar sus respuestas. Los estratégicos también diseñan sus entornos y equipos para mantenerse a sí mismos, y a todos los demás, en camino.
En mi trabajo, he identificado seis descarriladores comunes y formas de superarlos.
Evitar conflictos
No se trata solo de evitar discusiones difíciles, aunque eso ciertamente es parte de ello. En esencia, la evitación de conflictos utiliza el escape o la intimidación para enmascarar las inseguridades y evitar que se expongan nuestros miedos, incertidumbres o errores. Una vez trabajé con una empresa que me llamó porque un equipo importante estaba a punto de explotar. Su gerente, la llamaremos Shelly, estaba alienando sus informes. El líder principal, a quien llamaremos Bryan, sabía que se estaba gestando una situación, pero no estaba dispuesto a confrontar a Shelly e intervenir. En cambio, escuchaba a los miembros del equipo que se quejaban de ella y los validaba verbalmente, pero no hacía nada más. Eventualmente, el mejor desempeño del grupo fue tanto con Shelly como con Bryan al vicepresidente de la empresa, amenazando con renunciar a menos que la empresa tomara medidas.
Una vez que etiqueta la evitación de conflictos como miedo y descarrilador, se vuelve más fácil de enfrentar. Busque asesoramiento sobre cómo enfrentar el problema. Si está nervioso, comience simplemente escribiendo su plan. Es mejor responder a la situación directamente y en persona. Por ejemplo, Bryan podría sentarse con Shelly, discutir el problema y ofrecer apoyo a través de entrenamiento y capacitación adicional. Este es el enfoque de desarrollo de habilidades. O podrían hablar sobre dónde sus habilidades existentes son más útiles para la empresa y considerar alejarla de su papel de liderazgo.
Impulsividad
Este descarrilador podría incluir respuestas emocionales impredecibles, como ira y frustración, o perseguir la nueva idea brillante sin investigarla. Es un hábito que pierde relaciones, apoyo y aceptación.
Volvamos a Shelly. Ella tendía a disparar desde la cadera, lo que podría herir los sentimientos de sus informes directos e interrumpir el equipo. Si la impulsividad también es uno de sus descarriladores, comience por sacar tiempo para reflexionar sobre los conocimientos previos, los éxitos y los fracasos y considere lo que se perdió en su prisa. Para proyectos futuros, anticipe las consecuencias haciendo preguntas problemáticas como:
Cambio de culpa
Este es el descarrilador más común que veo en el mundo corporativo y, de acuerdo con los datos psicométricos recopilados por nuestra empresa, Aperio, es la causa número uno de la resolución de problemas deficiente y la falta de innovación. Los cambiadores de culpa exageran lo negativo, se sienten víctimas y pasan el dinero a colegas, diferentes departamentos o gerentes. Una vez trabajé con un líder, llamaré a Peter quien, cuando estábamos investigando problemas en su departamento, inicialmente afirmó que no los conocía, mientras que al mismo tiempo insistía en que no eran su culpa. Cuando encontramos correos electrónicos de él que indicaban que sabía sobre los problemas, cambió su historia: "Estoy muy ocupado".
Para romper este hábito, debe mencionar los supuestos que lo habilitan:
Luego, pasa al modo de resolución de problemas. Aprenda de sus fallas, reconozca las limitaciones actuales y pregunte qué puede hacer con el control y la influencia que tiene.
Insistiendo en el control
Es posible que esté tratando de evitar el fracaso, pero otros sin duda lo percibirán como rígido y con microgestión y desconexión. Esto es exactamente lo que sucedió con un gerente de investigación que conocía: él y su equipo estaban trabajando duro en un proyecto de alto riesgo. Su descarrilador de control intervino y comenzó a asumir responsabilidades que habían pertenecido a los miembros de su equipo. Debido a que sentían que no los necesitaban y se cerraron, el proyecto no alcanzó su objetivo. En situaciones extremas, los empleados que trabajan para un líder controlador dejan de tomar la iniciativa, ya no ofrecen ideas, evitan dar comentarios valiosos, no pueden desarrollar sus habilidades y, a menudo, renuncian.
Si tiene tendencia a la microgestión, considere la posibilidad de realizar check-ins separados para obtener actualizaciones, compartir objetivos y métricas, y ofrecer consejos, al tiempo que empodera a su equipo. Necesita más comunicación, aceptación y alineación para aflojar el control, pero los resultados son el éxito compartido del equipo.
