Cuándo tomar la iniciativa en el trabajo y cuándo no
Por Sharon K. Parker y Ying (Lena) Wang
Comunicación
Harvard Business Review
Los trabajadores proactivos tienen una gran demanda y es fácil entender por qué. Cuando se trata de crear un cambio positivo, estos empleados no necesitan que se les diga que tomen la iniciativa. La investigación confirma que, en comparación con sus contrapartes más pasivas, las personas proactivas tienen mejores resultados, contribuyentes e innovadores.
Pero la proactividad puede salir mal. La evidencia emergente sugiere que, si la proactividad no se canaliza de la manera correcta, puede ser contraproducente y tener consecuencias negativas no deseadas para organizaciones, líderes, miembros del equipo e individuos. Esta dinámica ha sido etiquetada como la "paradoja de la proactividad": se desea la proactividad, pero solo si se ajusta exactamente a las expectativas de la persona a cargo. Por ejemplo, las personas pueden iniciar el tipo de cambio incorrecto y terminar costando dinero a sus organizaciones, o pueden tener el impulso de negociar una mejor carga de trabajo para sí mismas, pero como resultado descargan las tareas en otros. Tales "sorpresas" proactivas pueden molestar a sus compañeros y líderes, y la reacción resultante a menudo perjudica al iniciador.
Todo esto para decir, hay una forma correcta y una incorrecta de ser proactivo.
En nuestra investigación reciente, analizamos 95 estudios que investigan cuándo la proactividad de los empleados conduce a resultados positivos o negativos, y entrevistamos a 25 trabajadores en todas las industrias para descubrir cómo ser proactivos de manera que maximicen el éxito. Con base en nuestro análisis, identificamos tres ingredientes que se alinean fuertemente con la teoría de la sabiduría del equilibrio del psicólogo Robert Sternberg. La teoría argumenta que la sabiduría proviene de equilibrar los intereses de uno con los intereses de los demás y los de la sociedad en general. Lo que definimos como "sabia proactividad", o la forma correcta de ser proactivo, incluye los siguientes tres elementos.
Gestionándote a ti mismo. Ser proactivo requiere mucho tiempo y energía, por lo que es importante reconocer que algunos problemas no son suyos para resolverlos. Tomar demasiadas o demasiado grandes iniciativas puede conducir fácilmente al agotamiento.
Una de nuestras entrevistadas, Jane, ofrece un ejemplo. Estaba trabajando como consultora en una empresa de consultoría de TI y pensó que la organización se beneficiaría de una certificación del sistema de gestión ISO. Jane se ofreció a liderar una iniciativa de toda la empresa para que esto suceda, lo cual no fue tarea fácil porque la resistencia era alta, incluso por parte del gerente general. Ella siguió adelante y trabajó largas horas durante 12 meses para que todos se unieran. Al final, tuvo éxito, pero estaba tan agotada que ahora duda en ser proactiva en el futuro. "Seguro que fue un buen resultado", nos dijo, "pero no estoy segura de que haya valido la pena para mi salud".
Considere qué iniciativas vale la pena impulsar, y antes de tomar una, pregunte: ¿Tengo suficiente interés personal y experiencia profesional para liderarla? ¿Tengo el tiempo y los recursos para ejecutarlo? Permitir que algunas iniciativas sean lideradas por otros. Si decide conducir uno, optimice su gestión del tiempo. Planifique cómo se mantendrá encaminado cuando surjan los contratiempos, asegúrese de contar con el apoyo y defiéndase del avance del proyecto sintiéndose cómodo diciendo "no".
Considerando a los demás. La mayoría de las veces, los cambios que realiza en sus métodos de trabajo implican a otros equipos. Sin embargo, muchos empleados proactivos no consideran completamente cómo su proactividad podría afectar a otros.
