Burnout se trata de su lugar de trabajo, no de su gente
Por Jennifer Moss
Retención de empleados
Harvard Business Review
Tendemos a pensar en el agotamiento como un problema individual, que se puede resolver “aprendiendo a decir que no”, más yoga, mejores técnicas de respiración, practicando la resiliencia: la lista de autoayuda continúa. Pero cada vez hay más pruebas de que la aplicación de soluciones personales de tirita a un fenómeno laboral épico y en rápida evolución puede estar perjudicando, no ayudando, la batalla. Con el "agotamiento" ahora reconocido oficialmente por la Organización Mundial de la Salud (OMS), la responsabilidad de administrarlo se ha alejado del individuo y hacia la organización. Los líderes toman nota: ahora depende de usted desarrollar una estrategia de agotamiento.
La clasificación de no clasificación
El término "agotamiento" se originó en la década de 1970, y durante los últimos 50 años, la comunidad médica ha discutido sobre cómo definirlo. A medida que el debate se vuelve cada vez más polémico, el anuncio más reciente de la OMS puede haber causado más confusión que claridad. En mayo, la OMS incluyó el agotamiento en su Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11) e inmediatamente el público asumió que el agotamiento ahora se consideraría una condición médica. Luego, la OMS emitió una aclaración urgente que decía: "El agotamiento está incluido en la 11ª Revisión de la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11) como un fenómeno ocupacional, no una condición médica ... razones por las cuales las personas contactan con los servicios de salud, pero eso no se clasifican como enfermedades o condiciones de salud".
Aunque la OMS ahora está trabajando en pautas para ayudar a las organizaciones con estrategias de prevención, la mayoría todavía no tiene idea de qué hacer con el agotamiento. Dado que no se clasificó explícitamente como una afección médica, el caso se trata menos de responsabilidad para los empleadores y más sobre el impacto en el bienestar de los empleados y los costos masivos asociados.
El costo emocional y financiero
Cuando los investigadores de Stanford analizaron cómo el estrés en el lugar de trabajo afecta los costos de salud y la mortalidad en los Estados Unidos (pdf), descubrieron que esto llevó a un gasto de casi $ 190 mil millones, aproximadamente el 8% de los desembolsos nacionales de salud, y casi 120,000 muertes cada año. En todo el mundo, 615 millones sufren de depresión y ansiedad y, según un estudio reciente de la OMS, que le cuesta a la fuerza laboral mundial un estimado de $ 1 billón en pérdida de productividad cada año. Los roles de cuidado y pasión como los médicos y las enfermeras son algunos de los más susceptibles al agotamiento, y las consecuencias pueden significar la vida o la muerte; Las tasas de suicidio entre los cuidadores son dramáticamente más altas que las del público en general: 40% más altas para los hombres y 130% más altas para las mujeres.
Si esas estadísticas no son lo suficientemente aterradoras, considere el hecho de que las compañías sin sistemas para apoyar el bienestar de sus empleados tienen una mayor rotación, menor productividad y mayores costos de atención médica, según la Asociación Americana de Psicología (APA). En las empresas de alta presión, los costos de atención médica son 50% mayores que en otras organizaciones. Se estima que el estrés laboral le cuesta a la economía de EE. UU. Más de $ 500 mil millones de dólares y, cada año, se pierden 550 millones de días de trabajo debido al estrés en el trabajo. Otro estudio de la APA afirma que los empleados quemados tienen 2.6 veces más probabilidades de buscar activamente un trabajo diferente, 63% más probabilidades de tomarse un día de enfermedad y 23% más probabilidades de visitar la sala de emergencias.
Obviamente, este es un problema real. Y puede parecer una tarea hercúlea para que los líderes la aborden tal vez porque el concepto parece demasiado ambiguo o abrumador. Cuando los expertos aún luchan por definir el agotamiento, ¿cómo podemos pedirles a nuestros gerentes que realmente lo eviten?
No soy yo, eres tú
Según la principal experta en agotamiento, Christina Maslach, psicóloga social y profesora emérita de psicología de la Universidad de California, Berkeley, estamos atacando el problema desde el ángulo equivocado. Ella es una de las tres personas responsables del estándar de oro para medir el agotamiento, el homónimo Maslach Burnout Inventory (MBI), y la coautora de la Encuesta de áreas de vida laboral. Maslach se preocupa por la nueva clasificación de la OMS en IDC11. "Categorizar el agotamiento como una enfermedad fue un intento de la OMS de proporcionar definiciones de lo que está mal con las personas, en lugar de lo que está mal con las empresas", explica. "Cuando solo miramos a la persona, lo que eso significa es: 'Oye, tenemos que tratar a esa persona'. No puedes trabajar aquí porque eres el problema". Tenemos que deshacernos de esa persona. "Entonces, se convierte en el problema de esa persona, no en la responsabilidad de la organización que los emplea".
