¿Por qué tantos CEOs no se dan cuenta de que tienen un problema de trabajo malo?
Por Katie Bach y Zeynep Ton
Labor
Harvard Business Review
El mes pasado, mientras moderaba un panel de CEO en una conferencia en Washington, D.C., uno de nosotros preguntó si la reciente declaración de Business Roundtable sobre el propósito de una corporación convencería a los líderes empresariales de mejorar la calidad del trabajo para los trabajadores por hora. El panel argumentó que los CEO ya se centran en la calidad del trabajo de primera línea, mucho más de lo que la gente supone.
Mirando los hechos, es difícil de creer. Un tercio de los trabajadores estadounidenses están en trabajos para los cuales el salario medio es inferior a $ 15 por hora (o $ 31.200 al año a 40 horas por semana). Más de la mitad de los trabajadores minoristas y de servicios de alimentos reciben menos de una semana de aviso de su horario. Sin embargo, nuestra amplia experiencia con los altos ejecutivos nos ha demostrado que muchos realmente creen que están haciendo todo lo posible por sus trabajadores de primera línea y, por lo tanto, no tienen un problema de trabajo malo. Pero no lo son y lo hacen. ¿Cómo pueden estos líderes empresariales basados en datos estar tan mal informados?
1. Están comparando con otros artistas pobres. Los líderes de las empresas con los que hemos hablado se apresuran a señalar que "pagan en línea con el mercado". (Los gerentes de primera línea, sin embargo, son igualmente rápidos en decir que sus compañías no les pagan a los trabajadores de primera línea lo suficiente). tener un departamento completo dedicado a establecer las tasas salariales de acuerdo con los parámetros de la competencia y las variaciones regionales del costo de la vida. Pero en un mar de mediocridad, que es lo que es la industria de servicios de los EE. UU. En términos de calidad de trabajo de primera línea, no debe ser el objetivo mantener el ritmo de los intérpretes medianos. Imagine, en cambio, si los minoristas compararon los salarios con Costco, que paga un poco más de $ 23 por hora (en comparación con una mediana minorista de $ 11.30) o si las compañías de atención médica compararon con Kaiser Permanente, que según Payscale, paga a los asistentes de enfermería certificados (CNA) sobre $ 20 por hora (en comparación con una mediana de la industria de $ 13.72). Se darían cuenta de que se estaban quedando cortos.
2. No están mirando los datos (correctos). Los ejecutivos generalmente están al tanto de las cifras macro laborales como el gasto salarial total y el crecimiento salarial promedio, pero no en lo que significa su modelo laboral para los trabajadores individuales. Cuando les decimos que el 50% de sus trabajadores trabajan menos de 15 horas por semana o que la mayoría de sus trabajadores a tiempo completo ganan menos de $ 30,000 por año o que menos de un tercio de sus trabajadores a tiempo completo ganan un salario digno ( todos ejemplos reales de nuestro trabajo), están conmocionados. Muchas empresas también realizan un seguimiento de las métricas, como el compromiso de los empleados, que pueden dar una imagen engañosa de la calidad del trabajo. Si bien las encuestas de participación pueden ser útiles para evaluar las tendencias anuales, no ofrecen una imagen real de la calidad del trabajo. Trabajamos con una compañía que se enorgullecía de estar certificada como un excelente lugar para trabajar, pero también tenía alrededor del 60% de rotación de empleados, principalmente gracias a los bajos salarios y los horarios inestables proporcionados con solo 72 horas de anticipación. Los empleados entendieron que la empresa no ofrecía buenos trabajos.
3. Están fuera de contacto. No son solo los datos los ejecutivos se están perdiendo; También es la realidad de la vida cotidiana de sus trabajadores. Cuando desglosamos los gastos básicos de vida de los trabajadores usando una calculadora de salario digno, los ejecutivos a menudo se sorprenden de que incluso los trabajadores que hacen lo que los ejecutivos piensan que es un "buen salario", como $ 15 por hora, se queden cortos cada mes. Estos ejecutivos están mortificados cuando compartimos lo difícil que es para sus trabajadores sobrevivir, como la empleada dedicada y de alto rendimiento de una compañía de cuidado de ancianos que tuvo que posponer su cirugía por una lesión relacionada con el trabajo porque no podía pagarla. tomar las dos o tres semanas de descanso (y no tenía suficiente licencia por enfermedad).