Tomemos el caso de Vanessa, un asesor de recursos humanos que entrevistamos, que recientemente se unió a una compañía de petróleo y gas. Después de comenzar su nuevo trabajo, se mortificó al enterarse de que la compañía todavía estaba usando la entrada manual de datos para los registros de los empleados. Lo encontró torpe, lento e irresponsable. En respuesta, ella expresó interés en liderar la carga de un nuevo sistema. Pero la iniciativa requería que sus colegas asignaran varias horas de sus días de trabajo a la imputación de datos además de sus cargas de trabajo ya pesadas. Pocas personas estaban dispuestas a hacerlo, lo que llevó a Vanessa a abandonar la iniciativa antes de que se completara.
La historia de Vanessa es una demostración perfecta de por qué es tan importante tener en cuenta las perspectivas de otras personas antes de actuar sobre una nueva idea. Antes de hacerlo, pregunte: ¿Quién se verá afectado por mi iniciativa? ¿A quién necesito a bordo para asegurarme de que tenga éxito? Una vez que haya respondido estas preguntas, considere cómo comunicará su idea a las partes interesadas más importantes y qué pasos debe seguir para prepararlas. Sin el apoyo de otros, es probable que falle, no importa cuán proactivo sea.
Sin embargo, "otros" no se limitan a sus compañeros. La “proactividad imprudente” también puede afectar negativamente la relación empleado-gerente. Max, un ingeniero de producción con el que hablamos, lo experimentó él mismo. Se le ocurrió una idea para mejorar la productividad en su antigua empresa, una instalación de fabricación de ladrillos, al permitir que los hornos continúen funcionando durante períodos de tiempo más largos. Él probó su idea mientras su gerente de producción estaba de vacaciones y tuvo éxito, logrando un nivel récord de productividad. Pero a su regreso, el gerente de Max se sintió debilitado. Atribuyó el éxito a la suerte y deshizo los cambios de Max.
El caso de Max es único porque ni Max ni su manager estaban actuando sabiamente. Aunque Max no consideró cómo sus acciones afectarían a su supervisor, el enfoque orientado al control de su supervisor probablemente hizo que Max dudara en compartir su idea desde el principio. Si los gerentes someten todas las ideas nuevas a un largo proceso de aprobación que implica demasiadas firmas, las innovaciones se reprimirán incluso antes de que comiencen. Los enfoques orientados al control reducen el "riesgo" de proactividad, pero también reducen la proactividad misma. Las organizaciones que desean fomentar la innovación, por lo tanto, necesitan crear entornos de confianza, en los que sus empleados se sientan alentados a compartir sus ideas. Si Max se hubiera sentido cómodo confiando de antemano en su gerente, la iniciativa podría haber tenido éxito.
Alinearse con los objetivos de la organización. Si una idea no se alinea con su estrategia clave o la misión más amplia de su organización, es probable que sea una pérdida de tiempo y recursos.
Para demostrarlo, considere este escenario hipotético (que no es raro en muchos de los lugares de trabajo que investigamos). Ivan, el jefe de desarrollo de nuevos productos, asiste a un evento de networking y descubre que los planos de planta abiertos son tendencia. Emocionado por cómo este diseño podría promover la colaboración entre departamentos, convence a su jefe para que remodele un piso completo de su edificio. El costo es significativo. Pero, desafortunadamente, muchos empleados encuentran que el nuevo diseño está plagado de problemas, a saber, ruido constante y distracciones. Muchos solicitan ser reubicados en un piso diferente. Si Ivan hubiera prestado más atención a las tareas que su personal lleva a cabo día a día, trabajo que requiere altos niveles de concentración y concentración, podría haber concentrado más sabiamente sus esfuerzos en optimizar el plan de piso original para la productividad.
¿La leccion? Al iniciar una nueva idea, pregúntese si se necesita un cambio en la situación y, de ser así, qué tipo de cambio es apropiado para ese contexto. Evite el cambio por el bien del cambio. Piense en cómo puede implementar sus ideas de manera efectiva dados los objetivos de su organización.
