Qué sucede cuando los equipos pelean juntos
Tony Schwartz, Rene Polizz,i Kelly Gruber y Emily Pines
Estrés
Harvard Business Review
Aquí hay una paradoja irritante. Por un lado, las compañías están ofreciendo más opciones de bienestar y bienestar que nunca antes, incluyendo clases de mindfulness y yoga, salas de siestas e instalaciones de fitness. Por otro lado, el agotamiento de los empleados ha aumentado a tal nivel que la Organización Mundial de la Salud ahora lo considera un peligro en el lugar de trabajo.
La mayoría de las ofertas de bienestar corporativo son bien intencionadas y potencialmente valiosas. El problema es que sin cuestionar la mentalidad profundamente arraigada de que más, más grande, más rápido siempre es mejor, estas ofertas no reciben soporte completo, ni se utilizan de forma amplia y gratuita.
A principios de este año, Ernst & Young (EY) y The Energy Project se propusieron probar una hipótesis: si todos los miembros de un equipo de servicio al cliente se unieran para construir más descanso y renovación en sus vidas, se sentirían mejor y se sentirían mejor. consiga más trabajo en menos tiempo.
Cada industria tiene sus períodos más ocupados, ya sean días festivos para minoristas, juicios prolongados para abogados o negociaciones de fusiones y adquisiciones para banqueros de inversión. Para los contadores, la temporada alta tradicional se extiende de enero a abril. Durante ese tiempo, pueden esperar trabajar largas horas, incluso los fines de semana.
Nuestro experimento se centró en un equipo de EY de 40 personas con sede en el sureste de los EE. UU. En 2018, habían experimentado una intensa presión mientras trabajaban en nombre de un cliente que atravesaba importantes desafíos internos propios. Cuando terminó la temporada ocupada, el equipo de EY se sintió agotado y desmoralizado.
Cuando comenzó la temporada alta de 2019, The Energy Project trabajó con el equipo para desarrollar un Plan de Resiliencia colectivo. Al igual que los planes de desarrollo que los empleados crean al comienzo de cada año para explicar sus objetivos, el Plan de Resiliencia se centró en cómo las personas manejarían su energía, física, emocional y mental, especialmente durante los períodos de trabajo intenso. El plan incluía cinco comportamientos clave:
Durante las sesiones, los miembros del grupo compartieron sus éxitos y contratiempos, se apoyaron mutuamente para hacer frente a las demandas continuas, desafiaron las suposiciones de los demás sobre lo que era posible y exploraron la resistencia al cambio que surgió en el camino. Cada participante fue emparejado con otro miembro del equipo como una forma adicional de responsabilidad y apoyo.
Casi inmediatamente después de que comenzaron las sesiones de cohorte, observamos cambios significativos en el comportamiento. Muchos miembros del equipo comenzaron a comenzar sus días enfocándose ininterrumpidamente en su tarea más importante o difícil. Rápidamente descubrieron que podían realizar tareas críticas de manera más eficiente, lo que ayudó a establecer un tono positivo para el resto de la jornada laboral.
Los miembros del equipo también comenzaron a salir a almorzar juntos y tomar descansos intermitentes. Algunos participantes programaron reuniones a pie para salir, con colegas o solos durante las llamadas de conferencia.
Un número significativo de participantes se comprometió a horarios específicos para dormir para asegurarse de que durmieran al menos siete horas. Para alcanzar este objetivo, varios de ellos comenzaron a apagar sus dispositivos electrónicos al menos media hora antes de acostarse.
Un gerente eliminó las aplicaciones de redes sociales de su teléfono celular para minimizar las distracciones entrantes. "Pensé que desplazarse era una forma de relajarse por la noche", nos dijo. "Pero me di cuenta de que era demasiado estimulante e interfería con el sueño".
