Por qué es tan difícil cambiar el comportamiento de los desplazamientos de las personas
Por Ashley WhillansAriella Kristal
Sustentabilidad
Harvard Business Review
Los empleados estadounidenses pasan, en promedio, 200 horas al año viajando al trabajo, y 3/4 de estos viajeros viajan al trabajo solos. Viajar solo en automóvil no solo es malo para el medio ambiente (el 24% de las emisiones mundiales de CO2 relacionadas con la energía provienen del transporte), también es malo para los negocios. Los que viajan en automóvil reportan niveles más altos de estrés y menor satisfacción laboral en comparación con los que viajan en tren, en gran parte porque los desplazamientos en automóvil pueden implicar conducir en el tráfico y navegar en situaciones de carreteras tensas.
Algunos empleadores están tratando de involucrarse y reducir los desplazamientos en automóvil. Pero, ¿cómo pueden las organizaciones alentar a sus empleados a que viajen de manera diferente?
Para intentar responder a esta pregunta, realizamos un estudio con un aeropuerto fuera de una gran ciudad europea. Este aeropuerto emplea a más de 70,000 personas, la mitad de las cuales condujeron a trabajar solas durante nuestro estudio a principios de 2015. El aeropuerto quería entender si podían cambiar el comportamiento de los empleados de la conducción en solitario a modos más activos como compartir el automóvil, tomar el transporte público, andar en bicicleta o caminando. Esto ayudaría a la organización a alcanzar su objetivo de sostenibilidad y capacidad de reducir la congestión.
Recopilamos datos de la encuesta de empleados del aeropuerto sobre los desplazamientos, y entrevistamos a docenas de empleados sobre lo que los haría más propensos a cambiar a modos de transporte más activos y sostenibles. Con base en sus respuestas y la evidencia más reciente de la ciencia del comportamiento en ese momento, diseñamos una serie de experimentos para "empujar" a los empleados a cambiar la forma en que viajan.
Nos centramos en los comportamientos que los empleados nos dijeron que querían participar. Por ejemplo, sabíamos que estos empleados querían compartir el viaje: nos dijeron que compartirían el viaje si pudieran encontrar a alguien con una ruta y un patrón de cambio similares.
Entonces, uno de nuestros "empujones" fue jugar matchmaker. Enviamos cartas a 15,000 empleados para alentarlos a inscribirse en el sistema de uso compartido de vehículos privados existente en su lugar de trabajo. Este sistema ayudó a igualar a los empleados y proporcionó beneficios que hicieron que el uso compartido del automóvil parezca más atractivo, como estacionamiento prioritario y un servicio gratuito de emergencia a domicilio las 24 horas, los 7 días de la semana.
Sin embargo, a pesar del interés declarado de los empleados, menos de 100 empleados se inscribieron en el servicio de viaje compartido después de recibir nuestras cartas. Solo tres empleados lo estaban usando un mes después. Claramente, hubo un desajuste entre lo que los empleados dijeron que querían y lo que pudieron o estuvieron dispuestos a hacer.
También queríamos evaluar los enfoques comunes que las organizaciones adoptan para cambiar el comportamiento de los desplazamientos, como ofrecer pases con descuento para el transporte público. Realizamos dos experimentos adicionales con un total de 7.500 empleados. En uno, vimos si proporcionar una semana de boletos de autobús gratuitos aumentaría la compra de pases de tránsito con descuento. En otro, hicimos un seguimiento con los empleados que no habían usado los boletos de autobús gratuitos y les recordamos que estaban dejando dinero sobre la mesa. Ninguna de estas estrategias tuvo un efecto sobre el uso de pases de tránsito.
En otro experimento con más de 1,000 empleados, evaluamos el impacto de los planes de viaje personalizados: panfletos personalizados que les indicaban a los empleados todas las diferentes formas en que podían viajar al trabajo para ahorrar tiempo y dinero. Estos folletos destacaron posibles socios de viajes compartidos, diferentes rutas y horarios de autobuses y trenes, y proporcionaron información para pases de viaje con descuento. Una vez más, no encontramos ningún efecto en la reducción del uso de vehículos de ocupación individual (SOV).
En general, encontramos un conjunto completo de intervenciones, muchas de las cuales se usan regularmente en entornos corporativos, que no cambiaron el comportamiento de desplazamiento de las personas. ¿Por qué no funcionaron estos enfoques? Después de todo, los empleados nos dijeron que querían encontrar mejores maneras de viajar.