Perfeccionismo
Todos deberíamos esforzarnos por hacer lo mejor, pero las personas que siempre aspiran a la perfección a menudo pierden plazos y oportunidades. He visto a los ejecutivos descarrilarse tan mal por este hábito que no presentan el trabajo porque nunca lo ven lo suficientemente bueno.
La solución es centrarse en confirmar los estándares con los demás. Busque sus comentarios sobre los resultados esperados, los costos y los plazos en lugar de adoptar los extremadamente altos que su perfeccionismo tiende a fabricar. ¿Puede crear puntos de control donde envíe el trabajo al 50% o al 80%, en cuyo momento su jefe podría decirle que es lo suficientemente bueno? Si eso parece demasiado, intente pequeños experimentos donde relaje sus estándares ligeramente. ¿Que pasó? ¿Se hicieron realidad tus peores temores? También pregúntese cómo el perfeccionismo impacta sus relaciones. ¿Estás estableciendo estándares poco realistas para quienes te rodean? La necesidad de tenerlo "perfecto" a menudo molestará a los demás y, en casos extremos, los alejará.
Hambre de poder
Esto incluye reclamar el control sobre los recursos en una relación, debido a la falta de empatía, un enfoque láser en sus propios objetivos a expensas de los demás, la falta de voluntad para comprometerse o ver a los demás como un medio para un fin. Los líderes hambrientos de poder tienden a tomar decisiones rápidas y alienar a las personas que los rodean.
Una vez trabajé con un director de información que encantaría a los líderes de C-Suite al decir "sí" a todas sus solicitudes y luego regresar a su equipo y asignarles estas tareas imposibles. Cuando llegué, sus jefes lo adoraban y el resto de su organización lo aborrecía. Mi sugerencia fue implementar medidas de responsabilidad. La falta de responsabilidad había permitido su hambre de poder. Por cada promesa que hizo, ahora tenía que hacer que alguien más en su equipo firmara. Para cada decisión, tenía que proporcionar evidencia y un plan. Tuvo que volver a construir la confianza, pero ahora está en el camino correcto.
Todos podemos crear sistemas para responsabilizarnos a nosotros mismos y a otros a través de asesores, evaluaciones o simplemente pidiendo comentarios. También puede compartir el poder al involucrar a las personas en torno a sus fortalezas y experiencia.
Estos descarriladores pueden haber sido hábitos que te sirvieron, pero cuando se trata de liderazgo y relaciones, o los pateas o te patearán a ti. Si no te reconoces en ninguno de los ejemplos, o si no estás seguro de cuál es el más destacado para ti, considera preguntarle a un mentor, colega o amigo de confianza. Con el tiempo, mejorarás al reconocer lo que te está descarrilando en tiempo real y cambiar tu comportamiento en consecuencia.
Kerry Goyette es el presidente de Aperio Consulting Group, un analista de comportamiento profesional certificado, un entrevistador forense certificado con estudios de posgrado en psicometría y neurociencia, y el autor de La guía no obvia de inteligencia emocional. Conéctese con ella en Facebook @thinkaperio, Twitter @AperioCG y LinkedIn @aperio-business-consulting.
Administrarte a ti mismo
Harvard Business Review
Hay mucho que decir para jugar con tus fortalezas, pero cuando sufres un revés en tu carrera, rara vez se debe a algo que estás haciendo bien. Los psicólogos Eric Nelson y Robert Hogan han señalado que son los hábitos disfuncionales los que "interfieren con la capacidad del líder para construir y mantener equipos de alto rendimiento". Investigaciones más recientes apoyan y amplían este hallazgo. Esto sigue mi década de consultas con los CEO y probablemente su propia experiencia: ¿Cuándo fue la última vez que algo desvió a su equipo? ¿Fue por la fuerza de un miembro del equipo, o tuvo que ver con una tendencia recurrente sin control?
Estos "patrones interpersonales y autorreguladores disfuncionales" son desviadores, y todos los tienen. En este artículo de HBR, Tomas Chamorro Premuzic se centró en los rasgos de personalidad del "lado oscuro" que hacen que los trabajadores, y en particular los gerentes, sean menos efectivos. Me resulta útil también centrarnos en los comportamientos o hábitos, que podrían habernos servido bien en algún momento de nuestras vidas pero que ahora se interponen en el camino del éxito. Tal vez evitar conflictos en el hogar cuando era niño fue beneficioso. Quizás culpar a alguien más te sacó de problemas en tu adolescencia. Quizás luchar por el perfeccionismo en la edad adulta joven te ayudó a lograr lo que creías imposible. Los descarriladores no comienzan a descarrilarnos, pero si no se controlan, estas tendencias pueden causar estragos en su capacidad de administrar de manera efectiva.
