Los elementos del buen juicio
Por Sir Andrew Likierman
Liderazgo
Harvard Business Review
Se debe tomar una decisión. Se han reunido los hechos y se han explicado los argumentos a favor y en contra de las opciones, pero no hay evidencia clara que respalde a ninguno en particular. Ahora las personas alrededor de la mesa recurren al CEO. Lo que buscan es buen juicio, una interpretación de la evidencia que apunta a la elección correcta.
El juicio —la capacidad de combinar cualidades personales con el conocimiento y la experiencia relevantes para formar opiniones y tomar decisiones— es “el núcleo del liderazgo ejemplar” según Noel Tichy y Warren Bennis (los autores de Juicio: cómo los líderes ganadores hacen grandes llamadas). Es lo que permite una elección acertada en ausencia de datos claros y relevantes o una ruta obvia. Hasta cierto punto, todos somos capaces de formar puntos de vista e interpretar evidencia. Lo que necesitamos, por supuesto, es buen juicio.
Se ha derramado mucha tinta en el esfuerzo por comprender en qué consiste el buen juicio. Algunos expertos lo definen como un instinto adquirido o "instinto" que de alguna manera combina una experiencia profunda con habilidades analíticas a un nivel inconsciente para producir una idea o reconocer un patrón que otros pasan por alto. En un nivel alto, esta definición tiene sentido intuitivo; pero es difícil pasar de comprender qué es el juicio a saber cómo adquirirlo o incluso reconocerlo.
En un esfuerzo por enfrentar ese desafío, he hablado con los CEO en una variedad de compañías, desde algunas de las más grandes del mundo hasta las nuevas empresas. También me he acercado a los líderes en las profesiones: socios senior en firmas de abogados y contadores, generales, médicos, científicos, sacerdotes y diplomáticos. Les pedí que compartieran sus observaciones sobre el ejercicio de juicio propio y de otras personas para poder identificar las habilidades y los comportamientos que colectivamente crean las condiciones para obtener nuevas ideas y permitir a los tomadores de decisiones discernir patrones que otros pierden. También he examinado las publicaciones relevantes, incluido el liderazgo y la psicología.
He descubierto que los líderes con buen juicio tienden a ser buenos oyentes y lectores, capaces de escuchar lo que otras personas realmente quieren decir, y así poder ver patrones que otros no. Tienen una amplia gama de experiencias y relaciones que les permiten reconocer paralelismos o analogías que otros echan de menos, y si no saben algo, conocerán a alguien que sí y se apoyarán en el juicio de esa persona. Pueden reconocer sus propias emociones y prejuicios y sacarlos de la ecuación. Son expertos en ampliar la gama de opciones bajo consideración. Finalmente, permanecen arraigados en el mundo real: al tomar una decisión, también consideran su implementación.
Las prácticas que los líderes pueden adoptar, las habilidades que pueden cultivar y las relaciones que pueden construir informarán los juicios que hagan. En este artículo, analizaré los seis componentes básicos del buen juicio: los llamo aprendizaje, confianza, experiencia, desapego, opciones y entrega, y ofreceré sugerencias sobre cómo mejorarlos.
Aprendizaje: escuche atentamente, lea críticamente
El buen juicio requiere que conviertas el conocimiento en comprensión. Esto suena obvio, pero como siempre, el diablo está en los detalles, en este caso, su enfoque para el aprendizaje. Muchos líderes se apresuran a juzgar mal porque inconscientemente filtran la información que reciben o no son lo suficientemente críticos de lo que escuchan o leen.
La verdad, desafortunadamente, es que pocos de nosotros realmente absorbemos la información que recibimos. Filtramos lo que no esperamos o queremos escuchar, y esta tendencia no necesariamente mejora con la edad. (La investigación muestra, por ejemplo, que los niños notan cosas que los adultos no notan). Como resultado, los líderes simplemente pierden una gran cantidad de la información disponible, una debilidad a la que los mejores empleados son especialmente vulnerables porque el exceso de confianza a menudo viene con éxito .
Existen excepciones, por supuesto. Conocí a John Buchanan al principio de una distinguida carrera de cuatro décadas durante la cual se convirtió en director financiero de BP, presidente de Smith & Nephew, vicepresidente de Vodafone y director de AstraZeneca, Alliance Boots y BHP Billiton. Lo que me llamó la atención de inmediato y durante todo el tiempo que nos conocimos fue que nos prestó toda su atención a mí y a todos. Muchas personas con su historial de logros habrían dejado de escuchar hace mucho tiempo a favor de la pontificación.
Buchanan era más que un buen oyente: era experto en obtener información que la gente de otra manera no sería voluntaria. Sus preguntas fueron diseñadas para extraer respuestas interesantes. Me dijo que al decidir si aceptaba una dirección, por ejemplo, hacía preguntas como "¿Dónde ubicaría a esta empresa en un espectro de blanco a gris?". "Al principio esto suena como una pieza clásica de gestión que es inteligente pero sin sentido ", dijo. "Sin embargo, es lo suficientemente abierto como para extraer respuestas sobre una amplia gama de temas y lo suficientemente puntiagudo para producir una respuesta significativa".
La sobrecarga de información, particularmente con material escrito, es otro problema. No es sorprendente que los CEOs con grandes demandas de tiempo y atención luchen por superar el volumen de correos electrónicos y documentos informativos que reciben. Como director de una gran empresa que cotiza en bolsa, recibiría hasta un millón de palabras para leer antes de una gran reunión. Enfrentado a tal diluvio, es tentador echar un vistazo y recordar solo el material que confirma nuestras creencias. Es por eso que los líderes inteligentes exigen calidad en lugar de cantidad en lo que les afecta. ¿Trescientas páginas para la próxima gran reunión? Tiene un máximo de seis páginas para los elementos de la agenda en Amazon y el Banco de Inglaterra.
La sobrecarga no es el único desafío cuando se trata de leer. Un riesgo más sutil es tomar la palabra escrita al pie de la letra. Cuando escuchamos a la gente hablar, buscamos (consciente o inconscientemente) pistas no verbales sobre la calidad de lo que estamos escuchando. Mientras leemos, nos falta ese contexto; y en una era en la que el término "noticias falsas" es común, los encargados de tomar decisiones deben prestar especial atención a la calidad de la información que ven y escuchan, especialmente material filtrado por colegas u obtenido a través de motores de búsqueda e intercambios de redes sociales. ¿Es realmente tan cuidadoso al evaluar y filtrar como debería ser, sabiendo cuán variable es la calidad? Si cree que nunca descarta información inconscientemente, considere si elige un periódico que esté de acuerdo con lo que ya piensa.