Para el punto de Maslach, una encuesta de 7.500 empleados a tiempo completo realizada por Gallup encontró que las cinco razones principales para el agotamiento son:
La lista anterior demuestra claramente que las causas fundamentales del agotamiento no recaen realmente en el individuo y que pueden evitarse, si solo el liderazgo comenzara sus estrategias de prevención mucho más arriba.
En nuestra entrevista, Maslach me pidió que imaginara un canario en una mina de carbón. Son pájaros sanos que cantan mientras se dirigen a la cueva. Pero, cuando salen llenos de hollín y enfermedades, ya no cantan, ¿puedes imaginarnos preguntando por qué los canarios se enfermaron? No, porque la respuesta sería obvia: la mina de carbón está enfermando a las aves.
Esta imagen me llamó la atención. Si bien el desarrollo de habilidades de inteligencia emocional, como el optimismo, la gratitud y la esperanza, puede proporcionar a las personas el combustible para cohetes que necesitan para tener éxito, si un empleado está lidiando con el agotamiento, tenemos que parar y preguntarnos por qué. Nunca deberíamos sugerir que si hubieran practicado más agallas o se hubieran unido a otra clase de yoga o hubieran tomado un curso de atención plena, se habría evitado su agotamiento. Durante mucho tiempo he defendido la empatía y el optimismo en el liderazgo. Creo en la práctica de habilidades de gratitud para una experiencia laboral y de vida más feliz y de mayor rendimiento. Respaldo la idea de desarrollar resiliencia para manejar mejor el estrés cuando surge. Pero estas habilidades no son la cura para el agotamiento, ni son la vacuna.
¿Entonces que es?
Primero, pregúntese como líder, ¿qué está haciendo que mi personal sea tan poco saludable? ¿Por qué nuestro entorno de trabajo carece de las condiciones para que prosperen? ¿Cómo puedo asegurar que trabajen aquí todos los días? Tenemos que profundizar en los datos y preguntarle a nuestra gente qué les haría funcionar mejor. En términos más generales, necesitamos comprender mejor qué causa que las personas se sientan motivadas en nuestras organizaciones y qué les causa frustración.
Teoría de la motivación y la higiene
Frederick Herzberg es conocido por su doble factor, la teoría de la motivación y la higiene, esencialmente, lo que nos motiva frente a las necesidades básicas que deben cumplirse para mantener la satisfacción laboral. Herzberg descubrió que la satisfacción y la insatisfacción no están en un continuo con el aumento de uno a medida que el otro disminuye, sino que son independientes el uno del otro. Esto significa que los gerentes deben reconocer y atender a ambos por igual.
Los motivadores son diferentes a los factores de higiene. Los factores de motivación incluyen: trabajo desafiante; reconocimiento de los logros de uno; responsabilidad; la oportunidad de hacer algo significativo; participación en la toma de decisiones; y un sentido de importancia para la organización. Por otro lado, los factores de higiene incluyen: salario; condiciones de trabajo; política y administración de la compañía; supervisión; relaciones de trabajo; estado y seguridad.
A menudo, los empleados no reconocen cuándo una organización tiene buena higiene, pero una mala higiene puede causar una gran distracción. Esto último puede deberse a problemas aparentemente inocuos, como tomar un café en la sala de descanso un día y no más café al día siguiente. La gente lo siente. El agotamiento ocurre cuando estas características presupuestas en nuestra vida laboral cotidiana faltan o se eliminan.