4. Combinan cultura, ciertos beneficios y la apreciación de los empleados con buenos trabajos. Debido a que los ejecutivos no están en contacto con lo difícil que son las cosas para sus empleados, es fácil para ellos darse cuenta de que una "cultura fuerte", una "apreciación de los empleados" frecuente y beneficios interesantes pero insuficientes, como los programas de bienestar, se suman a la calidad del trabajo. El CEO de una compañía de atención médica nos dijo a uno de nosotros: "No lo entiendo. Me preocupo mucho por nuestros empleados y hacemos mucho para mostrar nuestro agradecimiento, pero aún así se van ”. Estaba orgulloso de que la compañía celebrara importantes hitos de empleo para todos los trabajadores y ofreciera algunos programas de descuento. Genial, pero muchos de sus empleados de primera línea todavía tenían que trabajar dos trabajos para llegar a fin de mes y tuvieron que hacer malabarismos con ese segundo trabajo con las impredecibles horas semanales en su empresa. Algunas compañías piensan que alentar a los empleados a "ser ellos mismos" (exhibir tatuajes, usar lo que quieran, etc.) es una forma de ofrecer buenos empleos. La capacidad de expresar la individualidad puede ser importante para los empleados, pero no pagará las facturas.
Afortunadamente, la solución a estos problemas es sencilla y algo en lo que los ejecutivos y su personal ya son buenos: análisis riguroso. Necesitan aplicar tanto rigor para evaluar sus trabajos de primera línea como para otros aspectos del negocio. Esto requerirá (a) analizar nuevas métricas, como el porcentaje de trabajadores a tiempo completo que ganan un salario digno, (b) asignar mucha menos importancia a las comparaciones con competidores con salarios bajos, y (c) aprender sobre el día de los trabajadores desafíos diarios, idealmente pasando tiempo con ellos. (Como lo hizo Mark Bertolini, CEO de Aetna, y su equipo ejecutivo en 2015). Finalmente, requerirá que los ejecutivos sean honestos consigo mismos y no mezclen sus intenciones (o cultura) con sus prácticas.
Desafortunadamente, hay un problema más profundo que es más difícil de resolver: las creencias que algunos ejecutivos tienen sobre el valor de los trabajos por hora y los trabajadores. Considere los siguientes comentarios, compartidos con nosotros por altos ejecutivos (incluidos dos CEO) de cuatro compañías Fortune 500:
Estos líderes de la compañía aceptan el mito pernicioso de que ciertos trabajos simplemente no pueden ser muy buenos. Esta creencia les permite observar prácticas de empleo evidentemente deficientes y afirmar que honestamente están haciendo todo lo que pueden, aunque ese no sea el caso.
Por lo tanto, si bien debemos alentar a los líderes de la empresa a evaluar la calidad del trabajo con más cuidado, es difícil creer que progresaremos mucho hasta que cambien estas mentalidades sobre los trabajadores y el trabajo que realizan. Tener conversaciones honestas con los CEO sería un buen lugar para comenzar.
Katie Bach es la directora gerente del Good Jobs Institute, una organización sin fines de lucro cuya misión es ayudar a las empresas a prosperar proporcionando buenos empleos. Anteriormente fue directora de estrategia global en Starbucks, consultora de gestión en McKinsey & Company y gerente de programas de empleo posteriores a conflictos en África Occidental para el Banco Mundial. Síguela en Twitter en @kathrynsbach.
Zeynep Ton es profesor de práctica en la Sloan School of Management del MIT y cofundador y presidente del instituto sin fines de lucro Good Jobs Institute. Es autora de The Good Jobs Strategy: cómo las empresas más inteligentes invierten en empleados para reducir costos y aumentar las ganancias. Síguela en Twitter en @zeynepton.