Las personas con buen juicio son escépticas ante la información que no tiene sentido. Tal vez ninguno de nosotros estaría vivo hoy si no fuera por un teniente coronel soviético llamado Stanislav Petrov. Salió a la luz solo después de la caída del comunismo que un día en 1983, como oficial de servicio en el centro de seguimiento de misiles de la URSS, Petrov fue informado de que los satélites soviéticos habían detectado un ataque de misiles de los Estados Unidos contra la Unión Soviética. Decidió que la lectura de probabilidad del 100% era inverosímilmente alta y no informó la información al alza, como eran sus instrucciones. En cambio, informó un mal funcionamiento del sistema. "Tenía todos los datos [para sugerir que un ataque con misiles estaba en curso]", dijo al servicio ruso de la BBC en 2013. "Si hubiera enviado mi informe a la cadena de mando, nadie hubiera dicho una palabra en contra". Resultó que los satélites habían confundido la luz del sol reflejada por las nubes con motores de misiles.
Mejorar:
La escucha activa, que incluye captar lo que no se dice e interpretar el lenguaje corporal, es una habilidad valiosa para ser perfeccionada, y existen muchos consejos. Tenga cuidado con sus propios filtros y con la actitud defensiva o agresiva que puede desalentar argumentos alternativos. Si se aburre e impacienta al escuchar, haga preguntas y compruebe las conclusiones. Si está abrumado por el material informativo escrito, concéntrese en las partes que discuten preguntas y problemas en lugar de las que resumen las presentaciones que escuchará en la reunión. (Demasiados paquetes de tablero están llenos de copias anticipadas de las presentaciones). Busque vacíos o discrepancias en lo que se dice o escribe. Piense detenidamente de dónde provienen los datos subyacentes y los posibles intereses de las personas que los suministran. Si puede, obtenga información y datos de personas en más de un lado de una discusión, especialmente personas con las que generalmente no está de acuerdo. Finalmente, asegúrese de que los criterios y los indicadores de los datos en los que confía sean sólidos; Busque discrepancias en las métricas e intente comprenderlas.
Confianza: buscar diversidad, no validación
El liderazgo no debería ser un esfuerzo solitario. Los líderes pueden recurrir a las habilidades y experiencias de los demás, así como a las suyas propias cuando se acercan a una decisión. Quiénes son estos asesores y cuánta confianza deposita el líder en ellos son fundamentales para la calidad del juicio de ese líder.
Desafortunadamente, muchos CEOs y emprendedores incorporan personas que simplemente se hacen eco y los validan. Las deshonradas ejecutivas Elizabeth Holmes y Sunny Balwani de la nueva empresa Theranos consideraban a cualquiera que planteara una preocupación o una objeción como un cínico y un detractor. "Los empleados que persistieron en hacerlo generalmente fueron marginados o despedidos, mientras que los aduladores fueron promovidos", según el Financial Times. Recientemente encarcelado durante 18 años, Wu Xiaohui, el fundador y líder de Anbang Insurance Group de China, había construido un imperio internacional diverso, comprando importantes activos que incluían el hotel Waldorf Astoria de Nueva York. También se rodeó de "personas poco impresionantes que simplemente seguirían sus órdenes y no las cuestionarían", dijo un empleado a FT.
La historiadora Doris Kearns Goodwin, en su libro Team of Rivals, señaló que Abraham Lincoln reunió un gabinete de expertos que respetaba pero que no siempre estaban de acuerdo entre sí. McKinsey ha incluido durante mucho tiempo la obligación (no una sugerencia) de disentir como una parte central de la forma en que hace negocios. Los Principios de liderazgo de Amazon especifican que los líderes deben "buscar diversas perspectivas y trabajar para desconfirmar sus creencias".
Jack Ma de Alibaba piensa en la misma línea. Al reconocer su propia ignorancia de la tecnología (tenía 33 años cuando obtuvo su primera computadora), Ma contrató a John Wu de Yahoo como su director de tecnología, y comentó: “Para una compañía de primera clase necesitamos tecnología de primera clase. Cuando venga John, puedo dormir profundamente ". Ma no es el único megaempresario que ha buscado asesores con cualidades y experiencia organizativas y personales para llenar un vacío en sí mismo. Mark Zuckerberg de Facebook contrató a Sheryl Sandberg por una razón similar. Y Natalie Massenet, fundadora del minorista de moda en línea Net-a-Porter, contrató al más antiguo Mark Sebba, el "director ejecutivo discreto de Net-a-Porter que trajo el orden al inicio del comercio electrónico a la manera de Robert De Niro en The Intern ", según el Times of London. Mi hermano Michael me dijo que una de las razones por las que la cadena de ópticos de su empresa, bajo la marca GrandOptical, se convirtió en la más grande de Francia es porque se asoció con Daniel Abittan, cuya excelencia operativa complementaba la visión empresarial y las habilidades estratégicas de Michael.
Mejorar:
Cultive fuentes de consejos confiables: personas que le dirán lo que necesita saber en lugar de lo que quiere escuchar. Cuando esté reclutando personas en cuyo consejo dependerá, no tome los resultados como una representación de su buen juicio. Haga del juicio un factor explícito en las evaluaciones y decisiones de promoción. Usha Prashar, quien presidió el organismo que realiza los nombramientos judiciales más importantes del Reino Unido, señaló la necesidad de investigar cómo un candidato hizo las cosas, no solo lo que él o ella había hecho. Dominic Barton, de McKinsey, me dijo que buscaba lo que no se decía: ¿No mencionaron las personas dificultades o reveses "reales" en sus carreras hasta la fecha? Un CEO dijo que preguntó a las personas sobre situaciones en las que no tenían información suficiente o consejos contradictorios. No se desanime por las evaluaciones de que un candidato es "diferente". Alguien que no esté de acuerdo con usted podría proporcionarle el desafío que necesita.
Experiencia: hacerlo relevante pero no estrecho
Más allá de los datos y las pruebas pertinentes a una decisión, los líderes aportan su experiencia al hacer juicios. La experiencia da contexto y nos ayuda a identificar posibles soluciones y anticipar desafíos. Si previamente se han encontrado con algo así como un desafío actual, los líderes pueden determinar áreas en las que concentrar su energía y recursos.