Otra participante, que acababa de regresar al trabajo después de la licencia de maternidad, reconoció que tenía serias dudas sobre si sería capaz de manejar la temporada alta con un bebé en casa. Dar prioridad a su trabajo más importante al comienzo del día, y aprovechar el tiempo de renovación en el camino, mejoró su enfoque. Pudo hacer más en menos tiempo y salir de la oficina más temprano en el día. Como se sentía menos agotada, tenía más energía positiva para dedicar a su familia cuando llegó a casa.
Un tercer participante, que corre maratones, siempre había dejado de entrenar durante la temporada alta porque creía que no había forma de que pudiera incluir largas carreras diarias en su agenda. Envalentonada por la idea de que el tiempo que pasó corriendo proporcionó una fuente de renovación mental y emocional, decidió continuar su entrenamiento durante la temporada alta. Poco después de que terminó, pudo correr una media maratón.
El equipo también se benefició colectivamente. Los empleados eran mucho más eficientes y productivos que podían hacer su trabajo en menos horas, y todos acordaron despegar un día de fin de semana cada semana. En los otros días, muchos de ellos pudieron irse mucho antes de lo que lo hicieron durante las temporadas ocupadas pasadas. Los miembros del equipo del cliente al que servían quedaron tan impresionados con los cambios que finalmente preguntaron cómo podrían unirse al experimento.
Al final de la temporada ocupada, los miembros del equipo informaron sentirse dramáticamente mejor que después de la temporada ocupada anterior. Aquellos que habían estado profundamente fatigados un año antes se recuperaron significativamente más rápido esta vez. "Volvieron completamente al juego después de dos semanas", nos dijo el socio principal del equipo. "Nos mostró el valor extraordinario de cuidarnos intencionalmente". En los cinco meses posteriores a la temporada alta, cuando los equipos de contabilidad de toda la industria a menudo pierden múltiples miembros del equipo por agotamiento y agotamiento, la retención de este equipo fue del 97.5%.
¿Interesado en lanzar un experimento similar en su organización? Aquí hay varias lecciones que aprendimos:
Tony Schwartz es el presidente y director ejecutivo de The Energy Project y el autor de La forma en que estamos trabajando no está funcionando. Hazte fan de The Energy Project en Facebook.
Rene Polizzi es un consultor estratégico de talento estratégico de la región central en servicios de aseguramiento en Ernst & Young LLP.
Kelly Gruber es la Líder de Diversidad e Inclusión de la Región Central en Ernst & Young LLP.
Emily Pines es directora gerente de The Energy Project.
Estrés
Harvard Business Review
Aquí hay una paradoja irritante. Por un lado, las compañías están ofreciendo más opciones de bienestar y bienestar que nunca antes, incluyendo clases de mindfulness y yoga, salas de siestas e instalaciones de fitness. Por otro lado, el agotamiento de los empleados ha aumentado a tal nivel que la Organización Mundial de la Salud ahora lo considera un peligro en el lugar de trabajo.
La mayoría de las ofertas de bienestar corporativo son bien intencionadas y potencialmente valiosas. El problema es que sin cuestionar la mentalidad profundamente arraigada de que más, más grande, más rápido siempre es mejor, estas ofertas no reciben soporte completo, ni se utilizan de forma amplia y gratuita.
A principios de este año, Ernst & Young (EY) y The Energy Project se propusieron probar una hipótesis: si todos los miembros de un equipo de servicio al cliente se unieran para construir más descanso y renovación en sus vidas, se sentirían mejor y se sentirían mejor. consiga más trabajo en menos tiempo.
Cada industria tiene sus períodos más ocupados, ya sean días festivos para minoristas, juicios prolongados para abogados o negociaciones de fusiones y adquisiciones para banqueros de inversión. Para los contadores, la temporada alta tradicional se extiende de enero a abril. Durante ese tiempo, pueden esperar trabajar largas horas, incluso los fines de semana.