Maslach ha llamado cariñosamente este sentimiento "guijarros". Ella los describe como las cosas pequeñas, incrementales, irritantes y dolorosas en el trabajo que pueden desgastarlo. A través de mi trabajo, he visto esto en acción. Considere este ejemplo: los profesores de la facultad de música en una universidad donde trabajé decidieron poner todo su presupuesto de mejora anual para construir un estudio insonorizado. Estaban seguros de que el resto del grupo estaría encantado. Ellos estaban equivocados. En realidad, el personal solo quería nuevos atriles a un costo de $ 300. Las existentes estaban desequilibradas o rotas, y los estudiantes a menudo encontraban sus partituras en el piso cuando practicaban. El evento de corte de cinta para el estudio fue mediocre y el compromiso fue bajo. Algunos profesores ni siquiera aparecieron. El liderazgo expresó su frustración por la falta de gratitud. Ninguno de los grupos compartió su insatisfacción con el otro, y en el transcurso del año siguiente, esa semilla de ira creció. Los empleados de alto rendimiento no titulados buscaron nuevas oportunidades y la facultad perdió talento. Si se hubiera dado voz al personal sobre cómo se asignó el presupuesto, el equipo aún podría estar intacto por solo $ 300.
Maslach compartió una historia conmigo de un CEO que decidió poner una cancha de voleibol en el techo de su edificio de oficinas. Los empleados lo mirarían y verían qué poca gente lo usaba. Los haría cínicos porque ese dinero podría ir a tantas otras cosas. "Pensarían, si solo tuviera algo de ese presupuesto, podría arreglar [insertar el problema que se resolverá aquí]".
Los líderes podrían ahorrarse una gran cantidad de estrés de los empleados y el agotamiento posterior, si fueran mejores preguntando a las personas qué necesitan.
Haz mejores preguntas
Al invertir en estrategias de prevención del agotamiento, lo mejor es reducir los esfuerzos a pequeños micro-pilotos, lo que significa un presupuesto más bajo y menos riesgo. Sugiero comenzar con uno o dos departamentos o equipos y hacer una pregunta simple: si tuviéramos tanto presupuesto y pudiéramos gastarlo en X muchos artículos en nuestro departamento, ¿cuál sería la primera prioridad? Haga que el equipo vote anónimamente y luego comparta los datos con todos. Discuta qué fue priorizado y por qué y comience a trabajar en la lista. Es posible que los empleados no tengan la solución perfecta de bala de plata, pero sin duda nos pueden decir qué no está funcionando, y esa es a menudo la información más valiosa.
Un piloto más grande puede comenzar con algunas tácticas críticas pero simples. Por ejemplo, tome un referéndum sobre algunos de los eventos anuales. Pregúnteles a sus empleados si les gusta la fiesta o el picnic anual. ¿Qué guardarían? ¿Qué iban a cambiar? ¿O hay algo más que preferirían hacer con ese dinero? Las herramientas digitales y las encuestas simples son fáciles de usar e implementar, especialmente si hace una pregunta simple. La parte crítica para que esta táctica sea exitosa es cómo se usan los datos. Antes de participar en una práctica como esta, o en cualquier encuesta a los empleados, hay que hacer algo con la información. Si hace preguntas y no se molesta en responder, las personas comienzan a ser cautelosas y dejan de responder con sinceridad.
Si enviar preguntas digitalmente no se siente bien, comience caminando. Parte de la mejor recopilación de datos proviene del estilo de liderazgo de MBWA: la administración deambulando. Maslach dice que ha sido testigo de los CEO del hospital caminando por el piso solo para darse cuenta de por qué la gente sigue pidiendo, por ejemplo, una nueva impresora. Ven que debido a que el existente siempre se descompone y nunca se repara, rara vez tiene papel. Entonces, cuando alguien quiere imprimir algo para un paciente, se ve obligado a correr por el pasillo y pedirle a alguien que lo ayude o encuentre una impresora que funcione. Es difícil para el liderazgo luego de ser testigo de primera mano.
Las organizaciones tienen la oportunidad, en este momento, de arreglar este tipo de cosas. El agotamiento se puede prevenir. Requiere una buena higiene organizacional, mejores datos, hacer preguntas más oportunas y relevantes, un presupuesto más inteligente (más micro) y garantizar que las ofertas de bienestar se incluyan como parte de su estrategia de bienestar. Mantenga el yoga, el entrenamiento de resiliencia y las clases de atención plena: todas son herramientas excelentes para optimizar la salud mental y controlar el estrés. Pero, cuando se trata del agotamiento de los empleados, recuerde: depende de ustedes líderes, no de ellos.
Jennifer Moss es experta en el lugar de trabajo, oradora pública internacional y autora galardonada. Es la autora más vendida y galardonada de Unlocking Happiness at Work. También es miembro del Comité del Consejo de Felicidad Global de las Naciones Unidas.
