El CEO de Match Group en Innovar en una industria que cambia rápidamente
Por Mandy ginsberg
Innovación disruptiva
Harvard Business Review
La transformación que ha tenido lugar en Match Group desde que empecé a trabajar aquí, hace 12 años, es increíble de contemplar. En aquel entonces, los sitios web de citas eran accesibles solo desde un escritorio o una computadora portátil. A menudo requerían tarifas mensuales y mucha paciencia por parte de los usuarios, quienes recorrían los perfiles y esperaban las respuestas. Las citas en línea también tenían un estigma definido, por lo que si una pareja se había reunido en Match, a menudo mentían y decían que se habían conocido "a través de amigos". Aunque los sitios tenían algoritmos de emparejamiento rudimentarios en sus primeros días, la mayoría de los usuarios confiaban en la "búsqueda abierta" ": Leen muchos perfiles que podrían tener poca relevancia con la esperanza de encontrar a alguien que realmente quisieran conocer.
Si le describe ese proceso a un usuario de Tinder o Bisagra de 25 años, suena tan anticuado como las máquinas de fax. Durante la última década, se han producido importantes cambios en la industria en tecnología y modelos de negocios, el más grande es el móvil. Han cambiado completamente la forma en que la gente usa nuestros productos, que ahora se ejecutan casi en su totalidad a través de aplicaciones y teléfonos inteligentes. Esos cambios en los productos han sido acompañados por un cambio de actitud: en la sección de bodas del New York Times el domingo, las personas ahora mencionan rutinariamente la aplicación de citas en la que se reunieron. Las investigaciones muestran que el 35% de los matrimonios comienzan en línea, en comparación con el 3% cuando comencé a trabajar aquí.
La velocidad del cambio es una de las cosas que amo de esta industria. Cada cambio nos ha hecho repensar completamente nuestro enfoque. He desarrollado mi carrera tratando de desarrollar el conocimiento del consumidor y utilizarlo para crear nuevos productos atractivos. Match Group es un gran lugar para hacer eso. Quizás la lección más importante que he extraído de esta experiencia es que las empresas necesitan innovar constantemente, con tecnología, precios, características de productos y modelos de negocios, para mantenerse a la vanguardia de los competidores y seguir creciendo.
Tres grandes influencias
No muchas empresas grandes tienen CEOs mujeres, lo que me ha llevado a reflexionar sobre por qué mi educación me obligó a seguir este tipo de carrera. Cuento tres grandes influencias que me llevaron a mi rol actual. La primera es que crecí en un ambiente matriarcal. Soy el producto de una madre muy fuerte, soy una de tres hijas y asistí a una escuela de niñas mientras crecía en Dallas. Todos mis primeros modelos a seguir fueron mujeres y las expectativas eran altas para mí y mis hermanas para seguir una carrera.
El segundo factor fue que jugué fútbol competitivo y fui reclutado para jugar en UC Berkeley, que tenía uno de los equipos más fuertes del país. No era el jugador más grande ni el más veloz, pero entendía la dinámica del equipo y podía reconocer las fortalezas y debilidades de las personas y ayudar a encontrar maneras de jugar mejor juntos. Solo más tarde reconocí lo útil que es esa habilidad cuando uno está liderando personas y equipos en los negocios.
Finalmente, crecí en un ambiente muy emprendedor. Mi padre y mi abuelo tenían sus propios negocios. Mirando hacia atrás, no recuerdo a ningún miembro de la familia que tuviera un trabajo tradicional de 9 a 5. Esa atmósfera me enseñó los beneficios de pensar como un empresario y tomar riesgos.
Después de la universidad me mudé a Israel y trabajé durante unos años en una empresa de tecnología. Conocí a mi primer marido mientras estaba allí. En 1994 nos mudamos a San Francisco, donde me uní a Edelman, una gran empresa de relaciones públicas. Pasé casi cinco años trabajando con empresas de tecnología de Silicon Valley. Fue un momento increíblemente emocionante para estar en el Área de la Bahía, y me encantaba trabajar en planes de marketing estratégicos para compañías de alta tecnología, pero sabía que quería dirigir un negocio y no seguir en el marketing para siempre. Me di cuenta de que era hora de seguir adelante y me inscribí en el programa de MBA de Wharton; mi esposo y yo y nuestra pequeña hija nos mudamos a Filadelfia.
Una semana después de que firmé mi préstamo estudiantil, mi esposo me dijo que se iba y quería un divorcio. En un instante todo mi mundo cambió. Estaba solo, sin el sistema de apoyo que esperaba, en un programa de MBA exigente, con un niño de un año. Fue una experiencia que me cambió la vida, pero me gradué de Wharton más fuerte que antes, e hice amistades y conexiones de por vida en el proceso.