Mohamed Alabbar, presidente de Emaar Properties de Dubai y uno de los empresarios más exitosos de Oriente Medio, me dio un ejemplo. Su primera gran crisis inmobiliaria, en Singapur en 1991, le había enseñado sobre la vulnerabilidad que conlleva estar muy orientado a una recesión, y en el sector inmobiliario, solo aquellos que aprenden las lecciones de sobregeneración en su primer accidente sobreviven a largo plazo. Desde entonces, Alabbar ha recorrido los ciclos económicos a menudo dramáticos de Dubai y hoy posee una cartera que incluye el Burj Khalifa, el edificio más alto del mundo, y el Dubai Mall, uno de los centros comerciales más grandes del mundo.
Pero, y es un gran pero, si la experiencia tiene una base estrecha, la familiaridad puede ser peligrosa. Si mi empresa está planeando ingresar al mercado indio, es posible que no confíe en el juicio de una persona cuyos únicos lanzamientos de productos han sido en los Estados Unidos. Probablemente estaría menos preocupado por alguien que también haya lanzado nuevos productos en, por ejemplo, China y Sudáfrica, porque es menos probable que esa persona ignore señales importantes.
Además, los líderes con profunda experiencia en un dominio particular pueden caer en la rutina, haciendo juicios por hábito, complacencia o exceso de confianza. Por lo general, se necesita una crisis externa para exponer este fracaso, para el cual la falta de botes salvavidas para el Titanic es el símbolo duradero y la crisis financiera de 2008 es el momento de la verdad para muchos titanes aparentemente inexpugnables. El equivalente hoy en día son aquellos líderes que han subestimado la velocidad con la que los problemas ambientales pasarían al centro del escenario y requerirían una respuesta tangible.
Mejorar:
Primero, evalúe qué tan bien aprovecha su propia experiencia para tomar decisiones. Comience revisando sus importantes juicios para identificar lo que salió bien y lo que salió mal, incluso si se basó en la experiencia correcta y si las analogías que hizo fueron apropiadas. Registre tanto lo incorrecto como lo correcto. Esto es difícil, y es tentador reescribir la historia, por lo que puede ser útil compartir sus conclusiones con un entrenador o colegas, que podrían tener una visión diferente de la misma experiencia. Intenta también reclutar a un amigo inteligente que pueda ser un crítico neutral.
Segundo, especialmente si eres un líder joven, trabaja para expandir tu experiencia. Intente obtener publicaciones en el extranjero o en funciones corporativas clave como finanzas, ventas y fabricación. Consígase en un equipo de adquisición para un acuerdo importante. Y como CEO, un apoyo crucial que puede brindar a los gerentes de alto potencial es una exposición más variada, así que participe en la planificación de la carrera. Eso no solo le hará un favor a los gerentes jóvenes; ayudará a la empresa y posiblemente a usted, porque ampliará la experiencia a la que puede acceder.
Desprendimiento: identificar y luego desafiar los prejuicios
A medida que procesa información y aprovecha la diversidad de su propio conocimiento y el de otras personas, es fundamental que comprenda y aborde sus propios prejuicios. Aunque la pasión por los objetivos y valores es una calidad de liderazgo maravillosa que puede inspirar a los seguidores a realizar mayores esfuerzos, también puede afectar la forma en que procesa la información, aprende de la experiencia y selecciona asesores.
La capacidad de desapego, tanto intelectual como emocional, es, por lo tanto, un componente vital del buen juicio. Pero es una habilidad difícil de dominar. Como la investigación en economía del comportamiento, psicología y ciencias de la decisión ha demostrado en los últimos años, los sesgos cognitivos como el anclaje, la confirmación y la aversión al riesgo o el apetito por el riesgo excesivo son influencias dominantes en las elecciones que hacen las personas.
La utilidad alemana RWE proporciona un ejemplo de advertencia. En una entrevista de 2017, su director financiero reveló que la compañía había invertido $ 10 mil millones en la construcción de instalaciones convencionales de generación de energía durante un período de cinco años, la mayoría de los cuales tuvieron que cancelarse. RWE realizó una autopsia para comprender por qué se había elegido una inversión en tecnología de energía convencional en un momento en que la industria energética estaba cambiando a las energías renovables. Determinó que los tomadores de decisiones habían mostrado un status quo y sesgos de confirmación al evaluar el contexto de inversión. También encontró una serie de casos en los que los prejuicios jerárquicos habían estado en juego: los subordinados que dudaban del juicio de sus jefes se habían mantenido callados en lugar de estar en desacuerdo con ellos. Finalmente, dijo el CFO, RWE había sufrido "una buena dosis de sesgos orientados a la acción, como el exceso de confianza y el optimismo excesivo".
Precisamente por su capacidad para resistir los sesgos cognitivos y preservar el desapego en la toma de decisiones, a menudo vemos que los directores financieros y abogados asumen el cargo de CEO, especialmente cuando una organización se encuentra en un período de crisis y los trabajos de las personas están en peligro. Esta calidad fue ampliamente elogiada después de que el Fondo Monetario Internacional eligió a Christine Lagarde como su directora después de la dramática salida en 2011 de su predecesora, Dominique Strauss-Kahn, a raíz de un escándalo espeluznante. Aunque Lagarde no era economista, algo inusual para un jefe del FMI, había demostrado sus habilidades como ministra de finanzas de Francia a pesar de su poca experiencia política. Y, sin duda, haber sido socia en una importante firma internacional de abogados la equipó para abordar la negociación con desapego, una capacidad crítica en un momento en que el sistema financiero global estaba bajo un fuerte estrés.
Mejorar:
Comprender, aclarar y aceptar diferentes puntos de vista. Aliente a las personas a participar en juegos de roles y simulaciones, lo que los obliga a considerar agendas diferentes a las suyas y puede proporcionar un espacio seguro para la disidencia. Si se alienta a los empleados a desempeñar el papel de un competidor, por ejemplo, pueden experimentar con la idea de que pueden ser reacios a sugerirle al jefe.
Los programas de desarrollo de liderazgo son un gran foro para desafiar las suposiciones al exponer a las personas a colegas de diferentes culturas y geografías, quienes llegan a la discusión con diferentes puntos de vista.
Finalmente, las personas con buen juicio se aseguran de tener procesos establecidos que los mantengan al tanto de los prejuicios. Después de descubrir cuánto valor se había destruido, RWE estableció nuevas prácticas: las decisiones importantes ahora requieren que los prejuicios estén sobre la mesa antes de una discusión y, cuando sea necesario, que participe un defensor del diablo. Reconozca que ocurrirán errores, y dude del juicio de cualquiera que asuma que no lo hará.