Nuestro experimento se centró en un equipo de EY de 40 personas con sede en el sureste de los EE. UU. En 2018, habían experimentado una intensa presión mientras trabajaban en nombre de un cliente que atravesaba importantes desafíos internos propios. Cuando terminó la temporada ocupada, el equipo de EY se sintió agotado y desmoralizado.
Cuando comenzó la temporada alta de 2019, The Energy Project trabajó con el equipo para desarrollar un Plan de Resiliencia colectivo. Al igual que los planes de desarrollo que los empleados crean al comienzo de cada año para explicar sus objetivos, el Plan de Resiliencia se centró en cómo las personas manejarían su energía, física, emocional y mental, especialmente durante los períodos de trabajo intenso. El plan incluía cinco comportamientos clave:
- Haga su trabajo más importante cuando llegue por primera vez a la oficina, durante un período ininterrumpido de 60 a 90 minutos, y luego tome un descanso de renovación.
- Levántese de su escritorio a la hora del almuerzo durante al menos 30 minutos y haga algún tipo de movimiento.
- Después de 90 minutos de trabajo, tome un descanso de al menos cinco minutos. Si eso no es posible, haga un minuto de respiración profunda para limpiar su torrente sanguíneo de hormonas del estrés.
- Cuando deje de trabajar por el día, haga algo que le permita hacer la transición mental y emocional entre el trabajo y el hogar.
- Establezca una rutina previa al sueño y una hora de acostarse que le asegure que duerma al menos siete horas.
Durante las sesiones, los miembros del grupo compartieron sus éxitos y contratiempos, se apoyaron mutuamente para hacer frente a las demandas continuas, desafiaron las suposiciones de los demás sobre lo que era posible y exploraron la resistencia al cambio que surgió en el camino. Cada participante fue emparejado con otro miembro del equipo como una forma adicional de responsabilidad y apoyo.
Casi inmediatamente después de que comenzaron las sesiones de cohorte, observamos cambios significativos en el comportamiento. Muchos miembros del equipo comenzaron a comenzar sus días enfocándose ininterrumpidamente en su tarea más importante o difícil. Rápidamente descubrieron que podían realizar tareas críticas de manera más eficiente, lo que ayudó a establecer un tono positivo para el resto de la jornada laboral.
Los miembros del equipo también comenzaron a salir a almorzar juntos y tomar descansos intermitentes. Algunos participantes programaron reuniones a pie para salir, con colegas o solos durante las llamadas de conferencia.
Un número significativo de participantes se comprometió a horarios específicos para dormir para asegurarse de que durmieran al menos siete horas. Para alcanzar este objetivo, varios de ellos comenzaron a apagar sus dispositivos electrónicos al menos media hora antes de acostarse.
Un gerente eliminó las aplicaciones de redes sociales de su teléfono celular para minimizar las distracciones entrantes. "Pensé que desplazarse era una forma de relajarse por la noche", nos dijo. "Pero me di cuenta de que era demasiado estimulante e interfería con el sueño".
Otra participante, que acababa de regresar al trabajo después de la licencia de maternidad, reconoció que tenía serias dudas sobre si sería capaz de manejar la temporada alta con un bebé en casa. Dar prioridad a su trabajo más importante al comienzo del día, y aprovechar el tiempo de renovación en el camino, mejoró su enfoque. Pudo hacer más en menos tiempo y salir de la oficina más temprano en el día. Como se sentía menos agotada, tenía más energía positiva para dedicar a su familia cuando llegó a casa.
Un tercer participante, que corre maratones, siempre había dejado de entrenar durante la temporada alta porque creía que no había forma de que pudiera incluir largas carreras diarias en su agenda. Envalentonada por la idea de que el tiempo que pasó corriendo proporcionó una fuente de renovación mental y emocional, decidió continuar su entrenamiento durante la temporada alta. Poco después de que terminó, pudo correr una media maratón.