Retención de empleados
Harvard Business Review
Tendemos a pensar en el agotamiento como un problema individual, que se puede resolver “aprendiendo a decir que no”, más yoga, mejores técnicas de respiración, practicando la resiliencia: la lista de autoayuda continúa. Pero cada vez hay más pruebas de que la aplicación de soluciones personales de tirita a un fenómeno laboral épico y en rápida evolución puede estar perjudicando, no ayudando, la batalla. Con el "agotamiento" ahora reconocido oficialmente por la Organización Mundial de la Salud (OMS), la responsabilidad de administrarlo se ha alejado del individuo y hacia la organización. Los líderes toman nota: ahora depende de usted desarrollar una estrategia de agotamiento.
La clasificación de no clasificación
El término "agotamiento" se originó en la década de 1970, y durante los últimos 50 años, la comunidad médica ha discutido sobre cómo definirlo. A medida que el debate se vuelve cada vez más polémico, el anuncio más reciente de la OMS puede haber causado más confusión que claridad. En mayo, la OMS incluyó el agotamiento en su Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11) e inmediatamente el público asumió que el agotamiento ahora se consideraría una condición médica. Luego, la OMS emitió una aclaración urgente que decía: "El agotamiento está incluido en la 11ª Revisión de la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11) como un fenómeno ocupacional, no una condición médica ... razones por las cuales las personas contactan con los servicios de salud, pero eso no se clasifican como enfermedades o condiciones de salud".
Aunque la OMS ahora está trabajando en pautas para ayudar a las organizaciones con estrategias de prevención, la mayoría todavía no tiene idea de qué hacer con el agotamiento. Dado que no se clasificó explícitamente como una afección médica, el caso se trata menos de responsabilidad para los empleadores y más sobre el impacto en el bienestar de los empleados y los costos masivos asociados.
El costo emocional y financiero
Cuando los investigadores de Stanford analizaron cómo el estrés en el lugar de trabajo afecta los costos de salud y la mortalidad en los Estados Unidos (pdf), descubrieron que esto llevó a un gasto de casi $ 190 mil millones, aproximadamente el 8% de los desembolsos nacionales de salud, y casi 120,000 muertes cada año. En todo el mundo, 615 millones sufren de depresión y ansiedad y, según un estudio reciente de la OMS, que le cuesta a la fuerza laboral mundial un estimado de $ 1 billón en pérdida de productividad cada año. Los roles de cuidado y pasión como los médicos y las enfermeras son algunos de los más susceptibles al agotamiento, y las consecuencias pueden significar la vida o la muerte; Las tasas de suicidio entre los cuidadores son dramáticamente más altas que las del público en general: 40% más altas para los hombres y 130% más altas para las mujeres.
Si esas estadísticas no son lo suficientemente aterradoras, considere el hecho de que las compañías sin sistemas para apoyar el bienestar de sus empleados tienen una mayor rotación, menor productividad y mayores costos de atención médica, según la Asociación Americana de Psicología (APA). En las empresas de alta presión, los costos de atención médica son 50% mayores que en otras organizaciones. Se estima que el estrés laboral le cuesta a la economía de EE. UU. Más de $ 500 mil millones de dólares y, cada año, se pierden 550 millones de días de trabajo debido al estrés en el trabajo. Otro estudio de la APA afirma que los empleados quemados tienen 2.6 veces más probabilidades de buscar activamente un trabajo diferente, 63% más probabilidades de tomarse un día de enfermedad y 23% más probabilidades de visitar la sala de emergencias.
Obviamente, este es un problema real. Y puede parecer una tarea hercúlea para que los líderes la aborden tal vez porque el concepto parece demasiado ambiguo o abrumador. Cuando los expertos aún luchan por definir el agotamiento, ¿cómo podemos pedirles a nuestros gerentes que realmente lo eviten?
No soy yo, eres tú
Según la principal experta en agotamiento, Christina Maslach, psicóloga social y profesora emérita de psicología de la Universidad de California, Berkeley, estamos atacando el problema desde el ángulo equivocado. Ella es una de las tres personas responsables del estándar de oro para medir el agotamiento, el homónimo Maslach Burnout Inventory (MBI), y la coautora de la Encuesta de áreas de vida laboral. Maslach se preocupa por la nueva clasificación de la OMS en IDC11. "Categorizar el agotamiento como una enfermedad fue un intento de la OMS de proporcionar definiciones de lo que está mal con las personas, en lugar de lo que está mal con las empresas", explica. "Cuando solo miramos a la persona, lo que eso significa es: 'Oye, tenemos que tratar a esa persona'. No puedes trabajar aquí porque eres el problema". Tenemos que deshacernos de esa persona. "Entonces, se convierte en el problema de esa persona, no en la responsabilidad de la organización que los emplea".
