4 maneras de administrar a un empleado emocionalmente necesitado
Por Ron Carucci
Gestión de personal
Harvard Business Review
En estos días, se discute mucho sobre la importancia de que los líderes sean más vulnerables y creen entornos de trabajo psicológicamente seguros en los que las personas puedan compartir sus sentimientos. Pero, ¿qué sucede cuando alguien lleva eso demasiado lejos?
Un cliente mío, la llamaré Anna, recientemente luché con esto. Anna ha desarrollado un ambiente de trabajo en el que las personas se sienten seguras compartiendo sus emociones. Como resultado, Tim, uno de sus diseñadores más talentosos, se sintió cómodo admitiendo sus inseguridades a su equipo. Pero lo que comenzó como una necesidad de tranquilidad, se avalandeó en Tim buscando afirmación al hablar de sus ansiedades laborales en un grado que lo alejó de sus compañeros. Cuanto más lo condenaban al ostracismo, más necesitado se volvía. "No quiero perder su talento", me dijo Anna, "pero no tengo la energía para manejarlo".
El caso de Anna es común. La ciencia del comportamiento muestra que las personas más talentosas son a menudo las más inseguras. Su capacidad para experimentar y expresar una amplia gama de emociones, desde alegría intensa hasta tristeza profunda, es lo que alimenta su expresión creativa. Pero no importa cuán talentoso sea, usted no es responsable de proporcionar a alguien un apoyo sin fondo, especialmente cuando baja la moral del equipo y les quita la capacidad de hacer el trabajo.
Ya sea que maneje a alguien que repetidamente hace las mismas preguntas, comparte demasiado, necesita una afirmación constante o le cuesta recibir críticas, la mejor manera de resolver el problema es abordarlo de frente. Aquí hay cuatro pasos que puede seguir para administrar un equipo con un miembro emocionalmente necesitado.
Pon a prueba la conciencia de la persona. Las personas emocionalmente necesitadas a menudo no se dan cuenta del grado en que agotan a los demás. Su emocionalidad es la norma para ellos, por lo que pueden no observar que otras personas tienen límites diferentes.
Para abordar el problema, comience programando una reunión individual con el empleado en cuestión. Aproveche este tiempo para hacerles preguntas y evaluar si están conscientes del impacto que su comportamiento está teniendo en sus compañeros. Anna comenzó su conversación con Tim preguntando: "Me pregunto si te das cuenta de hasta qué punto buscas la tranquilidad del equipo". Luego demostró su intención de afirmar su valor, y rápidamente siguió con: "Mientras he tratado de ¿Te digo lo importante que eres para nuestro departamento, tal vez no he sido lo suficientemente claro sobre cuánto valoro tu talento?
En su propia conversación, esté preparado para respaldar sus preguntas con ejemplos de comportamiento específicos. Si su empleado le responde con sorpresa, sus comentarios probablemente sean nuevos para ellos. En este caso, sea proscriptivo, establezca distinciones claras entre qué expresiones y necesidades emocionales son apropiadas, cuáles son problemáticas y por qué. Si, por otro lado, la persona reconoce el problema, como fue el caso con Tim, es posible que no comprenda cuán perjudicial es su comportamiento para los demás. Cuando esto sucede, un enfoque más directo puede ser mejor.
Sé directo sobre tus límites emocionales. Si su primera conversación no sale según lo planeado, no abandone el problema. Los líderes intentan por error limitar el tiempo que pasan con empleados emocionalmente dependientes en un esfuerzo por ponerlos en cuarentena. Pero los límites de tiempo solo tratan el síntoma y disminuyen su drenaje emocional temporalmente. Si no satisface las necesidades de sus empleados, es probable que encuentren formas alternativas de satisfacerlas. Hay una forma más efectiva de establecer límites en torno al grado en que una persona debería, y no debería, obtener el apoyo emocional de su equipo.
Establezca límites emocionales claros durante una conversación privada con un miembro de su equipo. Por ejemplo, sin ser severa, crítica o despectiva, Anna podría hacer un seguimiento con alguien como Tim diciendo: "No estoy seguro de qué otra manera puedo tranquilizarte sobre la calidad de tu trabajo". Lo que necesito que hagas es reflexionar sobre por qué la tranquilidad que he ofrecido no ha funcionado. Me gustaría que sientas una curiosidad especial acerca de dónde proviene tu necesidad de tranquilidad adicional para que puedas ser más autosuficiente cuando te sientas inseguro ".
Cuando establece límites, obliga a la otra persona a considerar cuándo buscar refuerzo emocional y cuándo abstenerse de ello. Si continúan excediéndose, puede traerlos de vuelta al límite acordado.