El equipo también se benefició colectivamente. Los empleados eran mucho más eficientes y productivos que podían hacer su trabajo en menos horas, y todos acordaron despegar un día de fin de semana cada semana. En los otros días, muchos de ellos pudieron irse mucho antes de lo que lo hicieron durante las temporadas ocupadas pasadas. Los miembros del equipo del cliente al que servían quedaron tan impresionados con los cambios que finalmente preguntaron cómo podrían unirse al experimento.
Al final de la temporada ocupada, los miembros del equipo informaron sentirse dramáticamente mejor que después de la temporada ocupada anterior. Aquellos que habían estado profundamente fatigados un año antes se recuperaron significativamente más rápido esta vez. "Volvieron completamente al juego después de dos semanas", nos dijo el socio principal del equipo. "Nos mostró el valor extraordinario de cuidarnos intencionalmente". En los cinco meses posteriores a la temporada alta, cuando los equipos de contabilidad de toda la industria a menudo pierden múltiples miembros del equipo por agotamiento y agotamiento, la retención de este equipo fue del 97.5%.
¿Interesado en lanzar un experimento similar en su organización? Aquí hay varias lecciones que aprendimos:
- Encuentre un campeón que crea en la idea: cuanto más veterano, mejor. Cambiar los hábitos siempre es difícil, especialmente cuando el enfoque desafía las creencias arraigadas. Sam Johnson, quien dirigió la región sureste de EY y ahora es Vicepresidente de Cuentas de EY Americas, ha sido durante mucho tiempo un defensor de los esfuerzos de "vitalidad" de la empresa. Después de asistir a una sesión con The Energy Project, Johnson hizo cambios significativos en la gestión de su forma de trabajar, y estaba ansioso por llevar las ideas a los empleados de su región.
- Seleccione un líder de equipo práctico que esté dispuesto a participar activamente en el piloto y modele los nuevos comportamientos. El socio principal del equipo EY de EE. UU. Estaba comprometido con el bienestar de su gente y estaba dispuesto a experimentar con la interrupción de la cultura laboral y su propia forma de trabajar.
- Obtenga todo el equipo a bordo desde el principio. La primera reunión establece el tono: las personas se van entusiasmadas con el nuevo desafío o escépticas con respecto a otro esfuerzo de cambio. El programa de un día del Proyecto de Energía se enfoca en los principios y prácticas clave del manejo de la energía física, emocional y mental. La respuesta al día fue uniformemente entusiasta, incluso de los escépticos iniciales, lo que creó un impulso para el trabajo que siguió. Todos los socios del equipo participaron, dando permiso y aliento a los miembros del equipo para probar los nuevos comportamientos y salir de la oficina cuando sea necesario para hacer frente a las necesidades y obligaciones personales.
- La repetición y la responsabilidad son críticas. Demasiadas intervenciones únicas tienen una vida útil limitada. Cuando las personas regresan al lugar de trabajo, las demandas urgentes a menudo abruman sus mejores intenciones. Las reuniones de cohortes quincenales y los socios de rendición de cuentas reforzaron el aprendizaje inicial y ayudaron a los participantes a incorporar nuevos comportamientos en sus vidas. El resultado fue un genuino cambio de cultura en el equipo EY de EE. UU. "Definitivamente fui uno de los escépticos, pero me convencieron", nos dijo otro socio. “Fue muy útil para todo el equipo, y especialmente para nuestro personal más joven, tener más control sobre cómo eligieron trabajar. Comenzamos a tomar decisiones que eran mejores para nosotros personalmente y descubrimos que también nos hicieron más productivos”.
Tony Schwartz es el presidente y director ejecutivo de The Energy Project y el autor de La forma en que estamos trabajando no está funcionando. Hazte fan de The Energy Project en Facebook.
Rene Polizzi es un consultor estratégico de talento estratégico de la región central en servicios de aseguramiento en Ernst & Young LLP.
Kelly Gruber es la Líder de Diversidad e Inclusión de la Región Central en Ernst & Young LLP.
Emily Pines es directora gerente de The Energy Project.
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