Opciones: cuestionar el conjunto de soluciones ofrecido
Al tomar una decisión, a menudo se espera que un líder elija entre al menos dos opciones, formuladas y presentadas por sus defensores. Pero los líderes inteligentes no aceptan que esas opciones sean todo lo que hay. Durante la crisis financiera de 2008-2009, el presidente Obama presionó al secretario del Tesoro Timothy Geithner para que explicara por qué no estaba considerando nacionalizar los bancos. Geithner recuerda: “Tuvimos una de esas conversaciones realmente difíciles. ¿Estás seguro de que esto va a funcionar? ¿Me puedes tranquilizar? ¿Por qué estás seguro? ¿Cuáles son nuestras elecciones? Le dije que mi juicio en ese momento era que no teníamos otra opción que representar lo que habíamos puesto en marcha".
Obama estaba haciendo lo que todos los buenos líderes deben hacer cuando se les dice "No tenemos otra opción" o "Tenemos dos opciones y una es realmente mala" o "Tenemos tres opciones pero solo una es aceptable". Casi siempre existen otras opciones, como como no hacer nada, retrasar una decisión hasta que haya más información disponible, o realizar una prueba de tiempo limitado o una implementación piloto. Tim Breedon, exdirector ejecutivo de la compañía de servicios financieros del Reino Unido, Legal & General, me lo describió como "no estar encajonado por la forma en que se presentan las cosas".
En retrospectiva, muchas llamadas de mal juicio eran inevitables simplemente porque nunca se consideraron opciones importantes, y el riesgo de consecuencias no deseadas. Esto sucede por una variedad de razones, incluida la aversión al riesgo por parte de las personas que brindan respuestas potenciales. Es por eso que explorar a fondo el conjunto de soluciones es clave para el ejercicio de juicio de un líder. No es el trabajo del CEO presentar todas las opciones. Pero él o ella pueden asegurarse de que el equipo de gestión ofrece la gama completa de posibilidades, contrarrestando los temores y los prejuicios que hacen que el equipo se auto-edite. Cuando se pueden debatir todas las opciones, es más probable que el juicio sea correcto.
Mejorar:
Presione para obtener aclaraciones sobre información mal presentada y desafíe a su gente si cree que faltan hechos importantes. Cuestione su ponderación de las variables de las que dependen sus argumentos. Si el tiempo parece ser una consideración clave, determine que es legítimo. Tenga en cuenta los riesgos asociados con las soluciones novedosas (estrés y exceso de confianza) y busque oportunidades para mitigarlos a través del pilotaje. Utilice el modelado, la triangulación y las oportunidades que brinda la inteligencia artificial. Siga al Rey Salomón (un candidato popular en respuesta a mi pregunta "¿Quién crees que tiene / tuvo buen juicio?") Y desentraña las apuestas de la gente en la decisión final. Una señal reveladora está siendo sobrevendida en un resultado particular. ¿Cuáles son las consecuencias personales para ellos (y para usted) si su solución funciona o falla? Consulte a aquellos en quienes confía. Si no hay nadie, o tiempo suficiente, trate de imaginar lo que haría alguien de su confianza. Aclare las reglas y los problemas éticos, porque lo ayudarán a filtrar sus elecciones. Finalmente, no tengas miedo de considerar opciones radicales. Discutirlos podría hacer que usted y otras personas sean conscientes de algunos que son menos radicales pero que vale la pena considerar y pueden alentar a otras personas a hablar.
Entrega: factor en la viabilidad de la ejecución
Puede tomar todas las decisiones estratégicas correctas, pero aún así terminará perdiendo si no ejerce su juicio sobre cómo y por quién se ejecutarán esas elecciones. En 1880, el diplomático y empresario francés Ferdinand de Lesseps persuadió a los inversores para que apoyaran la excavación de un canal en Panamá para unir los océanos Atlántico y Pacífico. Debido a que De Lesseps acababa de completar el Canal de Suez, los inversores y los políticos, al no comprender que construir un canal a través de la arena no lo califica para construir uno a través de la selva, no le dieron a sus planes el escrutinio que merecían. Su enfoque resultó desastrosamente inadecuado, y se dejó al gobierno de los EE. UU. Completar el canal adoptando un enfoque muy diferente.
Al revisar proyectos, los líderes inteligentes piensan cuidadosamente sobre los riesgos de la implementación y presionan para que los defensores de un proyecto aclaren. Esto es tan importante para las pequeñas decisiones como para las grandes.
Un líder con buen juicio anticipa los riesgos después de que se ha determinado un curso y sabe quién los maneja mejor. Puede que esa no sea la persona a la que se le ocurrió la idea, especialmente si el proponente está casado con una visión particular, como fue el caso de De Lesseps. En términos más generales, el talento, la creatividad y la imaginación no siempre van acompañados de una capacidad de entrega, razón por la cual las pequeñas empresas tecnológicas a menudo luchan por capitalizar su inspiración y son compradas por gigantes menos ingeniosos pero mejor organizados.
Mejorar:
Al evaluar una propuesta, asegúrese de que la experiencia de las personas que recomiendan la inversión coincida con su contexto. Si señalan su trabajo anterior, pídales que expliquen por qué ese trabajo es relevante para la situación actual. Haga que los defensores cuestionen sus suposiciones participando en debates "premortem", en los que los participantes tratan de descubrir qué podría hacer que una propuesta fracase. RWE ahora hace esto como parte de su proceso de evaluación de proyectos.
CONCLUSIÓN
Los líderes necesitan muchas cualidades, pero detrás de todas ellas hay un buen juicio. Aquellos con ambición pero sin juicio se quedan sin dinero. Aquellos con carisma pero sin juicio llevan a sus seguidores en la dirección equivocada. Aquellos con pasión pero sin juicio se arrojan por los caminos equivocados. Aquellos con impulso pero sin juicio se levantan muy temprano para hacer las cosas mal. La pura suerte y los factores más allá de su control pueden determinar su éxito eventual, pero el buen juicio apilará las cartas a su favor.
Una versión de este artículo apareció en la edición de enero a febrero de 2020 de Harvard Business Review.
Sir Andrew Likierman es profesor en la London Business School y director de Times Newspapers y Beazley Group, ambos también en Londres. Se ha desempeñado como decano en LBS y es ex director del Banco de Inglaterra.