Creemos que estos empujones no fueron efectivos por tres razones:
Primero, los empleados no tenían que asumir el costo financiero total del viaje en automóvil, ya que la organización ofrecía a sus empleados espacios de estacionamiento gratuitos (cuyo costo real es de miles de dólares al año), y no estaban pagando los costos ambientales de conducción. Los empujones que probamos probablemente hubieran tenido más éxito si los empleados tuvieran que asumir el costo total de sus decisiones de desplazamiento.
En segundo lugar, tomar el tránsito o compartir el automóvil puede beneficiar a la sociedad, pero a menudo es menos conveniente para un viajero individual. Las personas pueden ser lentas para tomar desplazamientos más sostenibles debido al tiempo que lleva planificar el transporte público y compartir el viaje, al menos al principio.
Tercero, estos enfoques requerían cambiar un comportamiento habitual, que es notoriamente difícil de cambiar. Empujar es particularmente efectivo para moldear comportamientos únicos, como vacunarse contra la gripe, pero aún no se ha demostrado que sea tan confiable para cambiar las decisiones que requieren acciones diarias, como el ejercicio.
Nuestra infraestructura, incentivos financieros y normas sociales favorecen fuertemente conducir solo al trabajo. En este contexto, nuestros datos sugieren que los toques ligeros, que pueden parecer fáciles de implementar para las empresas, no son suficientes para marcar la diferencia. En cambio, si las empresas desean cambiar el comportamiento habitual de los desplazamientos, recomendamos probar las siguientes opciones:
Haga que el costo total de conducir sea importante para los empleados: evite subsidiar el estacionamiento u otra infraestructura que oculte el costo total de conducir solo al trabajo. Esto no solo significa quitar el estacionamiento gratuito; También podría implicar dar a los empleados el equivalente monetario del estacionamiento como un bono, y luego permitir que los empleados elijan usar el bono para pagar un lugar de estacionamiento o guardar el efectivo y elegir modos alternativos de viaje.
Haga la conducción más difícil y facilite otras formas de transporte: al hacer que la conducción y el estacionamiento sean menos convenientes (por ejemplo, reduzca el tamaño de los estacionamientos a la mitad; proporcione estacionamientos remotos para quienes conducen solos, en comparación con el estacionamiento al lado de la puerta de entrada para aquellos que comparten viajes), puede mejorar la comodidad, la seguridad, la comodidad y el ahorro de costos de otros modos como compartir el viaje. Incentivos más importantes en efectivo y no en efectivo también podrían usarse para motivar a los pasajeros a cambiar su comportamiento de viaje de conducir solo a tomar el transporte público.
Cambie la disposición de trabajo predeterminada: también puede cambiar la norma al permitir que los empleados se estacionen en el trabajo tres de cada cinco días por semana, y / o al permitirles trabajar desde casa o desde cualquier lugar, para que viajen a la oficina con menos frecuencia. También vale la pena considerar esquemas que ayuden a los empleados a reubicarse en lugares que hacen que un viaje sin conductor sea más factible (a veces llamados esquemas hipotecarios de ubicación eficiente o asistencia de reubicación).
Piense en el momento: si las organizaciones continúan implementando técnicas de "empuje", pueden tener más éxito si aprovechan los momentos clave de cambio. Debido a que es más probable que las personas cambien su comportamiento de desplazamiento cuando se mudan o comienzan un nuevo trabajo, o cuando hay una interrupción grave que los obliga a abandonar temporalmente sus hábitos, estos son los momentos en que los empleadores podrían intentar usar mensajes informados y ligeros. Tocar incentivos. Si una organización quisiera confiar únicamente en "empujones", tal vez podría tratar de comunicarse una vez que los nuevos empleados acepten un trabajo en la empresa para fomentar diferentes hábitos de viaje desde el principio.
Por supuesto, a los empleados no les gustan las organizaciones que restringen las opciones o quitan beneficios como el estacionamiento. Pero la salud y la felicidad a largo plazo de los empleados y del planeta podrían depender fundamentalmente de ello.
Ashley Whillans es profesora asistente en la unidad de Negociaciones, Organizaciones y Mercados de la Harvard Business School. Su investigación se centra en el tiempo, el dinero y la felicidad.
Ariella Kristal es candidata a doctorado en Comportamiento Organizacional en Harvard Business School. Su investigación se centra en cómo se pueden estructurar los entornos para reducir el sesgo en el lugar de trabajo, en entornos educativos, en el contexto en línea y en muchos otros.
