Cómo decir "No" en el trabajo sin hacer enemigos
Por Joseph Grenny
Conflicto
Harvard Business Review
Usted define los contornos de su personaje y la forma de su vida por lo que dice "no". Por ejemplo, decir no a las invitaciones es la forma en que protege la atención que necesita para decir sí a lo que más importa. Decir no a las demandas que comprometen sus valores es cómo asegura su dominio sobre esos valores. Articular sus reservas sobre una propuesta es el trabajo de familiarizarse con sus propios pensamientos. Expresar desacuerdo con una multitud exuberante es el sacramento de la integridad personal. Un escultor crea una obra maestra de la piedra restando las piezas que no pertenecen. Del mismo modo, lo que queda después de eliminar esas cosas que rechazas se convierte en quien eres.
Considere el caso de Karla, quien presidió el consejo de una exitosa organización sin fines de lucro. En los 10 años anteriores, la organización se había vuelto querida por los donantes por sus impresionantes resultados. Tenía una fuerza laboral talentosa de 40 empleados y una tasa de quema de $ 500,000 por mes. Un año antes, la junta concluyó que había cumplido en gran medida la misión para la que se había formado. La pregunta ahora era: "¿Qué sigue?". Algunos miembros de la junta, y la mayoría del equipo ejecutivo, estaban decididos a encontrar una nueva misión en lugar de disolverse. Pero otros insistieron en que la organización no debería simplemente seguir gastando dinero de los donantes por defecto. Debe encontrar una razón convincente para existir, una digna de la confianza financiera, o ser disuelta.
Los ejecutivos presentaron tres posibles nuevas estrategias. Karla no vio nada de sustancia en ninguno de ellos. Cuando comenzó la discusión, los miembros de la junta expresaron entusiasmo por una u otra opción. Ella escuchó cortésmente, pero su interior estaba en crisis mientras buscaba una forma de registrar su disidencia.
Por importante que sea decir que no, muchos de nosotros, como Karla, sentimos temor cuando tenemos que hacerlo. Decir que no es difícil porque somos una especie que (lamentablemente) trata el acuerdo como afecto y la negación como rechazo. Cuando las personas no están de acuerdo con nosotros o nos rechazan, lo interpretamos de manera rutinaria (y típicamente incorrecta) como evidencia de enemistad. Quienes rechazan nuestras invitaciones, no están de acuerdo con nuestras ideas u se oponen a nuestros planes se sienten como amenazas. Por lo tanto, asumimos con seguridad que otros sentirán lo mismo cuando los rechacemos.
Tan asustadizos como estamos a punto de decir que no en circunstancias normales, hay seis condiciones que aumentan aún más el riesgo percibido:
Karla hizo todo lo posible para dar a conocer su posición sin crear ofensas innecesarias. Su tacto y empatía ayudaron. Y su resolución a través de esta experiencia ayudó a definir a la persona que sería en el manejo de innumerables dilemas futuros. Decir que no es un proceso crucial para dar forma a la persona en la que nos convertimos.
Joseph Grenny es cuatro veces autor de superventas del New York Times, orador principal y destacado científico social para el desempeño empresarial. Su trabajo ha sido traducido a 28 idiomas, está disponible en 36 países y ha generado resultados para 300 de las Fortune 500. Es el cofundador de VitalSmarts, un innovador en capacitación corporativa y desarrollo de liderazgo.
Conflicto
Harvard Business Review
Usted define los contornos de su personaje y la forma de su vida por lo que dice "no". Por ejemplo, decir no a las invitaciones es la forma en que protege la atención que necesita para decir sí a lo que más importa. Decir no a las demandas que comprometen sus valores es cómo asegura su dominio sobre esos valores. Articular sus reservas sobre una propuesta es el trabajo de familiarizarse con sus propios pensamientos. Expresar desacuerdo con una multitud exuberante es el sacramento de la integridad personal. Un escultor crea una obra maestra de la piedra restando las piezas que no pertenecen. Del mismo modo, lo que queda después de eliminar esas cosas que rechazas se convierte en quien eres.