Liderazgo
Harvard Business Review
Se debe tomar una decisión. Se han reunido los hechos y se han explicado los argumentos a favor y en contra de las opciones, pero no hay evidencia clara que respalde a ninguno en particular. Ahora las personas alrededor de la mesa recurren al CEO. Lo que buscan es buen juicio, una interpretación de la evidencia que apunta a la elección correcta.
El juicio —la capacidad de combinar cualidades personales con el conocimiento y la experiencia relevantes para formar opiniones y tomar decisiones— es “el núcleo del liderazgo ejemplar” según Noel Tichy y Warren Bennis (los autores de Juicio: cómo los líderes ganadores hacen grandes llamadas). Es lo que permite una elección acertada en ausencia de datos claros y relevantes o una ruta obvia. Hasta cierto punto, todos somos capaces de formar puntos de vista e interpretar evidencia. Lo que necesitamos, por supuesto, es buen juicio.
Se ha derramado mucha tinta en el esfuerzo por comprender en qué consiste el buen juicio. Algunos expertos lo definen como un instinto adquirido o "instinto" que de alguna manera combina una experiencia profunda con habilidades analíticas a un nivel inconsciente para producir una idea o reconocer un patrón que otros pasan por alto. En un nivel alto, esta definición tiene sentido intuitivo; pero es difícil pasar de comprender qué es el juicio a saber cómo adquirirlo o incluso reconocerlo.
En un esfuerzo por enfrentar ese desafío, he hablado con los CEO en una variedad de compañías, desde algunas de las más grandes del mundo hasta las nuevas empresas. También me he acercado a los líderes en las profesiones: socios senior en firmas de abogados y contadores, generales, médicos, científicos, sacerdotes y diplomáticos. Les pedí que compartieran sus observaciones sobre el ejercicio de juicio propio y de otras personas para poder identificar las habilidades y los comportamientos que colectivamente crean las condiciones para obtener nuevas ideas y permitir a los tomadores de decisiones discernir patrones que otros pierden. También he examinado las publicaciones relevantes, incluido el liderazgo y la psicología.
He descubierto que los líderes con buen juicio tienden a ser buenos oyentes y lectores, capaces de escuchar lo que otras personas realmente quieren decir, y así poder ver patrones que otros no. Tienen una amplia gama de experiencias y relaciones que les permiten reconocer paralelismos o analogías que otros echan de menos, y si no saben algo, conocerán a alguien que sí y se apoyarán en el juicio de esa persona. Pueden reconocer sus propias emociones y prejuicios y sacarlos de la ecuación. Son expertos en ampliar la gama de opciones bajo consideración. Finalmente, permanecen arraigados en el mundo real: al tomar una decisión, también consideran su implementación.
Las prácticas que los líderes pueden adoptar, las habilidades que pueden cultivar y las relaciones que pueden construir informarán los juicios que hagan. En este artículo, analizaré los seis componentes básicos del buen juicio: los llamo aprendizaje, confianza, experiencia, desapego, opciones y entrega, y ofreceré sugerencias sobre cómo mejorarlos.
Aprendizaje: escuche atentamente, lea críticamente
El buen juicio requiere que conviertas el conocimiento en comprensión. Esto suena obvio, pero como siempre, el diablo está en los detalles, en este caso, su enfoque para el aprendizaje. Muchos líderes se apresuran a juzgar mal porque inconscientemente filtran la información que reciben o no son lo suficientemente críticos de lo que escuchan o leen.
La verdad, desafortunadamente, es que pocos de nosotros realmente absorbemos la información que recibimos. Filtramos lo que no esperamos o queremos escuchar, y esta tendencia no necesariamente mejora con la edad. (La investigación muestra, por ejemplo, que los niños notan cosas que los adultos no notan). Como resultado, los líderes simplemente pierden una gran cantidad de la información disponible, una debilidad a la que los mejores empleados son especialmente vulnerables porque el exceso de confianza a menudo viene con éxito .
Existen excepciones, por supuesto. Conocí a John Buchanan al principio de una distinguida carrera de cuatro décadas durante la cual se convirtió en director financiero de BP, presidente de Smith & Nephew, vicepresidente de Vodafone y director de AstraZeneca, Alliance Boots y BHP Billiton. Lo que me llamó la atención de inmediato y durante todo el tiempo que nos conocimos fue que nos prestó toda su atención a mí y a todos. Muchas personas con su historial de logros habrían dejado de escuchar hace mucho tiempo a favor de la pontificación.
- Los líderes con buen juicio tienden a ser buenos oyentes y lectores.
Buchanan era más que un buen oyente: era experto en obtener información que la gente de otra manera no sería voluntaria. Sus preguntas fueron diseñadas para extraer respuestas interesantes. Me dijo que al decidir si aceptaba una dirección, por ejemplo, hacía preguntas como "¿Dónde ubicaría a esta empresa en un espectro de blanco a gris?". "Al principio esto suena como una pieza clásica de gestión que es inteligente pero sin sentido ", dijo. "Sin embargo, es lo suficientemente abierto como para extraer respuestas sobre una amplia gama de temas y lo suficientemente puntiagudo para producir una respuesta significativa".
La sobrecarga de información, particularmente con material escrito, es otro problema. No es sorprendente que los CEOs con grandes demandas de tiempo y atención luchen por superar el volumen de correos electrónicos y documentos informativos que reciben. Como director de una gran empresa que cotiza en bolsa, recibiría hasta un millón de palabras para leer antes de una gran reunión. Enfrentado a tal diluvio, es tentador echar un vistazo y recordar solo el material que confirma nuestras creencias. Es por eso que los líderes inteligentes exigen calidad en lugar de cantidad en lo que les afecta. ¿Trescientas páginas para la próxima gran reunión? Tiene un máximo de seis páginas para los elementos de la agenda en Amazon y el Banco de Inglaterra.
La sobrecarga no es el único desafío cuando se trata de leer. Un riesgo más sutil es tomar la palabra escrita al pie de la letra. Cuando escuchamos a la gente hablar, buscamos (consciente o inconscientemente) pistas no verbales sobre la calidad de lo que estamos escuchando. Mientras leemos, nos falta ese contexto; y en una era en la que el término "noticias falsas" es común, los encargados de tomar decisiones deben prestar especial atención a la calidad de la información que ven y escuchan, especialmente material filtrado por colegas u obtenido a través de motores de búsqueda e intercambios de redes sociales. ¿Es realmente tan cuidadoso al evaluar y filtrar como debería ser, sabiendo cuán variable es la calidad? Si cree que nunca descarta información inconscientemente, considere si elige un periódico que esté de acuerdo con lo que ya piensa.
