¿Están las compañías a punto de tener un problema de retención de Gen X?
Por Stephanie Neal
Gestión del talento
Harvard Business Review
La Generación X, representada por íconos culturales como Molly Ringwald, Kurt Cobain y Alanis Morrissette, fue anulada hace mucho tiempo como la "generación vaga": apática, cínica y anti-establishment. Al igual que otras generaciones anteriores, la mayoría de los Gen Xers han adoptado una afiliación más fuerte para la estabilidad y la tradición a medida que envejecieron y tuvieron hijos. Pero su reputación poco ambiciosa puede estar reteniéndolos en el lugar de trabajo, ya que los nuevos datos revelan que la Generación X es la generación "de salto", ignorada para promociones a tasas más altas que sus contrapartes en otras generaciones.
A fines de 2018, analizamos los datos que recopilamos de más de 25,000 líderes en todas las industrias y regiones con The Conference Board y Ernst & Young (EY) para examinar el avance del liderazgo por generación. Nos sorprendió ver que en los últimos cinco años, la mayoría de los líderes de la Generación X (66%) habían recibido solo una promoción o ninguna, significativamente menos que sus contrapartes milenarias más jóvenes (52%) y más baby boomers senior (58). %) que tenían más probabilidades de haber recibido dos o más promociones durante el mismo período de tiempo.
El hallazgo es inesperado, ya que la Generación X, que ahora tiene una edad entre los 30 y los 50 años, debería estar en la etapa más alta de sus carreras y avanzar rápidamente. Sin embargo, muchos Baby Boomers están decidiendo permanecer en la fuerza laboral mucho más tiempo que las generaciones anteriores, lo que puede estar afectando el avance de la generación X. Más de la mitad de los Baby Boomers retrasan la jubilación, muchos de ellos hasta los 70 o más tarde, debido a la inseguridad financiera y al aumento de los costos de atención médica. Como resultado, los trabajadores de mayor edad no solo conservan su trabajo por más tiempo, sino que, de hecho, siguen invirtiendo para tratar de avanzar a sí mismos en roles mejor pagados.
Al mismo tiempo, los Millennials han pasado los últimos años en el centro de la atención de los medios. Después de un lento inicio de sus carreras durante la crisis financiera, muchos ahora buscan rápidamente recuperar el tiempo perdido y ganar más dinero, especialmente ante la alta deuda de préstamos estudiantiles. Además, como la primera generación que ha alcanzado la mayoría de edad en la era digital, las empresas se han centrado mucho en cómo fomentar el talento del Milenio frente a los cambiantes hábitos y valores laborales.
Como resultado de la atención prestada a los Baby Boomers y los Millennials, la generación X a menudo se queda corta, una tendencia que ha continuado a lo largo del tiempo. Mirando hacia atrás en nuestras encuestas de liderazgo global anteriores, encontramos que la tasa de promoción de la Generación X ha sido consistentemente un 20% -30% más lenta que la de los Millennials. Sin embargo, también descubrimos que la generación X está desempeñando un papel crítico, pero a menudo subestimado, en la fuerza laboral.
Llevando el Brunt
Si bien los líderes de la Generación X no son recompensados con promociones tan a menudo como sus homólogos de Millennial y Baby Boomer, son los más afectados por la carga de trabajo. Los líderes de la Generación X en las posiciones de primer y medio nivel gestionan siete informes directos en promedio, en comparación con solo cinco informes directos para los Millennials que tienen un rol de administración en el mismo nivel.
Además, los líderes de la Generación X son leales a sus empleadores y desempeñan un papel crucial para ayudar a retener el conocimiento de la organización. Solo el 37% dijo que está considerando dejar su rol actual para avanzar en sus carreras, cinco puntos porcentuales menos que los líderes del milenio. La diferencia entre estas dos generaciones es aún más pronunciada en la administración temprana: solo el 34% de los líderes de primera línea del Gen X dicen que están considerando irse para avanzar en sus carreras, en comparación con el 43% de los Millennials en el mismo nivel.