Trate a las personas necesitadas como si fueran fuertes, no frágiles. Desafortunadamente, después de su conversación con Anna, Tim se retiró del resto del equipo. Sus compañeros comenzaron a caminar sobre cáscaras de huevo a su alrededor, sintiéndose molestos por su tratamiento silencioso y culpables por hacerlo sentir mal. Si esto sucede después de su propia conversación, hay algunas maneras en que puede manejarlo.
Primero, trate de distinguir la fragilidad de la sobre sensibilidad. Hay una distinción importante entre los dos. Las personas emocionalmente frágiles tienen más probabilidades de perder el control emocional y luchan por recuperarlo. Se desencadenan por muchos tipos de factores estresantes, como acercarse a los plazos o las listas de tareas pendientes. Las personas demasiado sensibles, por el contrario, centran su atención en las relaciones que proporcionan afirmación. A menudo intentan afirmar el control emocional sobre los demás para diseñar respuestas de ellos. Tim estaba decidido a obtener el apoyo de su equipo, y cuando lo pidió en exceso dejó de funcionar, se volvió hacia el silencio. Sus compañeros confundieron ese silencio con la fragilidad, cuando en realidad era una sensibilidad excesiva. Con el tiempo, la indulgencia del equipo reforzó los comportamientos exactos que intentaban cambiar.
Un mejor enfoque hubiera sido decirle a Tim cómo estaban experimentando su comportamiento. Si se encuentra manejando una situación similar, intente esto en su lugar: en una conversación privada, dígale al empleado que tiene dificultades que desea construir un entorno de equipo en el que las personas puedan pedir lo que necesitan. Explique que necesitar refuerzos emocionales ocasionales es perfectamente normal, pero que cada persona es diferente y que hay un límite para lo que cada persona puede soportar. Use ejemplos para demostrar cuándo ha experimentado su comportamiento como una carga, y aliéntelos a encontrar formas más sanas de satisfacer sus necesidades. Esto podría significar recurrir a amigos fuera del lugar de trabajo, o incluso a un profesional de salud mental que pueda ayudarlos a hablar sobre sus emociones en un espacio seguro.
Lo que usted diga, asegúrese de informarle a esta persona que se preocupa por ellos y su relación. Si lo hace, les mostrará que está de su lado y, al mismo tiempo, servirá de ejemplo para los tipos de conversaciones emocionalmente maduras que necesitan aprender a tener.
No permita chismes sobre un miembro del equipo necesitado. Mientras más personas hablan de la persona necesitada en lugar de hablar con ellos, más aislados se sienten y más necesitados se vuelven. En el caso de Tim, sus inseguridades se intensificaron a través del comportamiento de sus compañeros. Era importante que Anna dejara en claro que alienar a Tim o hablar a sus espaldas era inaceptable. Las personas emocionalmente hipersensibles tienden a ser hipervigilantes acerca de cómo otros toleran su comportamiento de búsqueda de atención. Es muy probable que este sea un patrón de por vida que hayan visto alejar a otros antes. Cuando su equipo exprese frustraciones sobre el empleado necesitado para usted o para el otro, tenga la seguridad de que esa persona lo sabe.
A veces, la persona necesitada se convierte en la peor parte de las bromas internas o intercambia miradas de conocimiento entre otros miembros del equipo. Es crucial que elimine esta colusión de raíz y que nunca participe ni la tolere. En el momento en que las imperfecciones de un miembro del equipo se convierten en un juego justo para que otros se burlen o chismeen, todos lo son. Esto erosiona la confianza y la seguridad psicológica más rápido que cualquier cosa, y eventualmente, convertirá a todo su equipo en restos emocionalmente inseguros con necesidades insaciables de tranquilidad.
Si encuentra chismes, o si otros se acercan a usted con preocupaciones genuinas, su mejor enfoque es enviarlos de regreso a su colega necesitado para abordarlo directamente. Ofrézcales asesoramiento sobre cómo enviar comentarios e incluso ensaye la conversación con ellos. Si acepta la queja al involucrarse en ellos, refuerza aún más la dependencia emocional entre su equipo.
Como líder, su trabajo es estudiar el portafolio de las necesidades emocionales de los miembros de su equipo y desarrollar estrategias que pueda adaptar a la composición única de cada persona. Sin embargo, no está obligado a proporcionar un apoyo emocional interminable a las personas que luchan por satisfacer sus propias necesidades. Es crucial recordar que ignorar la situación nunca es la respuesta. El mejor enfoque es ayudar a un miembro del equipo emocionalmente dependiente a descubrir cómo identificar y satisfacer sus propias necesidades. Si puede hacer esto con gracia y cuidado, ayudará a esta persona y a todos los que la rodean.
Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, trabaja con CEOs y ejecutivos que buscan un cambio transformador para sus organizaciones, líderes e industrias. Es el autor más vendido de ocho libros, incluido el reciente Amazon # 1 Rising to Power. Conéctese con él en Twitter en @RonCarucci; descargue su libro electrónico gratuito sobre Leading Transformation.