Para el punto de Maslach, una encuesta de 7.500 empleados a tiempo completo realizada por Gallup encontró que las cinco razones principales para el agotamiento son:
- Trato injusto en el trabajo
- Carga de trabajo inmanejable
- Falta de claridad de roles
- Falta de comunicación y apoyo de su gerente.
- Presión de tiempo irrazonable
La lista anterior demuestra claramente que las causas fundamentales del agotamiento no recaen realmente en el individuo y que pueden evitarse, si solo el liderazgo comenzara sus estrategias de prevención mucho más arriba.
En nuestra entrevista, Maslach me pidió que imaginara un canario en una mina de carbón. Son pájaros sanos que cantan mientras se dirigen a la cueva. Pero, cuando salen llenos de hollín y enfermedades, ya no cantan, ¿puedes imaginarnos preguntando por qué los canarios se enfermaron? No, porque la respuesta sería obvia: la mina de carbón está enfermando a las aves.
Esta imagen me llamó la atención. Si bien el desarrollo de habilidades de inteligencia emocional, como el optimismo, la gratitud y la esperanza, puede proporcionar a las personas el combustible para cohetes que necesitan para tener éxito, si un empleado está lidiando con el agotamiento, tenemos que parar y preguntarnos por qué. Nunca deberíamos sugerir que si hubieran practicado más agallas o se hubieran unido a otra clase de yoga o hubieran tomado un curso de atención plena, se habría evitado su agotamiento. Durante mucho tiempo he defendido la empatía y el optimismo en el liderazgo. Creo en la práctica de habilidades de gratitud para una experiencia laboral y de vida más feliz y de mayor rendimiento. Respaldo la idea de desarrollar resiliencia para manejar mejor el estrés cuando surge. Pero estas habilidades no son la cura para el agotamiento, ni son la vacuna.
¿Entonces que es?
Primero, pregúntese como líder, ¿qué está haciendo que mi personal sea tan poco saludable? ¿Por qué nuestro entorno de trabajo carece de las condiciones para que prosperen? ¿Cómo puedo asegurar que trabajen aquí todos los días? Tenemos que profundizar en los datos y preguntarle a nuestra gente qué les haría funcionar mejor. En términos más generales, necesitamos comprender mejor qué causa que las personas se sientan motivadas en nuestras organizaciones y qué les causa frustración.
Teoría de la motivación y la higiene
Frederick Herzberg es conocido por su doble factor, la teoría de la motivación y la higiene, esencialmente, lo que nos motiva frente a las necesidades básicas que deben cumplirse para mantener la satisfacción laboral. Herzberg descubrió que la satisfacción y la insatisfacción no están en un continuo con el aumento de uno a medida que el otro disminuye, sino que son independientes el uno del otro. Esto significa que los gerentes deben reconocer y atender a ambos por igual.
Los motivadores son diferentes a los factores de higiene. Los factores de motivación incluyen: trabajo desafiante; reconocimiento de los logros de uno; responsabilidad; la oportunidad de hacer algo significativo; participación en la toma de decisiones; y un sentido de importancia para la organización. Por otro lado, los factores de higiene incluyen: salario; condiciones de trabajo; política y administración de la compañía; supervisión; relaciones de trabajo; estado y seguridad.
A menudo, los empleados no reconocen cuándo una organización tiene buena higiene, pero una mala higiene puede causar una gran distracción. Esto último puede deberse a problemas aparentemente inocuos, como tomar un café en la sala de descanso un día y no más café al día siguiente. La gente lo siente. El agotamiento ocurre cuando estas características presupuestas en nuestra vida laboral cotidiana faltan o se eliminan.
Maslach ha llamado cariñosamente este sentimiento "guijarros". Ella los describe como las cosas pequeñas, incrementales, irritantes y dolorosas en el trabajo que pueden desgastarlo. A través de mi trabajo, he visto esto en acción. Considere este ejemplo: los profesores de la facultad de música en una universidad donde trabajé decidieron poner todo su presupuesto de mejora anual para construir un estudio insonorizado. Estaban seguros de que el resto del grupo estaría encantado. Ellos estaban equivocados. En realidad, el personal solo quería nuevos atriles a un costo de $ 300. Las existentes estaban desequilibradas o rotas, y los estudiantes a menudo encontraban sus partituras en el piso cuando practicaban. El evento de corte de cinta para el estudio fue mediocre y el compromiso fue bajo. Algunos profesores ni siquiera aparecieron. El liderazgo expresó su frustración por la falta de gratitud. Ninguno de los grupos compartió su insatisfacción con el otro, y en el transcurso del año siguiente, esa semilla de ira creció. Los empleados de alto rendimiento no titulados buscaron nuevas oportunidades y la facultad perdió talento. Si se hubiera dado voz al personal sobre cómo se asignó el presupuesto, el equipo aún podría estar intacto por solo $ 300.