Las personas con buen juicio son escépticas ante la información que no tiene sentido. Tal vez ninguno de nosotros estaría vivo hoy si no fuera por un teniente coronel soviético llamado Stanislav Petrov. Salió a la luz solo después de la caída del comunismo que un día en 1983, como oficial de servicio en el centro de seguimiento de misiles de la URSS, Petrov fue informado de que los satélites soviéticos habían detectado un ataque de misiles de los Estados Unidos contra la Unión Soviética. Decidió que la lectura de probabilidad del 100% era inverosímilmente alta y no informó la información al alza, como eran sus instrucciones. En cambio, informó un mal funcionamiento del sistema. "Tenía todos los datos [para sugerir que un ataque con misiles estaba en curso]", dijo al servicio ruso de la BBC en 2013. "Si hubiera enviado mi informe a la cadena de mando, nadie hubiera dicho una palabra en contra". Resultó que los satélites habían confundido la luz del sol reflejada por las nubes con motores de misiles.
Mejorar:
La escucha activa, que incluye captar lo que no se dice e interpretar el lenguaje corporal, es una habilidad valiosa para ser perfeccionada, y existen muchos consejos. Tenga cuidado con sus propios filtros y con la actitud defensiva o agresiva que puede desalentar argumentos alternativos. Si se aburre e impacienta al escuchar, haga preguntas y compruebe las conclusiones. Si está abrumado por el material informativo escrito, concéntrese en las partes que discuten preguntas y problemas en lugar de las que resumen las presentaciones que escuchará en la reunión. (Demasiados paquetes de tablero están llenos de copias anticipadas de las presentaciones). Busque vacíos o discrepancias en lo que se dice o escribe. Piense detenidamente de dónde provienen los datos subyacentes y los posibles intereses de las personas que los suministran. Si puede, obtenga información y datos de personas en más de un lado de una discusión, especialmente personas con las que generalmente no está de acuerdo. Finalmente, asegúrese de que los criterios y los indicadores de los datos en los que confía sean sólidos; Busque discrepancias en las métricas e intente comprenderlas.
Confianza: buscar diversidad, no validación
El liderazgo no debería ser un esfuerzo solitario. Los líderes pueden recurrir a las habilidades y experiencias de los demás, así como a las suyas propias cuando se acercan a una decisión. Quiénes son estos asesores y cuánta confianza deposita el líder en ellos son fundamentales para la calidad del juicio de ese líder.
Desafortunadamente, muchos CEOs y emprendedores incorporan personas que simplemente se hacen eco y los validan. Las deshonradas ejecutivas Elizabeth Holmes y Sunny Balwani de la nueva empresa Theranos consideraban a cualquiera que planteara una preocupación o una objeción como un cínico y un detractor. "Los empleados que persistieron en hacerlo generalmente fueron marginados o despedidos, mientras que los aduladores fueron promovidos", según el Financial Times. Recientemente encarcelado durante 18 años, Wu Xiaohui, el fundador y líder de Anbang Insurance Group de China, había construido un imperio internacional diverso, comprando importantes activos que incluían el hotel Waldorf Astoria de Nueva York. También se rodeó de "personas poco impresionantes que simplemente seguirían sus órdenes y no las cuestionarían", dijo un empleado a FT.
La historiadora Doris Kearns Goodwin, en su libro Team of Rivals, señaló que Abraham Lincoln reunió un gabinete de expertos que respetaba pero que no siempre estaban de acuerdo entre sí. McKinsey ha incluido durante mucho tiempo la obligación (no una sugerencia) de disentir como una parte central de la forma en que hace negocios. Los Principios de liderazgo de Amazon especifican que los líderes deben "buscar diversas perspectivas y trabajar para desconfirmar sus creencias".
Jack Ma de Alibaba piensa en la misma línea. Al reconocer su propia ignorancia de la tecnología (tenía 33 años cuando obtuvo su primera computadora), Ma contrató a John Wu de Yahoo como su director de tecnología, y comentó: “Para una compañía de primera clase necesitamos tecnología de primera clase. Cuando venga John, puedo dormir profundamente ". Ma no es el único megaempresario que ha buscado asesores con cualidades y experiencia organizativas y personales para llenar un vacío en sí mismo. Mark Zuckerberg de Facebook contrató a Sheryl Sandberg por una razón similar. Y Natalie Massenet, fundadora del minorista de moda en línea Net-a-Porter, contrató al más antiguo Mark Sebba, el "director ejecutivo discreto de Net-a-Porter que trajo el orden al inicio del comercio electrónico a la manera de Robert De Niro en The Intern ", según el Times of London. Mi hermano Michael me dijo que una de las razones por las que la cadena de ópticos de su empresa, bajo la marca GrandOptical, se convirtió en la más grande de Francia es porque se asoció con Daniel Abittan, cuya excelencia operativa complementaba la visión empresarial y las habilidades estratégicas de Michael.
Mejorar:
Cultive fuentes de consejos confiables: personas que le dirán lo que necesita saber en lugar de lo que quiere escuchar. Cuando esté reclutando personas en cuyo consejo dependerá, no tome los resultados como una representación de su buen juicio. Haga del juicio un factor explícito en las evaluaciones y decisiones de promoción. Usha Prashar, quien presidió el organismo que realiza los nombramientos judiciales más importantes del Reino Unido, señaló la necesidad de investigar cómo un candidato hizo las cosas, no solo lo que él o ella había hecho. Dominic Barton, de McKinsey, me dijo que buscaba lo que no se decía: ¿No mencionaron las personas dificultades o reveses "reales" en sus carreras hasta la fecha? Un CEO dijo que preguntó a las personas sobre situaciones en las que no tenían información suficiente o consejos contradictorios. No se desanime por las evaluaciones de que un candidato es "diferente". Alguien que no esté de acuerdo con usted podría proporcionarle el desafío que necesita.
Experiencia: hacerlo relevante pero no estrecho
Más allá de los datos y las pruebas pertinentes a una decisión, los líderes aportan su experiencia al hacer juicios. La experiencia da contexto y nos ayuda a identificar posibles soluciones y anticipar desafíos. Si previamente se han encontrado con algo así como un desafío actual, los líderes pueden determinar áreas en las que concentrar su energía y recursos.