Labor
Harvard Business Review
El mes pasado, mientras moderaba un panel de CEO en una conferencia en Washington, D.C., uno de nosotros preguntó si la reciente declaración de Business Roundtable sobre el propósito de una corporación convencería a los líderes empresariales de mejorar la calidad del trabajo para los trabajadores por hora. El panel argumentó que los CEO ya se centran en la calidad del trabajo de primera línea, mucho más de lo que la gente supone.
Mirando los hechos, es difícil de creer. Un tercio de los trabajadores estadounidenses están en trabajos para los cuales el salario medio es inferior a $ 15 por hora (o $ 31.200 al año a 40 horas por semana). Más de la mitad de los trabajadores minoristas y de servicios de alimentos reciben menos de una semana de aviso de su horario. Sin embargo, nuestra amplia experiencia con los altos ejecutivos nos ha demostrado que muchos realmente creen que están haciendo todo lo posible por sus trabajadores de primera línea y, por lo tanto, no tienen un problema de trabajo malo. Pero no lo son y lo hacen. ¿Cómo pueden estos líderes empresariales basados en datos estar tan mal informados?
1. Están comparando con otros artistas pobres. Los líderes de las empresas con los que hemos hablado se apresuran a señalar que "pagan en línea con el mercado". (Los gerentes de primera línea, sin embargo, son igualmente rápidos en decir que sus compañías no les pagan a los trabajadores de primera línea lo suficiente). tener un departamento completo dedicado a establecer las tasas salariales de acuerdo con los parámetros de la competencia y las variaciones regionales del costo de la vida. Pero en un mar de mediocridad, que es lo que es la industria de servicios de los EE. UU. En términos de calidad de trabajo de primera línea, no debe ser el objetivo mantener el ritmo de los intérpretes medianos. Imagine, en cambio, si los minoristas compararon los salarios con Costco, que paga un poco más de $ 23 por hora (en comparación con una mediana minorista de $ 11.30) o si las compañías de atención médica compararon con Kaiser Permanente, que según Payscale, paga a los asistentes de enfermería certificados (CNA) sobre $ 20 por hora (en comparación con una mediana de la industria de $ 13.72). Se darían cuenta de que se estaban quedando cortos.
2. No están mirando los datos (correctos). Los ejecutivos generalmente están al tanto de las cifras macro laborales como el gasto salarial total y el crecimiento salarial promedio, pero no en lo que significa su modelo laboral para los trabajadores individuales. Cuando les decimos que el 50% de sus trabajadores trabajan menos de 15 horas por semana o que la mayoría de sus trabajadores a tiempo completo ganan menos de $ 30,000 por año o que menos de un tercio de sus trabajadores a tiempo completo ganan un salario digno ( todos ejemplos reales de nuestro trabajo), están conmocionados. Muchas empresas también realizan un seguimiento de las métricas, como el compromiso de los empleados, que pueden dar una imagen engañosa de la calidad del trabajo. Si bien las encuestas de participación pueden ser útiles para evaluar las tendencias anuales, no ofrecen una imagen real de la calidad del trabajo. Trabajamos con una compañía que se enorgullecía de estar certificada como un excelente lugar para trabajar, pero también tenía alrededor del 60% de rotación de empleados, principalmente gracias a los bajos salarios y los horarios inestables proporcionados con solo 72 horas de anticipación. Los empleados entendieron que la empresa no ofrecía buenos trabajos.
3. Están fuera de contacto. No son solo los datos los ejecutivos se están perdiendo; También es la realidad de la vida cotidiana de sus trabajadores. Cuando desglosamos los gastos básicos de vida de los trabajadores usando una calculadora de salario digno, los ejecutivos a menudo se sorprenden de que incluso los trabajadores que hacen lo que los ejecutivos piensan que es un "buen salario", como $ 15 por hora, se queden cortos cada mes. Estos ejecutivos están mortificados cuando compartimos lo difícil que es para sus trabajadores sobrevivir, como la empleada dedicada y de alto rendimiento de una compañía de cuidado de ancianos que tuvo que posponer su cirugía por una lesión relacionada con el trabajo porque no podía pagarla. tomar las dos o tres semanas de descanso (y no tenía suficiente licencia por enfermedad).