Fundamentalmente, es la combinación equilibrada de los tres elementos anteriores lo que hace que la proactividad sea verdaderamente sabia. Todos podemos pensar en alguien que toma medidas proactivas para beneficiarse, pero rara vez considera el contexto organizacional o las necesidades de los demás. Esto no es sabio y es poco probable que conduzca a resultados efectivos. Del mismo modo, alguien que considere cuidadosamente a los demás, pero exagere su proactividad hasta el punto de agotamiento, tampoco tendrá éxito. La sabia proactividad, por lo tanto, captura lo que está en el corazón mismo de la sabiduría, que es el manejo de la dialéctica, o elementos que a menudo están en tensión, en este caso el equilibrio de diferentes intereses externos e internos.
Las organizaciones pueden ayudar entrenando a sus empleados sobre cómo practicar los tres elementos de la proactividad inteligente de una manera equilibrada. Los gerentes en particular deben estar capacitados para modelar estos comportamientos y enseñar a su personal a hacer lo mismo. Los reclutadores y los profesionales de recursos humanos pueden ayudar al considerar la capacidad de los solicitantes de empleo para equilibrar estos tres aspectos de la sabiduría al considerar a los candidatos. Las preguntas de la entrevista conductual deben centrarse no solo en comprender si un candidato para el trabajo es proactivo, sino también en cuán sabias son las acciones proactivas de esta persona. Al facilitar una proactividad inteligente, las organizaciones pueden fomentar empleados que hacen que las cosas correctas sucedan de la manera correcta.
Sharon K. Parker es becaria Laureate del Consejo de Investigación de Australia, profesora de administración en la Universidad de Curtin y directora del Centro de Diseño de Trabajo Transformativo. Su investigación se centra particularmente en el trabajo y el diseño del trabajo y ha publicado en medios como Academy of Management Review, y la Revisión Anual de Psicología sobre estos temas. Ella es una AE anterior del Journal of Applied Psychology y una AE actual de la Academy of Management Annals.
Ying (Lena) Wang es profesora titular de la Facultad de Administración de la Universidad RMIT de Australia. Su investigación se centra en la personalidad y las diferencias individuales, la proactividad de los empleados y la gestión de la diversidad. Su trabajo ha sido publicado en revistas como Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior y Journal of Occupational and Organizational Psychology.
Comunicación
Harvard Business Review
Los trabajadores proactivos tienen una gran demanda y es fácil entender por qué. Cuando se trata de crear un cambio positivo, estos empleados no necesitan que se les diga que tomen la iniciativa. La investigación confirma que, en comparación con sus contrapartes más pasivas, las personas proactivas tienen mejores resultados, contribuyentes e innovadores.
Pero la proactividad puede salir mal. La evidencia emergente sugiere que, si la proactividad no se canaliza de la manera correcta, puede ser contraproducente y tener consecuencias negativas no deseadas para organizaciones, líderes, miembros del equipo e individuos. Esta dinámica ha sido etiquetada como la "paradoja de la proactividad": se desea la proactividad, pero solo si se ajusta exactamente a las expectativas de la persona a cargo. Por ejemplo, las personas pueden iniciar el tipo de cambio incorrecto y terminar costando dinero a sus organizaciones, o pueden tener el impulso de negociar una mejor carga de trabajo para sí mismas, pero como resultado descargan las tareas en otros. Tales "sorpresas" proactivas pueden molestar a sus compañeros y líderes, y la reacción resultante a menudo perjudica al iniciador.
Todo esto para decir, hay una forma correcta y una incorrecta de ser proactivo.
En nuestra investigación reciente, analizamos 95 estudios que investigan cuándo la proactividad de los empleados conduce a resultados positivos o negativos, y entrevistamos a 25 trabajadores en todas las industrias para descubrir cómo ser proactivos de manera que maximicen el éxito. Con base en nuestro análisis, identificamos tres ingredientes que se alinean fuertemente con la teoría de la sabiduría del equilibrio del psicólogo Robert Sternberg. La teoría argumenta que la sabiduría proviene de equilibrar los intereses de uno con los intereses de los demás y los de la sociedad en general. Lo que definimos como "sabia proactividad", o la forma correcta de ser proactivo, incluye los siguientes tres elementos.