Gestión de personal
Harvard Business Review
En estos días, se discute mucho sobre la importancia de que los líderes sean más vulnerables y creen entornos de trabajo psicológicamente seguros en los que las personas puedan compartir sus sentimientos. Pero, ¿qué sucede cuando alguien lleva eso demasiado lejos?
Un cliente mío, la llamaré Anna, recientemente luché con esto. Anna ha desarrollado un ambiente de trabajo en el que las personas se sienten seguras compartiendo sus emociones. Como resultado, Tim, uno de sus diseñadores más talentosos, se sintió cómodo admitiendo sus inseguridades a su equipo. Pero lo que comenzó como una necesidad de tranquilidad, se avalandeó en Tim buscando afirmación al hablar de sus ansiedades laborales en un grado que lo alejó de sus compañeros. Cuanto más lo condenaban al ostracismo, más necesitado se volvía. "No quiero perder su talento", me dijo Anna, "pero no tengo la energía para manejarlo".
El caso de Anna es común. La ciencia del comportamiento muestra que las personas más talentosas son a menudo las más inseguras. Su capacidad para experimentar y expresar una amplia gama de emociones, desde alegría intensa hasta tristeza profunda, es lo que alimenta su expresión creativa. Pero no importa cuán talentoso sea, usted no es responsable de proporcionar a alguien un apoyo sin fondo, especialmente cuando baja la moral del equipo y les quita la capacidad de hacer el trabajo.
Ya sea que maneje a alguien que repetidamente hace las mismas preguntas, comparte demasiado, necesita una afirmación constante o le cuesta recibir críticas, la mejor manera de resolver el problema es abordarlo de frente. Aquí hay cuatro pasos que puede seguir para administrar un equipo con un miembro emocionalmente necesitado.
Pon a prueba la conciencia de la persona. Las personas emocionalmente necesitadas a menudo no se dan cuenta del grado en que agotan a los demás. Su emocionalidad es la norma para ellos, por lo que pueden no observar que otras personas tienen límites diferentes.
Para abordar el problema, comience programando una reunión individual con el empleado en cuestión. Aproveche este tiempo para hacerles preguntas y evaluar si están conscientes del impacto que su comportamiento está teniendo en sus compañeros. Anna comenzó su conversación con Tim preguntando: "Me pregunto si te das cuenta de hasta qué punto buscas la tranquilidad del equipo". Luego demostró su intención de afirmar su valor, y rápidamente siguió con: "Mientras he tratado de ¿Te digo lo importante que eres para nuestro departamento, tal vez no he sido lo suficientemente claro sobre cuánto valoro tu talento?
En su propia conversación, esté preparado para respaldar sus preguntas con ejemplos de comportamiento específicos. Si su empleado le responde con sorpresa, sus comentarios probablemente sean nuevos para ellos. En este caso, sea proscriptivo, establezca distinciones claras entre qué expresiones y necesidades emocionales son apropiadas, cuáles son problemáticas y por qué. Si, por otro lado, la persona reconoce el problema, como fue el caso con Tim, es posible que no comprenda cuán perjudicial es su comportamiento para los demás. Cuando esto sucede, un enfoque más directo puede ser mejor.
Sé directo sobre tus límites emocionales. Si su primera conversación no sale según lo planeado, no abandone el problema. Los líderes intentan por error limitar el tiempo que pasan con empleados emocionalmente dependientes en un esfuerzo por ponerlos en cuarentena. Pero los límites de tiempo solo tratan el síntoma y disminuyen su drenaje emocional temporalmente. Si no satisface las necesidades de sus empleados, es probable que encuentren formas alternativas de satisfacerlas. Hay una forma más efectiva de establecer límites en torno al grado en que una persona debería, y no debería, obtener el apoyo emocional de su equipo.
Establezca límites emocionales claros durante una conversación privada con un miembro de su equipo. Por ejemplo, sin ser severa, crítica o despectiva, Anna podría hacer un seguimiento con alguien como Tim diciendo: "No estoy seguro de qué otra manera puedo tranquilizarte sobre la calidad de tu trabajo". Lo que necesito que hagas es reflexionar sobre por qué la tranquilidad que he ofrecido no ha funcionado. Me gustaría que sientas una curiosidad especial acerca de dónde proviene tu necesidad de tranquilidad adicional para que puedas ser más autosuficiente cuando te sientas inseguro ".
Cuando establece límites, obliga a la otra persona a considerar cuándo buscar refuerzo emocional y cuándo abstenerse de ello. Si continúan excediéndose, puede traerlos de vuelta al límite acordado.