Considere el caso de Karla, quien presidió el consejo de una exitosa organización sin fines de lucro. En los 10 años anteriores, la organización se había vuelto querida por los donantes por sus impresionantes resultados. Tenía una fuerza laboral talentosa de 40 empleados y una tasa de quema de $ 500,000 por mes. Un año antes, la junta concluyó que había cumplido en gran medida la misión para la que se había formado. La pregunta ahora era: "¿Qué sigue?". Algunos miembros de la junta, y la mayoría del equipo ejecutivo, estaban decididos a encontrar una nueva misión en lugar de disolverse. Pero otros insistieron en que la organización no debería simplemente seguir gastando dinero de los donantes por defecto. Debe encontrar una razón convincente para existir, una digna de la confianza financiera, o ser disuelta.
Los ejecutivos presentaron tres posibles nuevas estrategias. Karla no vio nada de sustancia en ninguno de ellos. Cuando comenzó la discusión, los miembros de la junta expresaron entusiasmo por una u otra opción. Ella escuchó cortésmente, pero su interior estaba en crisis mientras buscaba una forma de registrar su disidencia.
Por importante que sea decir que no, muchos de nosotros, como Karla, sentimos temor cuando tenemos que hacerlo. Decir que no es difícil porque somos una especie que (lamentablemente) trata el acuerdo como afecto y la negación como rechazo. Cuando las personas no están de acuerdo con nosotros o nos rechazan, lo interpretamos de manera rutinaria (y típicamente incorrecta) como evidencia de enemistad. Quienes rechazan nuestras invitaciones, no están de acuerdo con nuestras ideas u se oponen a nuestros planes se sienten como amenazas. Por lo tanto, asumimos con seguridad que otros sentirán lo mismo cuando los rechacemos.
Tan asustadizos como estamos a punto de decir que no en circunstancias normales, hay seis condiciones que aumentan aún más el riesgo percibido:
- Eres el chico nuevo. Si su reputación no se forma en un grupo o con un colega, pueden hacer grandes inferencias sobre su personalidad a partir de esta interacción única. Por ejemplo, pueden verlo como egoísta, terco o de mente cerrada.
- Su marca personal ya está comprometida. Decir que no se vuelve aún más arriesgado si su reputación pasada hace que sea más fácil descartar su posición como una expresión de sus defectos en lugar de hechos. Por ejemplo, es más arriesgado decir no a un nuevo proyecto si ya está usando una chaqueta que dice que es vago, egoísta o de mente pequeña.
- Tu lealtad está siendo probada. Los grupos que toman decisiones a veces pueden equiparar el desacuerdo con la deslealtad. Estar de acuerdo con un puesto es visto como una prueba de compromiso con los intereses del grupo. Decir que no es más arriesgado cuando su aparente deslealtad podría resultar en un juicio sobre su compromiso tribal.
- Te enfrentas a un líder poderoso e inseguro. Es difícil decir no a un líder que podría inferir que su desacuerdo con su gran idea demuestra falta de respeto por su autoridad. Además, si un líder es inseguro, puede personalizar sus reservas y concluir que no está en desacuerdo con su idea, está en desacuerdo con él.
- Vas en contra de una decisión grupal. Es difícil decir que no cuando otros están ebrios por la euforia del consenso. Los grupos pueden comenzar a valorar inconscientemente la conexión sobre los resultados. Cuando eso sucede, se ve que los detractores arruinan la fiesta. Su oposición potencialmente útil será resentida en lugar de bienvenida.
- Todos tienen fatiga de decisión. Decir no se vuelve más difícil si un grupo se ha agotado por el proceso de toma de decisiones. Hay un éxtasis que viene simplemente con el cierre después de una larga lucha. Si las personas no tienen cuidado, pueden comenzar a valorar la resolución sobre los resultados. Se han esforzado mucho para llegar a su conclusión actual, y ahora les está pidiendo que den tres pasos hacia atrás. En sus mentes, se siente como desperdicio o retrabajo para "repetir". Espere resistencia.