Quizás lo más importante es que la generación X está desempeñando un papel crítico pero que se pasa por alto en la reducción de la brecha digital. Si bien los Millennials son a menudo considerados como los más expertos en el ámbito digital, los líderes de la Generación X tenían la misma confianza en su capacidad de liderazgo digital. Mientras tanto, Gen X también se destaca en las habilidades de liderazgo tradicionales que son más críticas que nunca, mostrando empatía y conduciendo para la ejecución de manera similar a sus contrapartes Baby Boomer.
Alcanzando un punto de ruptura
A medida que las empresas confían cada vez más en Gen X sin recompensarlas con avances, Gen X comienza a frustrarse. Actualmente, solo el 58% de la Generación X siente que está avanzando dentro de su organización a un ritmo aceptable, en comparación con el 65% de los Millennials. Si bien la generación X ha sido leal hasta ahora, esta frustración está creciendo hasta un punto de quiebre para los líderes de la generación X que han avanzado a cargos de administración de alto nivel, con un 40% diciendo que están pensando en irse para avanzar en sus carreras en otros lugares. Además, casi uno de cada cinco líderes de la Generación X en este nivel (18%) indicó que sus intenciones de irse han aumentado en el último año, una proporción significativamente mayor que en las otras generaciones.
A medida que los Millennials y los líderes de la Generación X comienzan a competir por los mismos roles de nivel medio e incluso de nivel superior, las compañías corren el riesgo de perder a muchos de sus líderes de mayor desempeño si no trabajan más para retenerlos. Aquí hay tres cosas que las organizaciones pueden hacer para retener y desarrollar a sus líderes de la Generación X:
Personalizar el aprendizaje y el desarrollo. El modo de aprendizaje más preferido para los líderes de todas las generaciones es a través de actividades personalizadas, seleccionadas en función de su función y objetivos de desarrollo. La personalización es esencial en una fuerza laboral multigeneracional, porque incluso dentro de cada generación, las habilidades individuales y las necesidades de desarrollo variarán ampliamente. Es crítico identificar qué funciona para el desarrollo de cada individuo.
Proporcionar a los líderes de la generación X más orientación externa. Si bien los líderes de la Generación X generalmente desean quedarse con sus compañías actuales, dijeron alto y claro que están deseando más información y conocimiento de mentores fuera de sus organizaciones. De hecho, el 67% de los líderes de la Generación X dijo que les gustaría recibir más coaching externo y el 57% quería un desarrollo externo. Los empleadores deberían invertir para ayudar a los líderes de la Generación X a participar en organizaciones profesionales externas, conferencias de la industria y otros grupos para fomentar las relaciones con colegas y mentores externos que puedan brindar capacitación y volver a inculcar la pasión por sus carreras.
Usar datos para agregar objetividad en las prácticas de contratación y promoción. Muchas organizaciones toman decisiones de contratación y promoción basadas en los sentimientos de los gerentes acerca de si el candidato es adecuado para el trabajo, lo que introduce un sesgo inconsciente. Por ejemplo, un gerente puede sentir que un Millennial será una mejor opción para un gerente de marketing digital, sin considerar un líder de Gen X. Las evaluaciones que miden la capacidad y el potencial de liderazgo pueden ayudar a las organizaciones a identificar objetivamente a las personas que tienen las habilidades adecuadas para el trabajo en lugar de confiar únicamente en los instintos de los gerentes.
Continuar desafiando los estereotipos generacionales y fomentar el desarrollo y la tutoría entre múltiples generaciones de líderes garantizará un flujo de talento más largo y saludable para las organizaciones. Los que lo hagan con éxito estarán aún mejor preparados, ya que el equilibrio de la atención en el lugar de trabajo inevitablemente se desplazará hacia el nuevo chico en el bloque a medida que más Gen Z se incorpore a la fuerza laboral.
Stephanie Neal es directora del Centro de Análisis e Investigación del Comportamiento (CABER, por sus siglas en inglés) en la firma de consultoría de liderazgo global DDI.