Debido a que los hábitos descarriladores comienzan en el sistema límbico, el centro emocional del cerebro, que desencadena una respuesta de huir o luchar cada vez que nos sentimos amenazados, pueden ser difíciles de romper. Sin embargo, los líderes emocionalmente inteligentes saben qué desencadena sus cerebros límbicos y aprenden a controlar sus respuestas. Los estratégicos también diseñan sus entornos y equipos para mantenerse a sí mismos, y a todos los demás, en camino.
En mi trabajo, he identificado seis descarriladores comunes y formas de superarlos.
Evitar conflictos
No se trata solo de evitar discusiones difíciles, aunque eso ciertamente es parte de ello. En esencia, la evitación de conflictos utiliza el escape o la intimidación para enmascarar las inseguridades y evitar que se expongan nuestros miedos, incertidumbres o errores. Una vez trabajé con una empresa que me llamó porque un equipo importante estaba a punto de explotar. Su gerente, la llamaremos Shelly, estaba alienando sus informes. El líder principal, a quien llamaremos Bryan, sabía que se estaba gestando una situación, pero no estaba dispuesto a confrontar a Shelly e intervenir. En cambio, escuchaba a los miembros del equipo que se quejaban de ella y los validaba verbalmente, pero no hacía nada más. Eventualmente, el mejor desempeño del grupo fue tanto con Shelly como con Bryan al vicepresidente de la empresa, amenazando con renunciar a menos que la empresa tomara medidas.
Una vez que etiqueta la evitación de conflictos como miedo y descarrilador, se vuelve más fácil de enfrentar. Busque asesoramiento sobre cómo enfrentar el problema. Si está nervioso, comience simplemente escribiendo su plan. Es mejor responder a la situación directamente y en persona. Por ejemplo, Bryan podría sentarse con Shelly, discutir el problema y ofrecer apoyo a través de entrenamiento y capacitación adicional. Este es el enfoque de desarrollo de habilidades. O podrían hablar sobre dónde sus habilidades existentes son más útiles para la empresa y considerar alejarla de su papel de liderazgo.
Impulsividad
Este descarrilador podría incluir respuestas emocionales impredecibles, como ira y frustración, o perseguir la nueva idea brillante sin investigarla. Es un hábito que pierde relaciones, apoyo y aceptación.
Volvamos a Shelly. Ella tendía a disparar desde la cadera, lo que podría herir los sentimientos de sus informes directos e interrumpir el equipo. Si la impulsividad también es uno de sus descarriladores, comience por sacar tiempo para reflexionar sobre los conocimientos previos, los éxitos y los fracasos y considere lo que se perdió en su prisa. Para proyectos futuros, anticipe las consecuencias haciendo preguntas problemáticas como:
- ¿Qué es más probable que falle en la ejecución?
- ¿Qué me he perdido?
- ¿Cómo será percibido esto por otros dentro y fuera de la organización?
- ¿Qué tipo de experiencia quiero crear para las personas que leen mi comunicación o siguen mi dirección?
Cambio de culpa
Este es el descarrilador más común que veo en el mundo corporativo y, de acuerdo con los datos psicométricos recopilados por nuestra empresa, Aperio, es la causa número uno de la resolución de problemas deficiente y la falta de innovación. Los cambiadores de culpa exageran lo negativo, se sienten víctimas y pasan el dinero a colegas, diferentes departamentos o gerentes. Una vez trabajé con un líder, llamaré a Peter quien, cuando estábamos investigando problemas en su departamento, inicialmente afirmó que no los conocía, mientras que al mismo tiempo insistía en que no eran su culpa. Cuando encontramos correos electrónicos de él que indicaban que sabía sobre los problemas, cambió su historia: "Estoy muy ocupado".
Para romper este hábito, debe mencionar los supuestos que lo habilitan:
- que usted / su equipo "hicieron todo lo posible" y, por lo tanto, no son responsables de un resultado;
- que usted / su equipo son impotentes y, como carecen de control, no merecen la culpa
- que otros actores son malos, malvados o dignos de culpa
Luego, pasa al modo de resolución de problemas. Aprenda de sus fallas, reconozca las limitaciones actuales y pregunte qué puede hacer con el control y la influencia que tiene.