Trate a las personas necesitadas como si fueran fuertes, no frágiles. Desafortunadamente, después de su conversación con Anna, Tim se retiró del resto del equipo. Sus compañeros comenzaron a caminar sobre cáscaras de huevo a su alrededor, sintiéndose molestos por su tratamiento silencioso y culpables por hacerlo sentir mal. Si esto sucede después de su propia conversación, hay algunas maneras en que puede manejarlo.
Primero, trate de distinguir la fragilidad de la sobre sensibilidad. Hay una distinción importante entre los dos. Las personas emocionalmente frágiles tienen más probabilidades de perder el control emocional y luchan por recuperarlo. Se desencadenan por muchos tipos de factores estresantes, como acercarse a los plazos o las listas de tareas pendientes. Las personas demasiado sensibles, por el contrario, centran su atención en las relaciones que proporcionan afirmación. A menudo intentan afirmar el control emocional sobre los demás para diseñar respuestas de ellos. Tim estaba decidido a obtener el apoyo de su equipo, y cuando lo pidió en exceso dejó de funcionar, se volvió hacia el silencio. Sus compañeros confundieron ese silencio con la fragilidad, cuando en realidad era una sensibilidad excesiva. Con el tiempo, la indulgencia del equipo reforzó los comportamientos exactos que intentaban cambiar.
Un mejor enfoque hubiera sido decirle a Tim cómo estaban experimentando su comportamiento. Si se encuentra manejando una situación similar, intente esto en su lugar: en una conversación privada, dígale al empleado que tiene dificultades que desea construir un entorno de equipo en el que las personas puedan pedir lo que necesitan. Explique que necesitar refuerzos emocionales ocasionales es perfectamente normal, pero que cada persona es diferente y que hay un límite para lo que cada persona puede soportar. Use ejemplos para demostrar cuándo ha experimentado su comportamiento como una carga, y aliéntelos a encontrar formas más sanas de satisfacer sus necesidades. Esto podría significar recurrir a amigos fuera del lugar de trabajo, o incluso a un profesional de salud mental que pueda ayudarlos a hablar sobre sus emociones en un espacio seguro.
Lo que usted diga, asegúrese de informarle a esta persona que se preocupa por ellos y su relación. Si lo hace, les mostrará que está de su lado y, al mismo tiempo, servirá de ejemplo para los tipos de conversaciones emocionalmente maduras que necesitan aprender a tener.
No permita chismes sobre un miembro del equipo necesitado. Mientras más personas hablan de la persona necesitada en lugar de hablar con ellos, más aislados se sienten y más necesitados se vuelven. En el caso de Tim, sus inseguridades se intensificaron a través del comportamiento de sus compañeros. Era importante que Anna dejara en claro que alienar a Tim o hablar a sus espaldas era inaceptable. Las personas emocionalmente hipersensibles tienden a ser hipervigilantes acerca de cómo otros toleran su comportamiento de búsqueda de atención. Es muy probable que este sea un patrón de por vida que hayan visto alejar a otros antes. Cuando su equipo exprese frustraciones sobre el empleado necesitado para usted o para el otro, tenga la seguridad de que esa persona lo sabe.
A veces, la persona necesitada se convierte en la peor parte de las bromas internas o intercambia miradas de conocimiento entre otros miembros del equipo. Es crucial que elimine esta colusión de raíz y que nunca participe ni la tolere. En el momento en que las imperfecciones de un miembro del equipo se convierten en un juego justo para que otros se burlen o chismeen, todos lo son. Esto erosiona la confianza y la seguridad psicológica más rápido que cualquier cosa, y eventualmente, convertirá a todo su equipo en restos emocionalmente inseguros con necesidades insaciables de tranquilidad.
Si encuentra chismes, o si otros se acercan a usted con preocupaciones genuinas, su mejor enfoque es enviarlos de regreso a su colega necesitado para abordarlo directamente. Ofrézcales asesoramiento sobre cómo enviar comentarios e incluso ensaye la conversación con ellos. Si acepta la queja al involucrarse en ellos, refuerza aún más la dependencia emocional entre su equipo.
Como líder, su trabajo es estudiar el portafolio de las necesidades emocionales de los miembros de su equipo y desarrollar estrategias que pueda adaptar a la composición única de cada persona. Sin embargo, no está obligado a proporcionar un apoyo emocional interminable a las personas que luchan por satisfacer sus propias necesidades. Es crucial recordar que ignorar la situación nunca es la respuesta. El mejor enfoque es ayudar a un miembro del equipo emocionalmente dependiente a descubrir cómo identificar y satisfacer sus propias necesidades. Si puede hacer esto con gracia y cuidado, ayudará a esta persona y a todos los que la rodean.
Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, trabaja con CEOs y ejecutivos que buscan un cambio transformador para sus organizaciones, líderes e industrias. Es el autor más vendido de ocho libros, incluido el reciente Amazon # 1 Rising to Power. Conéctese con él en Twitter en @RonCarucci; descargue su libro electrónico gratuito sobre Leading Transformation.
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