Gestión del talento
Harvard Business Review
La Generación X, representada por íconos culturales como Molly Ringwald, Kurt Cobain y Alanis Morrissette, fue anulada hace mucho tiempo como la "generación vaga": apática, cínica y anti-establishment. Al igual que otras generaciones anteriores, la mayoría de los Gen Xers han adoptado una afiliación más fuerte para la estabilidad y la tradición a medida que envejecieron y tuvieron hijos. Pero su reputación poco ambiciosa puede estar reteniéndolos en el lugar de trabajo, ya que los nuevos datos revelan que la Generación X es la generación "de salto", ignorada para promociones a tasas más altas que sus contrapartes en otras generaciones.
A fines de 2018, analizamos los datos que recopilamos de más de 25,000 líderes en todas las industrias y regiones con The Conference Board y Ernst & Young (EY) para examinar el avance del liderazgo por generación. Nos sorprendió ver que en los últimos cinco años, la mayoría de los líderes de la Generación X (66%) habían recibido solo una promoción o ninguna, significativamente menos que sus contrapartes milenarias más jóvenes (52%) y más baby boomers senior (58). %) que tenían más probabilidades de haber recibido dos o más promociones durante el mismo período de tiempo.
El hallazgo es inesperado, ya que la Generación X, que ahora tiene una edad entre los 30 y los 50 años, debería estar en la etapa más alta de sus carreras y avanzar rápidamente. Sin embargo, muchos Baby Boomers están decidiendo permanecer en la fuerza laboral mucho más tiempo que las generaciones anteriores, lo que puede estar afectando el avance de la generación X. Más de la mitad de los Baby Boomers retrasan la jubilación, muchos de ellos hasta los 70 o más tarde, debido a la inseguridad financiera y al aumento de los costos de atención médica. Como resultado, los trabajadores de mayor edad no solo conservan su trabajo por más tiempo, sino que, de hecho, siguen invirtiendo para tratar de avanzar a sí mismos en roles mejor pagados.
Al mismo tiempo, los Millennials han pasado los últimos años en el centro de la atención de los medios. Después de un lento inicio de sus carreras durante la crisis financiera, muchos ahora buscan rápidamente recuperar el tiempo perdido y ganar más dinero, especialmente ante la alta deuda de préstamos estudiantiles. Además, como la primera generación que ha alcanzado la mayoría de edad en la era digital, las empresas se han centrado mucho en cómo fomentar el talento del Milenio frente a los cambiantes hábitos y valores laborales.
Como resultado de la atención prestada a los Baby Boomers y los Millennials, la generación X a menudo se queda corta, una tendencia que ha continuado a lo largo del tiempo. Mirando hacia atrás en nuestras encuestas de liderazgo global anteriores, encontramos que la tasa de promoción de la Generación X ha sido consistentemente un 20% -30% más lenta que la de los Millennials. Sin embargo, también descubrimos que la generación X está desempeñando un papel crítico, pero a menudo subestimado, en la fuerza laboral.
Llevando el Brunt
Si bien los líderes de la Generación X no son recompensados con promociones tan a menudo como sus homólogos de Millennial y Baby Boomer, son los más afectados por la carga de trabajo. Los líderes de la Generación X en las posiciones de primer y medio nivel gestionan siete informes directos en promedio, en comparación con solo cinco informes directos para los Millennials que tienen un rol de administración en el mismo nivel.
Además, los líderes de la Generación X son leales a sus empleadores y desempeñan un papel crucial para ayudar a retener el conocimiento de la organización. Solo el 37% dijo que está considerando dejar su rol actual para avanzar en sus carreras, cinco puntos porcentuales menos que los líderes del milenio. La diferencia entre estas dos generaciones es aún más pronunciada en la administración temprana: solo el 34% de los líderes de primera línea del Gen X dicen que están considerando irse para avanzar en sus carreras, en comparación con el 43% de los Millennials en el mismo nivel.