Insistiendo en el control
Es posible que esté tratando de evitar el fracaso, pero otros sin duda lo percibirán como rígido y con microgestión y desconexión. Esto es exactamente lo que sucedió con un gerente de investigación que conocía: él y su equipo estaban trabajando duro en un proyecto de alto riesgo. Su descarrilador de control intervino y comenzó a asumir responsabilidades que habían pertenecido a los miembros de su equipo. Debido a que sentían que no los necesitaban y se cerraron, el proyecto no alcanzó su objetivo. En situaciones extremas, los empleados que trabajan para un líder controlador dejan de tomar la iniciativa, ya no ofrecen ideas, evitan dar comentarios valiosos, no pueden desarrollar sus habilidades y, a menudo, renuncian.
Si tiene tendencia a la microgestión, considere la posibilidad de realizar check-ins separados para obtener actualizaciones, compartir objetivos y métricas, y ofrecer consejos, al tiempo que empodera a su equipo. Necesita más comunicación, aceptación y alineación para aflojar el control, pero los resultados son el éxito compartido del equipo.
Perfeccionismo
Todos deberíamos esforzarnos por hacer lo mejor, pero las personas que siempre aspiran a la perfección a menudo pierden plazos y oportunidades. He visto a los ejecutivos descarrilarse tan mal por este hábito que no presentan el trabajo porque nunca lo ven lo suficientemente bueno.
La solución es centrarse en confirmar los estándares con los demás. Busque sus comentarios sobre los resultados esperados, los costos y los plazos en lugar de adoptar los extremadamente altos que su perfeccionismo tiende a fabricar. ¿Puede crear puntos de control donde envíe el trabajo al 50% o al 80%, en cuyo momento su jefe podría decirle que es lo suficientemente bueno? Si eso parece demasiado, intente pequeños experimentos donde relaje sus estándares ligeramente. ¿Que pasó? ¿Se hicieron realidad tus peores temores? También pregúntese cómo el perfeccionismo impacta sus relaciones. ¿Estás estableciendo estándares poco realistas para quienes te rodean? La necesidad de tenerlo "perfecto" a menudo molestará a los demás y, en casos extremos, los alejará.
Hambre de poder
Esto incluye reclamar el control sobre los recursos en una relación, debido a la falta de empatía, un enfoque láser en sus propios objetivos a expensas de los demás, la falta de voluntad para comprometerse o ver a los demás como un medio para un fin. Los líderes hambrientos de poder tienden a tomar decisiones rápidas y alienar a las personas que los rodean.
Una vez trabajé con un director de información que encantaría a los líderes de C-Suite al decir "sí" a todas sus solicitudes y luego regresar a su equipo y asignarles estas tareas imposibles. Cuando llegué, sus jefes lo adoraban y el resto de su organización lo aborrecía. Mi sugerencia fue implementar medidas de responsabilidad. La falta de responsabilidad había permitido su hambre de poder. Por cada promesa que hizo, ahora tenía que hacer que alguien más en su equipo firmara. Para cada decisión, tenía que proporcionar evidencia y un plan. Tuvo que volver a construir la confianza, pero ahora está en el camino correcto.
Todos podemos crear sistemas para responsabilizarnos a nosotros mismos y a otros a través de asesores, evaluaciones o simplemente pidiendo comentarios. También puede compartir el poder al involucrar a las personas en torno a sus fortalezas y experiencia.
Estos descarriladores pueden haber sido hábitos que te sirvieron, pero cuando se trata de liderazgo y relaciones, o los pateas o te patearán a ti. Si no te reconoces en ninguno de los ejemplos, o si no estás seguro de cuál es el más destacado para ti, considera preguntarle a un mentor, colega o amigo de confianza. Con el tiempo, mejorarás al reconocer lo que te está descarrilando en tiempo real y cambiar tu comportamiento en consecuencia.
Kerry Goyette es el presidente de Aperio Consulting Group, un analista de comportamiento profesional certificado, un entrevistador forense certificado con estudios de posgrado en psicometría y neurociencia, y el autor de La guía no obvia de inteligencia emocional. Conéctese con ella en Facebook @thinkaperio, Twitter @AperioCG y LinkedIn @aperio-business-consulting.
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