Maslach compartió una historia conmigo de un CEO que decidió poner una cancha de voleibol en el techo de su edificio de oficinas. Los empleados lo mirarían y verían qué poca gente lo usaba. Los haría cínicos porque ese dinero podría ir a tantas otras cosas. "Pensarían, si solo tuviera algo de ese presupuesto, podría arreglar [insertar el problema que se resolverá aquí]".
Los líderes podrían ahorrarse una gran cantidad de estrés de los empleados y el agotamiento posterior, si fueran mejores preguntando a las personas qué necesitan.
Haz mejores preguntas
Al invertir en estrategias de prevención del agotamiento, lo mejor es reducir los esfuerzos a pequeños micro-pilotos, lo que significa un presupuesto más bajo y menos riesgo. Sugiero comenzar con uno o dos departamentos o equipos y hacer una pregunta simple: si tuviéramos tanto presupuesto y pudiéramos gastarlo en X muchos artículos en nuestro departamento, ¿cuál sería la primera prioridad? Haga que el equipo vote anónimamente y luego comparta los datos con todos. Discuta qué fue priorizado y por qué y comience a trabajar en la lista. Es posible que los empleados no tengan la solución perfecta de bala de plata, pero sin duda nos pueden decir qué no está funcionando, y esa es a menudo la información más valiosa.
Un piloto más grande puede comenzar con algunas tácticas críticas pero simples. Por ejemplo, tome un referéndum sobre algunos de los eventos anuales. Pregúnteles a sus empleados si les gusta la fiesta o el picnic anual. ¿Qué guardarían? ¿Qué iban a cambiar? ¿O hay algo más que preferirían hacer con ese dinero? Las herramientas digitales y las encuestas simples son fáciles de usar e implementar, especialmente si hace una pregunta simple. La parte crítica para que esta táctica sea exitosa es cómo se usan los datos. Antes de participar en una práctica como esta, o en cualquier encuesta a los empleados, hay que hacer algo con la información. Si hace preguntas y no se molesta en responder, las personas comienzan a ser cautelosas y dejan de responder con sinceridad.
Si enviar preguntas digitalmente no se siente bien, comience caminando. Parte de la mejor recopilación de datos proviene del estilo de liderazgo de MBWA: la administración deambulando. Maslach dice que ha sido testigo de los CEO del hospital caminando por el piso solo para darse cuenta de por qué la gente sigue pidiendo, por ejemplo, una nueva impresora. Ven que debido a que el existente siempre se descompone y nunca se repara, rara vez tiene papel. Entonces, cuando alguien quiere imprimir algo para un paciente, se ve obligado a correr por el pasillo y pedirle a alguien que lo ayude o encuentre una impresora que funcione. Es difícil para el liderazgo luego de ser testigo de primera mano.
Las organizaciones tienen la oportunidad, en este momento, de arreglar este tipo de cosas. El agotamiento se puede prevenir. Requiere una buena higiene organizacional, mejores datos, hacer preguntas más oportunas y relevantes, un presupuesto más inteligente (más micro) y garantizar que las ofertas de bienestar se incluyan como parte de su estrategia de bienestar. Mantenga el yoga, el entrenamiento de resiliencia y las clases de atención plena: todas son herramientas excelentes para optimizar la salud mental y controlar el estrés. Pero, cuando se trata del agotamiento de los empleados, recuerde: depende de ustedes líderes, no de ellos.
Jennifer Moss es experta en el lugar de trabajo, oradora pública internacional y autora galardonada. Es la autora más vendida y galardonada de Unlocking Happiness at Work. También es miembro del Comité del Consejo de Felicidad Global de las Naciones Unidas.
El burnout es un síndrome que aparece como una respuesta al estrés laboral prolongado, puntualmente cuando las demandas laborales exceden la capacidad de respuesta de una persona. Quienes lo padecen se sienten agotados, cansados, desgastados emocionalmente y de allí la expresión de estar quemado
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