4. Combinan cultura, ciertos beneficios y la apreciación de los empleados con buenos trabajos. Debido a que los ejecutivos no están en contacto con lo difícil que son las cosas para sus empleados, es fácil para ellos darse cuenta de que una "cultura fuerte", una "apreciación de los empleados" frecuente y beneficios interesantes pero insuficientes, como los programas de bienestar, se suman a la calidad del trabajo. El CEO de una compañía de atención médica nos dijo a uno de nosotros: "No lo entiendo. Me preocupo mucho por nuestros empleados y hacemos mucho para mostrar nuestro agradecimiento, pero aún así se van ”. Estaba orgulloso de que la compañía celebrara importantes hitos de empleo para todos los trabajadores y ofreciera algunos programas de descuento. Genial, pero muchos de sus empleados de primera línea todavía tenían que trabajar dos trabajos para llegar a fin de mes y tuvieron que hacer malabarismos con ese segundo trabajo con las impredecibles horas semanales en su empresa. Algunas compañías piensan que alentar a los empleados a "ser ellos mismos" (exhibir tatuajes, usar lo que quieran, etc.) es una forma de ofrecer buenos empleos. La capacidad de expresar la individualidad puede ser importante para los empleados, pero no pagará las facturas.
Afortunadamente, la solución a estos problemas es sencilla y algo en lo que los ejecutivos y su personal ya son buenos: análisis riguroso. Necesitan aplicar tanto rigor para evaluar sus trabajos de primera línea como para otros aspectos del negocio. Esto requerirá (a) analizar nuevas métricas, como el porcentaje de trabajadores a tiempo completo que ganan un salario digno, (b) asignar mucha menos importancia a las comparaciones con competidores con salarios bajos, y (c) aprender sobre el día de los trabajadores desafíos diarios, idealmente pasando tiempo con ellos. (Como lo hizo Mark Bertolini, CEO de Aetna, y su equipo ejecutivo en 2015). Finalmente, requerirá que los ejecutivos sean honestos consigo mismos y no mezclen sus intenciones (o cultura) con sus prácticas.
Desafortunadamente, hay un problema más profundo que es más difícil de resolver: las creencias que algunos ejecutivos tienen sobre el valor de los trabajos por hora y los trabajadores. Considere los siguientes comentarios, compartidos con nosotros por altos ejecutivos (incluidos dos CEO) de cuatro compañías Fortune 500:
- "Algunos trabajos simplemente no contribuyen tanto, por lo que no pueden ser bien remunerados".
- "Ya pagamos más que el promedio a las personas que tienen habilidades limitadas".
- "Hay un límite sobre cuánto puede hacer con un trabajo como" cajero "."
- "Los empleados minoristas son solo universitarios que no necesitan estabilidad". (Como nota, el ejecutivo que compartió esto está equivocado: la mediana de edad en el comercio minorista es de 37 años, pero su error es bastante común).
Estos líderes de la compañía aceptan el mito pernicioso de que ciertos trabajos simplemente no pueden ser muy buenos. Esta creencia les permite observar prácticas de empleo evidentemente deficientes y afirmar que honestamente están haciendo todo lo que pueden, aunque ese no sea el caso.
Por lo tanto, si bien debemos alentar a los líderes de la empresa a evaluar la calidad del trabajo con más cuidado, es difícil creer que progresaremos mucho hasta que cambien estas mentalidades sobre los trabajadores y el trabajo que realizan. Tener conversaciones honestas con los CEO sería un buen lugar para comenzar.
Katie Bach es la directora gerente del Good Jobs Institute, una organización sin fines de lucro cuya misión es ayudar a las empresas a prosperar proporcionando buenos empleos. Anteriormente fue directora de estrategia global en Starbucks, consultora de gestión en McKinsey & Company y gerente de programas de empleo posteriores a conflictos en África Occidental para el Banco Mundial. Síguela en Twitter en @kathrynsbach.
Zeynep Ton es profesor de práctica en la Sloan School of Management del MIT y cofundador y presidente del instituto sin fines de lucro Good Jobs Institute. Es autora de The Good Jobs Strategy: cómo las empresas más inteligentes invierten en empleados para reducir costos y aumentar las ganancias. Síguela en Twitter en @zeynepton.
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