- Muestra tu trabajo. No simplemente diga "no". Comparta su lógica. Comparte tus hechos. Comparta el razonamiento detrás de su decisión. Y lo más importante, comparta los valores que motivan su conclusión. Si no lo haces, otros llenarán el vacío que dejas con sus miedos y prejuicios. Por ejemplo, Karla no debería simplemente decir: "Voto, dejamos que el personal se vaya y comience un cierre ordenado". La gente se preocupa menos por lo que piensa que por qué lo piensa. Cuando comienzas con tu conclusión, ellos inventan el camino que tomaste para llegar allí. Por ejemplo, si Karla simplemente declara su posición, otros podrían concluir que simplemente la tiene para algunos de los ejecutivos. O ella realmente nunca se preocupó por la misión. O tal vez está ansiosa por liberar tiempo para concentrarse en su nueva startup. No dejes un misterio para que otros lo resuelvan. En cambio, Karla debería citar los datos y las motivaciones que la llevaron a esa posición: “En los últimos seis meses, hemos explorado cinco ideas diferentes para una estrategia futura. Hemos acordado que estas no eran estrategias apropiadas para una organización sin fines de lucro como nosotros. Hemos gastado $ 3 millones en costos operativos durante este período. Creo que está mal de nuestra parte gastar más de nuestros fondos de donantes sagrados buscando una manera de justificar nuestra existencia".
- Reconocer las compensaciones de valor. Hágales saber a los demás que simpatiza con los valores que compromete su posición. Las decisiones rara vez son tan simples como el blanco y negro, lo correcto y lo incorrecto. Por lo general, implican compensaciones de valor. Asegúrese de honrar los valores dignos que pueden motivar las posiciones de los demás. Por ejemplo, la declaración que Karla acaba de compartir podría malinterpretarse como una declaración malintencionada de quienes buscan una razón para continuar con la organización sin fines de lucro. Para evitar ofensas innecesarias, debería agregar rápidamente: "Si bien ahí es donde me vengo abajo, debo decir que me rompe el corazón disolver el equipo. Estoy de acuerdo con aquellos que piensan que sería mejor servir al mundo al mantener a este equipo unido para hacer más bien. Simplemente no puedo ver continuar cuando no hemos encontrado un propósito".
- Ten tentativamente seguro. Es importante adoptar una postura firme, pero no exagerada. Te alejas más de lo que convences cuando haces declaraciones absolutas como "La única conclusión razonable que podemos sacar es ..." o "La respuesta correcta es ..." Demuestra que eres una persona reflexiva que ha llegado a una conclusión. Preámbulos como "He concluido ..." y "Creo ..." demuestran una combinación de resolución y humildad que evita provocar conflictos innecesarios.
- Pide permiso para decir no. Al decir no a una persona en una posición de autoridad, particularmente a alguien que podría interpretar mal su negación como falta de respeto, puede ser útil pedir permiso para decir que no. Esto le permite honrar su autoridad mientras mantiene su integridad. Por ejemplo, podría decir: "Jefe, me ha pedido que asuma un nuevo proyecto. Creo que es una mala idea para mí asumirlo, y me gustaría compartir mis razones. Sin embargo, si no quieres escucharlos, lo haré y haré lo mejor que pueda. ¿Qué le gustaría? ”En la mayoría de los casos, el jefe se sentirá obligado a escucharlo. Si el jefe se niega a escuchar sus reservas, puede decidir si este es un entorno en el que desea pasar una parte importante de su vida.
Karla hizo todo lo posible para dar a conocer su posición sin crear ofensas innecesarias. Su tacto y empatía ayudaron. Y su resolución a través de esta experiencia ayudó a definir a la persona que sería en el manejo de innumerables dilemas futuros. Decir que no es un proceso crucial para dar forma a la persona en la que nos convertimos.
Joseph Grenny es cuatro veces autor de superventas del New York Times, orador principal y destacado científico social para el desempeño empresarial. Su trabajo ha sido traducido a 28 idiomas, está disponible en 36 países y ha generado resultados para 300 de las Fortune 500. Es el cofundador de VitalSmarts, un innovador en capacitación corporativa y desarrollo de liderazgo.
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