Mohamed Alabbar, presidente de Emaar Properties de Dubai y uno de los empresarios más exitosos de Oriente Medio, me dio un ejemplo. Su primera gran crisis inmobiliaria, en Singapur en 1991, le había enseñado sobre la vulnerabilidad que conlleva estar muy orientado a una recesión, y en el sector inmobiliario, solo aquellos que aprenden las lecciones de sobregeneración en su primer accidente sobreviven a largo plazo. Desde entonces, Alabbar ha recorrido los ciclos económicos a menudo dramáticos de Dubai y hoy posee una cartera que incluye el Burj Khalifa, el edificio más alto del mundo, y el Dubai Mall, uno de los centros comerciales más grandes del mundo.
Pero, y es un gran pero, si la experiencia tiene una base estrecha, la familiaridad puede ser peligrosa. Si mi empresa está planeando ingresar al mercado indio, es posible que no confíe en el juicio de una persona cuyos únicos lanzamientos de productos han sido en los Estados Unidos. Probablemente estaría menos preocupado por alguien que también haya lanzado nuevos productos en, por ejemplo, China y Sudáfrica, porque es menos probable que esa persona ignore señales importantes.
Además, los líderes con profunda experiencia en un dominio particular pueden caer en la rutina, haciendo juicios por hábito, complacencia o exceso de confianza. Por lo general, se necesita una crisis externa para exponer este fracaso, para el cual la falta de botes salvavidas para el Titanic es el símbolo duradero y la crisis financiera de 2008 es el momento de la verdad para muchos titanes aparentemente inexpugnables. El equivalente hoy en día son aquellos líderes que han subestimado la velocidad con la que los problemas ambientales pasarían al centro del escenario y requerirían una respuesta tangible.
Mejorar:
Primero, evalúe qué tan bien aprovecha su propia experiencia para tomar decisiones. Comience revisando sus importantes juicios para identificar lo que salió bien y lo que salió mal, incluso si se basó en la experiencia correcta y si las analogías que hizo fueron apropiadas. Registre tanto lo incorrecto como lo correcto. Esto es difícil, y es tentador reescribir la historia, por lo que puede ser útil compartir sus conclusiones con un entrenador o colegas, que podrían tener una visión diferente de la misma experiencia. Intenta también reclutar a un amigo inteligente que pueda ser un crítico neutral.
- Los líderes con experiencia profunda en un dominio particular pueden caer en la rutina.
Segundo, especialmente si eres un líder joven, trabaja para expandir tu experiencia. Intente obtener publicaciones en el extranjero o en funciones corporativas clave como finanzas, ventas y fabricación. Consígase en un equipo de adquisición para un acuerdo importante. Y como CEO, un apoyo crucial que puede brindar a los gerentes de alto potencial es una exposición más variada, así que participe en la planificación de la carrera. Eso no solo le hará un favor a los gerentes jóvenes; ayudará a la empresa y posiblemente a usted, porque ampliará la experiencia a la que puede acceder.
Desprendimiento: identificar y luego desafiar los prejuicios
A medida que procesa información y aprovecha la diversidad de su propio conocimiento y el de otras personas, es fundamental que comprenda y aborde sus propios prejuicios. Aunque la pasión por los objetivos y valores es una calidad de liderazgo maravillosa que puede inspirar a los seguidores a realizar mayores esfuerzos, también puede afectar la forma en que procesa la información, aprende de la experiencia y selecciona asesores.
La capacidad de desapego, tanto intelectual como emocional, es, por lo tanto, un componente vital del buen juicio. Pero es una habilidad difícil de dominar. Como la investigación en economía del comportamiento, psicología y ciencias de la decisión ha demostrado en los últimos años, los sesgos cognitivos como el anclaje, la confirmación y la aversión al riesgo o el apetito por el riesgo excesivo son influencias dominantes en las elecciones que hacen las personas.
La utilidad alemana RWE proporciona un ejemplo de advertencia. En una entrevista de 2017, su director financiero reveló que la compañía había invertido $ 10 mil millones en la construcción de instalaciones convencionales de generación de energía durante un período de cinco años, la mayoría de los cuales tuvieron que cancelarse. RWE realizó una autopsia para comprender por qué se había elegido una inversión en tecnología de energía convencional en un momento en que la industria energética estaba cambiando a las energías renovables. Determinó que los tomadores de decisiones habían mostrado un status quo y sesgos de confirmación al evaluar el contexto de inversión. También encontró una serie de casos en los que los prejuicios jerárquicos habían estado en juego: los subordinados que dudaban del juicio de sus jefes se habían mantenido callados en lugar de estar en desacuerdo con ellos. Finalmente, dijo el CFO, RWE había sufrido "una buena dosis de sesgos orientados a la acción, como el exceso de confianza y el optimismo excesivo".
Precisamente por su capacidad para resistir los sesgos cognitivos y preservar el desapego en la toma de decisiones, a menudo vemos que los directores financieros y abogados asumen el cargo de CEO, especialmente cuando una organización se encuentra en un período de crisis y los trabajos de las personas están en peligro. Esta calidad fue ampliamente elogiada después de que el Fondo Monetario Internacional eligió a Christine Lagarde como su directora después de la dramática salida en 2011 de su predecesora, Dominique Strauss-Kahn, a raíz de un escándalo espeluznante. Aunque Lagarde no era economista, algo inusual para un jefe del FMI, había demostrado sus habilidades como ministra de finanzas de Francia a pesar de su poca experiencia política. Y, sin duda, haber sido socia en una importante firma internacional de abogados la equipó para abordar la negociación con desapego, una capacidad crítica en un momento en que el sistema financiero global estaba bajo un fuerte estrés.
Mejorar:
Comprender, aclarar y aceptar diferentes puntos de vista. Aliente a las personas a participar en juegos de roles y simulaciones, lo que los obliga a considerar agendas diferentes a las suyas y puede proporcionar un espacio seguro para la disidencia. Si se alienta a los empleados a desempeñar el papel de un competidor, por ejemplo, pueden experimentar con la idea de que pueden ser reacios a sugerirle al jefe.
Los programas de desarrollo de liderazgo son un gran foro para desafiar las suposiciones al exponer a las personas a colegas de diferentes culturas y geografías, quienes llegan a la discusión con diferentes puntos de vista.
Finalmente, las personas con buen juicio se aseguran de tener procesos establecidos que los mantengan al tanto de los prejuicios. Después de descubrir cuánto valor se había destruido, RWE estableció nuevas prácticas: las decisiones importantes ahora requieren que los prejuicios estén sobre la mesa antes de una discusión y, cuando sea necesario, que participe un defensor del diablo. Reconozca que ocurrirán errores, y dude del juicio de cualquiera que asuma que no lo hará.