Gestionándote a ti mismo. Ser proactivo requiere mucho tiempo y energía, por lo que es importante reconocer que algunos problemas no son suyos para resolverlos. Tomar demasiadas o demasiado grandes iniciativas puede conducir fácilmente al agotamiento.
Una de nuestras entrevistadas, Jane, ofrece un ejemplo. Estaba trabajando como consultora en una empresa de consultoría de TI y pensó que la organización se beneficiaría de una certificación del sistema de gestión ISO. Jane se ofreció a liderar una iniciativa de toda la empresa para que esto suceda, lo cual no fue tarea fácil porque la resistencia era alta, incluso por parte del gerente general. Ella siguió adelante y trabajó largas horas durante 12 meses para que todos se unieran. Al final, tuvo éxito, pero estaba tan agotada que ahora duda en ser proactiva en el futuro. "Seguro que fue un buen resultado", nos dijo, "pero no estoy segura de que haya valido la pena para mi salud".
Considere qué iniciativas vale la pena impulsar, y antes de tomar una, pregunte: ¿Tengo suficiente interés personal y experiencia profesional para liderarla? ¿Tengo el tiempo y los recursos para ejecutarlo? Permitir que algunas iniciativas sean lideradas por otros. Si decide conducir uno, optimice su gestión del tiempo. Planifique cómo se mantendrá encaminado cuando surjan los contratiempos, asegúrese de contar con el apoyo y defiéndase del avance del proyecto sintiéndose cómodo diciendo "no".
Considerando a los demás. La mayoría de las veces, los cambios que realiza en sus métodos de trabajo implican a otros equipos. Sin embargo, muchos empleados proactivos no consideran completamente cómo su proactividad podría afectar a otros.
Tomemos el caso de Vanessa, un asesor de recursos humanos que entrevistamos, que recientemente se unió a una compañía de petróleo y gas. Después de comenzar su nuevo trabajo, se mortificó al enterarse de que la compañía todavía estaba usando la entrada manual de datos para los registros de los empleados. Lo encontró torpe, lento e irresponsable. En respuesta, ella expresó interés en liderar la carga de un nuevo sistema. Pero la iniciativa requería que sus colegas asignaran varias horas de sus días de trabajo a la imputación de datos además de sus cargas de trabajo ya pesadas. Pocas personas estaban dispuestas a hacerlo, lo que llevó a Vanessa a abandonar la iniciativa antes de que se completara.
La historia de Vanessa es una demostración perfecta de por qué es tan importante tener en cuenta las perspectivas de otras personas antes de actuar sobre una nueva idea. Antes de hacerlo, pregunte: ¿Quién se verá afectado por mi iniciativa? ¿A quién necesito a bordo para asegurarme de que tenga éxito? Una vez que haya respondido estas preguntas, considere cómo comunicará su idea a las partes interesadas más importantes y qué pasos debe seguir para prepararlas. Sin el apoyo de otros, es probable que falle, no importa cuán proactivo sea.
Sin embargo, "otros" no se limitan a sus compañeros. La “proactividad imprudente” también puede afectar negativamente la relación empleado-gerente. Max, un ingeniero de producción con el que hablamos, lo experimentó él mismo. Se le ocurrió una idea para mejorar la productividad en su antigua empresa, una instalación de fabricación de ladrillos, al permitir que los hornos continúen funcionando durante períodos de tiempo más largos. Él probó su idea mientras su gerente de producción estaba de vacaciones y tuvo éxito, logrando un nivel récord de productividad. Pero a su regreso, el gerente de Max se sintió debilitado. Atribuyó el éxito a la suerte y deshizo los cambios de Max.
El caso de Max es único porque ni Max ni su manager estaban actuando sabiamente. Aunque Max no consideró cómo sus acciones afectarían a su supervisor, el enfoque orientado al control de su supervisor probablemente hizo que Max dudara en compartir su idea desde el principio. Si los gerentes someten todas las ideas nuevas a un largo proceso de aprobación que implica demasiadas firmas, las innovaciones se reprimirán incluso antes de que comiencen. Los enfoques orientados al control reducen el "riesgo" de proactividad, pero también reducen la proactividad misma. Las organizaciones que desean fomentar la innovación, por lo tanto, necesitan crear entornos de confianza, en los que sus empleados se sientan alentados a compartir sus ideas. Si Max se hubiera sentido cómodo confiando de antemano en su gerente, la iniciativa podría haber tenido éxito.