Quizás lo más importante es que la generación X está desempeñando un papel crítico pero que se pasa por alto en la reducción de la brecha digital. Si bien los Millennials son a menudo considerados como los más expertos en el ámbito digital, los líderes de la Generación X tenían la misma confianza en su capacidad de liderazgo digital. Mientras tanto, Gen X también se destaca en las habilidades de liderazgo tradicionales que son más críticas que nunca, mostrando empatía y conduciendo para la ejecución de manera similar a sus contrapartes Baby Boomer.
Alcanzando un punto de ruptura
A medida que las empresas confían cada vez más en Gen X sin recompensarlas con avances, Gen X comienza a frustrarse. Actualmente, solo el 58% de la Generación X siente que está avanzando dentro de su organización a un ritmo aceptable, en comparación con el 65% de los Millennials. Si bien la generación X ha sido leal hasta ahora, esta frustración está creciendo hasta un punto de quiebre para los líderes de la generación X que han avanzado a cargos de administración de alto nivel, con un 40% diciendo que están pensando en irse para avanzar en sus carreras en otros lugares. Además, casi uno de cada cinco líderes de la Generación X en este nivel (18%) indicó que sus intenciones de irse han aumentado en el último año, una proporción significativamente mayor que en las otras generaciones.
A medida que los Millennials y los líderes de la Generación X comienzan a competir por los mismos roles de nivel medio e incluso de nivel superior, las compañías corren el riesgo de perder a muchos de sus líderes de mayor desempeño si no trabajan más para retenerlos. Aquí hay tres cosas que las organizaciones pueden hacer para retener y desarrollar a sus líderes de la Generación X:
Personalizar el aprendizaje y el desarrollo. El modo de aprendizaje más preferido para los líderes de todas las generaciones es a través de actividades personalizadas, seleccionadas en función de su función y objetivos de desarrollo. La personalización es esencial en una fuerza laboral multigeneracional, porque incluso dentro de cada generación, las habilidades individuales y las necesidades de desarrollo variarán ampliamente. Es crítico identificar qué funciona para el desarrollo de cada individuo.
Proporcionar a los líderes de la generación X más orientación externa. Si bien los líderes de la Generación X generalmente desean quedarse con sus compañías actuales, dijeron alto y claro que están deseando más información y conocimiento de mentores fuera de sus organizaciones. De hecho, el 67% de los líderes de la Generación X dijo que les gustaría recibir más coaching externo y el 57% quería un desarrollo externo. Los empleadores deberían invertir para ayudar a los líderes de la Generación X a participar en organizaciones profesionales externas, conferencias de la industria y otros grupos para fomentar las relaciones con colegas y mentores externos que puedan brindar capacitación y volver a inculcar la pasión por sus carreras.
Usar datos para agregar objetividad en las prácticas de contratación y promoción. Muchas organizaciones toman decisiones de contratación y promoción basadas en los sentimientos de los gerentes acerca de si el candidato es adecuado para el trabajo, lo que introduce un sesgo inconsciente. Por ejemplo, un gerente puede sentir que un Millennial será una mejor opción para un gerente de marketing digital, sin considerar un líder de Gen X. Las evaluaciones que miden la capacidad y el potencial de liderazgo pueden ayudar a las organizaciones a identificar objetivamente a las personas que tienen las habilidades adecuadas para el trabajo en lugar de confiar únicamente en los instintos de los gerentes.
Continuar desafiando los estereotipos generacionales y fomentar el desarrollo y la tutoría entre múltiples generaciones de líderes garantizará un flujo de talento más largo y saludable para las organizaciones. Los que lo hagan con éxito estarán aún mejor preparados, ya que el equilibrio de la atención en el lugar de trabajo inevitablemente se desplazará hacia el nuevo chico en el bloque a medida que más Gen Z se incorpore a la fuerza laboral.
Stephanie Neal es directora del Centro de Análisis e Investigación del Comportamiento (CABER, por sus siglas en inglés) en la firma de consultoría de liderazgo global DDI.
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