Opciones: cuestionar el conjunto de soluciones ofrecido
Al tomar una decisión, a menudo se espera que un líder elija entre al menos dos opciones, formuladas y presentadas por sus defensores. Pero los líderes inteligentes no aceptan que esas opciones sean todo lo que hay. Durante la crisis financiera de 2008-2009, el presidente Obama presionó al secretario del Tesoro Timothy Geithner para que explicara por qué no estaba considerando nacionalizar los bancos. Geithner recuerda: “Tuvimos una de esas conversaciones realmente difíciles. ¿Estás seguro de que esto va a funcionar? ¿Me puedes tranquilizar? ¿Por qué estás seguro? ¿Cuáles son nuestras elecciones? Le dije que mi juicio en ese momento era que no teníamos otra opción que representar lo que habíamos puesto en marcha".
Obama estaba haciendo lo que todos los buenos líderes deben hacer cuando se les dice "No tenemos otra opción" o "Tenemos dos opciones y una es realmente mala" o "Tenemos tres opciones pero solo una es aceptable". Casi siempre existen otras opciones, como como no hacer nada, retrasar una decisión hasta que haya más información disponible, o realizar una prueba de tiempo limitado o una implementación piloto. Tim Breedon, exdirector ejecutivo de la compañía de servicios financieros del Reino Unido, Legal & General, me lo describió como "no estar encajonado por la forma en que se presentan las cosas".
En retrospectiva, muchas llamadas de mal juicio eran inevitables simplemente porque nunca se consideraron opciones importantes, y el riesgo de consecuencias no deseadas. Esto sucede por una variedad de razones, incluida la aversión al riesgo por parte de las personas que brindan respuestas potenciales. Es por eso que explorar a fondo el conjunto de soluciones es clave para el ejercicio de juicio de un líder. No es el trabajo del CEO presentar todas las opciones. Pero él o ella pueden asegurarse de que el equipo de gestión ofrece la gama completa de posibilidades, contrarrestando los temores y los prejuicios que hacen que el equipo se auto-edite. Cuando se pueden debatir todas las opciones, es más probable que el juicio sea correcto.
Mejorar:
Presione para obtener aclaraciones sobre información mal presentada y desafíe a su gente si cree que faltan hechos importantes. Cuestione su ponderación de las variables de las que dependen sus argumentos. Si el tiempo parece ser una consideración clave, determine que es legítimo. Tenga en cuenta los riesgos asociados con las soluciones novedosas (estrés y exceso de confianza) y busque oportunidades para mitigarlos a través del pilotaje. Utilice el modelado, la triangulación y las oportunidades que brinda la inteligencia artificial. Siga al Rey Salomón (un candidato popular en respuesta a mi pregunta "¿Quién crees que tiene / tuvo buen juicio?") Y desentraña las apuestas de la gente en la decisión final. Una señal reveladora está siendo sobrevendida en un resultado particular. ¿Cuáles son las consecuencias personales para ellos (y para usted) si su solución funciona o falla? Consulte a aquellos en quienes confía. Si no hay nadie, o tiempo suficiente, trate de imaginar lo que haría alguien de su confianza. Aclare las reglas y los problemas éticos, porque lo ayudarán a filtrar sus elecciones. Finalmente, no tengas miedo de considerar opciones radicales. Discutirlos podría hacer que usted y otras personas sean conscientes de algunos que son menos radicales pero que vale la pena considerar y pueden alentar a otras personas a hablar.
Entrega: factor en la viabilidad de la ejecución
Puede tomar todas las decisiones estratégicas correctas, pero aún así terminará perdiendo si no ejerce su juicio sobre cómo y por quién se ejecutarán esas elecciones. En 1880, el diplomático y empresario francés Ferdinand de Lesseps persuadió a los inversores para que apoyaran la excavación de un canal en Panamá para unir los océanos Atlántico y Pacífico. Debido a que De Lesseps acababa de completar el Canal de Suez, los inversores y los políticos, al no comprender que construir un canal a través de la arena no lo califica para construir uno a través de la selva, no le dieron a sus planes el escrutinio que merecían. Su enfoque resultó desastrosamente inadecuado, y se dejó al gobierno de los EE. UU. Completar el canal adoptando un enfoque muy diferente.
Al revisar proyectos, los líderes inteligentes piensan cuidadosamente sobre los riesgos de la implementación y presionan para que los defensores de un proyecto aclaren. Esto es tan importante para las pequeñas decisiones como para las grandes.
Un líder con buen juicio anticipa los riesgos después de que se ha determinado un curso y sabe quién los maneja mejor. Puede que esa no sea la persona a la que se le ocurrió la idea, especialmente si el proponente está casado con una visión particular, como fue el caso de De Lesseps. En términos más generales, el talento, la creatividad y la imaginación no siempre van acompañados de una capacidad de entrega, razón por la cual las pequeñas empresas tecnológicas a menudo luchan por capitalizar su inspiración y son compradas por gigantes menos ingeniosos pero mejor organizados.
Mejorar:
Al evaluar una propuesta, asegúrese de que la experiencia de las personas que recomiendan la inversión coincida con su contexto. Si señalan su trabajo anterior, pídales que expliquen por qué ese trabajo es relevante para la situación actual. Haga que los defensores cuestionen sus suposiciones participando en debates "premortem", en los que los participantes tratan de descubrir qué podría hacer que una propuesta fracase. RWE ahora hace esto como parte de su proceso de evaluación de proyectos.
CONCLUSIÓN
Los líderes necesitan muchas cualidades, pero detrás de todas ellas hay un buen juicio. Aquellos con ambición pero sin juicio se quedan sin dinero. Aquellos con carisma pero sin juicio llevan a sus seguidores en la dirección equivocada. Aquellos con pasión pero sin juicio se arrojan por los caminos equivocados. Aquellos con impulso pero sin juicio se levantan muy temprano para hacer las cosas mal. La pura suerte y los factores más allá de su control pueden determinar su éxito eventual, pero el buen juicio apilará las cartas a su favor.
Una versión de este artículo apareció en la edición de enero a febrero de 2020 de Harvard Business Review.
Sir Andrew Likierman es profesor en la London Business School y director de Times Newspapers y Beazley Group, ambos también en Londres. Se ha desempeñado como decano en LBS y es ex director del Banco de Inglaterra.
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