Alinearse con los objetivos de la organización. Si una idea no se alinea con su estrategia clave o la misión más amplia de su organización, es probable que sea una pérdida de tiempo y recursos.
Para demostrarlo, considere este escenario hipotético (que no es raro en muchos de los lugares de trabajo que investigamos). Ivan, el jefe de desarrollo de nuevos productos, asiste a un evento de networking y descubre que los planos de planta abiertos son tendencia. Emocionado por cómo este diseño podría promover la colaboración entre departamentos, convence a su jefe para que remodele un piso completo de su edificio. El costo es significativo. Pero, desafortunadamente, muchos empleados encuentran que el nuevo diseño está plagado de problemas, a saber, ruido constante y distracciones. Muchos solicitan ser reubicados en un piso diferente. Si Ivan hubiera prestado más atención a las tareas que su personal lleva a cabo día a día, trabajo que requiere altos niveles de concentración y concentración, podría haber concentrado más sabiamente sus esfuerzos en optimizar el plan de piso original para la productividad.
¿La leccion? Al iniciar una nueva idea, pregúntese si se necesita un cambio en la situación y, de ser así, qué tipo de cambio es apropiado para ese contexto. Evite el cambio por el bien del cambio. Piense en cómo puede implementar sus ideas de manera efectiva dados los objetivos de su organización.
Fundamentalmente, es la combinación equilibrada de los tres elementos anteriores lo que hace que la proactividad sea verdaderamente sabia. Todos podemos pensar en alguien que toma medidas proactivas para beneficiarse, pero rara vez considera el contexto organizacional o las necesidades de los demás. Esto no es sabio y es poco probable que conduzca a resultados efectivos. Del mismo modo, alguien que considere cuidadosamente a los demás, pero exagere su proactividad hasta el punto de agotamiento, tampoco tendrá éxito. La sabia proactividad, por lo tanto, captura lo que está en el corazón mismo de la sabiduría, que es el manejo de la dialéctica, o elementos que a menudo están en tensión, en este caso el equilibrio de diferentes intereses externos e internos.
Las organizaciones pueden ayudar entrenando a sus empleados sobre cómo practicar los tres elementos de la proactividad inteligente de una manera equilibrada. Los gerentes en particular deben estar capacitados para modelar estos comportamientos y enseñar a su personal a hacer lo mismo. Los reclutadores y los profesionales de recursos humanos pueden ayudar al considerar la capacidad de los solicitantes de empleo para equilibrar estos tres aspectos de la sabiduría al considerar a los candidatos. Las preguntas de la entrevista conductual deben centrarse no solo en comprender si un candidato para el trabajo es proactivo, sino también en cuán sabias son las acciones proactivas de esta persona. Al facilitar una proactividad inteligente, las organizaciones pueden fomentar empleados que hacen que las cosas correctas sucedan de la manera correcta.
Sharon K. Parker es becaria Laureate del Consejo de Investigación de Australia, profesora de administración en la Universidad de Curtin y directora del Centro de Diseño de Trabajo Transformativo. Su investigación se centra particularmente en el trabajo y el diseño del trabajo y ha publicado en medios como Academy of Management Review, y la Revisión Anual de Psicología sobre estos temas. Ella es una AE anterior del Journal of Applied Psychology y una AE actual de la Academy of Management Annals.
Ying (Lena) Wang es profesora titular de la Facultad de Administración de la Universidad RMIT de Australia. Su investigación se centra en la personalidad y las diferencias individuales, la proactividad de los empleados y la gestión de la diversidad. Su trabajo ha sido publicado en revistas como Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior y Journal of Occupational and Organizational Psychology.
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