Sustentabilidad
Harvard Business Review
Los empleados estadounidenses pasan, en promedio, 200 horas al año viajando al trabajo, y 3/4 de estos viajeros viajan al trabajo solos. Viajar solo en automóvil no solo es malo para el medio ambiente (el 24% de las emisiones mundiales de CO2 relacionadas con la energía provienen del transporte), también es malo para los negocios. Los que viajan en automóvil reportan niveles más altos de estrés y menor satisfacción laboral en comparación con los que viajan en tren, en gran parte porque los desplazamientos en automóvil pueden implicar conducir en el tráfico y navegar en situaciones de carreteras tensas.
Algunos empleadores están tratando de involucrarse y reducir los desplazamientos en automóvil. Pero, ¿cómo pueden las organizaciones alentar a sus empleados a que viajen de manera diferente?
Para intentar responder a esta pregunta, realizamos un estudio con un aeropuerto fuera de una gran ciudad europea. Este aeropuerto emplea a más de 70,000 personas, la mitad de las cuales condujeron a trabajar solas durante nuestro estudio a principios de 2015. El aeropuerto quería entender si podían cambiar el comportamiento de los empleados de la conducción en solitario a modos más activos como compartir el automóvil, tomar el transporte público, andar en bicicleta o caminando. Esto ayudaría a la organización a alcanzar su objetivo de sostenibilidad y capacidad de reducir la congestión.
Recopilamos datos de la encuesta de empleados del aeropuerto sobre los desplazamientos, y entrevistamos a docenas de empleados sobre lo que los haría más propensos a cambiar a modos de transporte más activos y sostenibles. Con base en sus respuestas y la evidencia más reciente de la ciencia del comportamiento en ese momento, diseñamos una serie de experimentos para "empujar" a los empleados a cambiar la forma en que viajan.
Nos centramos en los comportamientos que los empleados nos dijeron que querían participar. Por ejemplo, sabíamos que estos empleados querían compartir el viaje: nos dijeron que compartirían el viaje si pudieran encontrar a alguien con una ruta y un patrón de cambio similares.
Entonces, uno de nuestros "empujones" fue jugar matchmaker. Enviamos cartas a 15,000 empleados para alentarlos a inscribirse en el sistema de uso compartido de vehículos privados existente en su lugar de trabajo. Este sistema ayudó a igualar a los empleados y proporcionó beneficios que hicieron que el uso compartido del automóvil parezca más atractivo, como estacionamiento prioritario y un servicio gratuito de emergencia a domicilio las 24 horas, los 7 días de la semana.
Sin embargo, a pesar del interés declarado de los empleados, menos de 100 empleados se inscribieron en el servicio de viaje compartido después de recibir nuestras cartas. Solo tres empleados lo estaban usando un mes después. Claramente, hubo un desajuste entre lo que los empleados dijeron que querían y lo que pudieron o estuvieron dispuestos a hacer.
También queríamos evaluar los enfoques comunes que las organizaciones adoptan para cambiar el comportamiento de los desplazamientos, como ofrecer pases con descuento para el transporte público. Realizamos dos experimentos adicionales con un total de 7.500 empleados. En uno, vimos si proporcionar una semana de boletos de autobús gratuitos aumentaría la compra de pases de tránsito con descuento. En otro, hicimos un seguimiento con los empleados que no habían usado los boletos de autobús gratuitos y les recordamos que estaban dejando dinero sobre la mesa. Ninguna de estas estrategias tuvo un efecto sobre el uso de pases de tránsito.
En otro experimento con más de 1,000 empleados, evaluamos el impacto de los planes de viaje personalizados: panfletos personalizados que les indicaban a los empleados todas las diferentes formas en que podían viajar al trabajo para ahorrar tiempo y dinero. Estos folletos destacaron posibles socios de viajes compartidos, diferentes rutas y horarios de autobuses y trenes, y proporcionaron información para pases de viaje con descuento. Una vez más, no encontramos ningún efecto en la reducción del uso de vehículos de ocupación individual (SOV).
En general, encontramos un conjunto completo de intervenciones, muchas de las cuales se usan regularmente en entornos corporativos, que no cambiaron el comportamiento de desplazamiento de las personas. ¿Por qué no funcionaron estos enfoques? Después de todo, los empleados nos dijeron que querían encontrar mejores maneras de viajar.
Creemos que estos empujones no fueron efectivos por tres razones:
Primero, los empleados no tenían que asumir el costo financiero total del viaje en automóvil, ya que la organización ofrecía a sus empleados espacios de estacionamiento gratuitos (cuyo costo real es de miles de dólares al año), y no estaban pagando los costos ambientales de conducción. Los empujones que probamos probablemente hubieran tenido más éxito si los empleados tuvieran que asumir el costo total de sus decisiones de desplazamiento.
En segundo lugar, tomar el tránsito o compartir el automóvil puede beneficiar a la sociedad, pero a menudo es menos conveniente para un viajero individual. Las personas pueden ser lentas para tomar desplazamientos más sostenibles debido al tiempo que lleva planificar el transporte público y compartir el viaje, al menos al principio.
Tercero, estos enfoques requerían cambiar un comportamiento habitual, que es notoriamente difícil de cambiar. Empujar es particularmente efectivo para moldear comportamientos únicos, como vacunarse contra la gripe, pero aún no se ha demostrado que sea tan confiable para cambiar las decisiones que requieren acciones diarias, como el ejercicio.
Nuestra infraestructura, incentivos financieros y normas sociales favorecen fuertemente conducir solo al trabajo. En este contexto, nuestros datos sugieren que los toques ligeros, que pueden parecer fáciles de implementar para las empresas, no son suficientes para marcar la diferencia. En cambio, si las empresas desean cambiar el comportamiento habitual de los desplazamientos, recomendamos probar las siguientes opciones:
Haga que el costo total de conducir sea importante para los empleados: evite subsidiar el estacionamiento u otra infraestructura que oculte el costo total de conducir solo al trabajo. Esto no solo significa quitar el estacionamiento gratuito; También podría implicar dar a los empleados el equivalente monetario del estacionamiento como un bono, y luego permitir que los empleados elijan usar el bono para pagar un lugar de estacionamiento o guardar el efectivo y elegir modos alternativos de viaje.
Haga la conducción más difícil y facilite otras formas de transporte: al hacer que la conducción y el estacionamiento sean menos convenientes (por ejemplo, reduzca el tamaño de los estacionamientos a la mitad; proporcione estacionamientos remotos para quienes conducen solos, en comparación con el estacionamiento al lado de la puerta de entrada para aquellos que comparten viajes), puede mejorar la comodidad, la seguridad, la comodidad y el ahorro de costos de otros modos como compartir el viaje. Incentivos más importantes en efectivo y no en efectivo también podrían usarse para motivar a los pasajeros a cambiar su comportamiento de viaje de conducir solo a tomar el transporte público.
Cambie la disposición de trabajo predeterminada: también puede cambiar la norma al permitir que los empleados se estacionen en el trabajo tres de cada cinco días por semana, y / o al permitirles trabajar desde casa o desde cualquier lugar, para que viajen a la oficina con menos frecuencia. También vale la pena considerar esquemas que ayuden a los empleados a reubicarse en lugares que hacen que un viaje sin conductor sea más factible (a veces llamados esquemas hipotecarios de ubicación eficiente o asistencia de reubicación).
Piense en el momento: si las organizaciones continúan implementando técnicas de "empuje", pueden tener más éxito si aprovechan los momentos clave de cambio. Debido a que es más probable que las personas cambien su comportamiento de desplazamiento cuando se mudan o comienzan un nuevo trabajo, o cuando hay una interrupción grave que los obliga a abandonar temporalmente sus hábitos, estos son los momentos en que los empleadores podrían intentar usar mensajes informados y ligeros. Tocar incentivos. Si una organización quisiera confiar únicamente en "empujones", tal vez podría tratar de comunicarse una vez que los nuevos empleados acepten un trabajo en la empresa para fomentar diferentes hábitos de viaje desde el principio.
Por supuesto, a los empleados no les gustan las organizaciones que restringen las opciones o quitan beneficios como el estacionamiento. Pero la salud y la felicidad a largo plazo de los empleados y del planeta podrían depender fundamentalmente de ello.
Ashley Whillans es profesora asistente en la unidad de Negociaciones, Organizaciones y Mercados de la Harvard Business School. Su investigación se centra en el tiempo, el dinero y la felicidad.
Ariella Kristal es candidata a doctorado en Comportamiento Organizacional en Harvard Business School. Su investigación se centra en cómo se pueden estructurar los entornos para reducir el sesgo en el lugar de trabajo, en entornos educativos, en el contexto en línea y en muchos otros.
No hay comentarios:
Publicar un comentario