Cuando terminé en Wharton, a mi madre le diagnosticaron cáncer de ovario. Quería volver a Dallas para estar con ella y mi familia. Mientras luchaba contra la enfermedad, me convertí en la jefa de marketing de una empresa de tecnología B2B que creaba software de gestión de la cadena de suministro. No era el ajuste perfecto, pero era importante que estuviera cerca durante lo que resultó ser los últimos dos años de la vida de mi madre. También conocí a mi marido
actual en esa empresa.
Dos cambios importantes
Poco después de que mi madre muriera, recibí una llamada de reclutamiento de Match. La compañía estaba buscando a alguien que tuviera experiencia en mercadotecnia para administrar Chemistry.com, la puesta en marcha que había lanzado para competir con eHarmony, que se había lanzado unos años antes. Para unirse a eHarmony, los usuarios tenían que completar un largo perfil psicológico, y la misión declarada del sitio no era ayudar a las personas a salir, sino ayudarlas a casarse. Debido a que Match no se configuró explícitamente para encontrar cónyuges, eHarmony hizo que su imagen cambiara: Match se vio como un sitio para citas casuales, mientras que eHarmony era para citas "serias". Corrí Chemistry.com de 2006 a 2008. Fue mi primer trabajo de administración general, y me encantó construir el equipo. Crecimos el sitio rápidamente.
Pero incluso cuando se expandió Chemistry.com, el buque insignia de la compañía, Match.com, parecía estar estancado. Entonces, en 2008, la gerencia me pidió que me mudara a Match.com e intentara volver a energizar esa marca.
Dos cambios importantes estaban en marcha que lastimaron a Match.com. Primero, OkCupid y Plenty of Fish, participantes recientes, fueron pioneros en un nuevo modelo de negocios: en lugar de cobrar tarifas mensuales a los usuarios, se basaban en la publicidad para obtener ingresos. Eso atrajo a personas que estaban interesadas en las citas en línea pero que se mostraron renuentes a pagarlas, y marcó el comienzo de una era en la que las compañías repensaron cómo poner precio y monetizar sus plataformas.
El segundo turno involucró algoritmos. Todos los sitios web de citas tempranas tenían funcionalidad de búsqueda, y todos pedían a los usuarios que especificaran el tipo de personas con las que esperaban encontrarse. Pero para 2008, las empresas se estaban volviendo más sofisticadas al analizar y comprender las preferencias y el comportamiento de los usuarios. Lanzamos una función por la cual a cada usuario de Match.com se le enviaron cinco partidas diarias y monitoreamos si a las personas les gustaban o no. Comenzamos a contratar más científicos de datos y a cambiar nuestros algoritmos para seguir más de cerca el comportamiento real de los usuarios en lugar de sus preferencias declaradas. Por ejemplo, si las personas dicen que prefieren salir con rubias altas pero están enviando mensajes a morenas cortas, nuestro algoritmo debería reconocer eso y enviarles coincidencias que reflejen los patrones de actividad reales. Debido a que nuestros datos nos dicen qué tipo de perfiles les gustan a los usuarios, también empezamos a alentarlos a que envíen mensajes, me gusten o guien un ojo, en lugar de solo leer los perfiles; después de todo, no se pueden producir citas a menos que alguien llegue primero. Comenzamos la publicidad en televisión, que tuvo mucho éxito porque hizo que las citas en línea parecieran generalizadas.
Cuando se produjeron estos dos cambios, iniciamos un tercero que se convirtió en un importante motor de nuestro crecimiento. En 2009, Match realizó su primera gran adquisición, en la forma de una compañía llamada People Media. A diferencia de Match, que solo tenía dos sitios web, People Media tenía una variedad de sitios más pequeños destinados a datos demográficos específicos, por ejemplo, BlackPeopleMeet.com y SeniorPeopleMeet.com (ahora llamado OurTime.com). Las citas en línea dependen de los efectos de la red, por lo que, en teoría, un sitio muy grande debería tener más éxito, ya que cuenta con un grupo más amplio de personas hasta la fecha. Pero ya habíamos visto las ventajas de tener una variedad de marcas específicas cuando el mercado se segmentó en citas "serias" y "casuales". Ahora Facebook y Twitter estaban trayendo más gente a las redes sociales, lo que despertó más interés en las citas en línea, especialmente de las personas mayores. Si de repente era socialmente aceptable reunirse con amigos en línea, ¿por qué no fechas? A medida que el rango de edad de nuestros usuarios comenzó a ampliarse, se tornó más importante proporcionar sitios que apelaran a diversos grupos demográficos. Nadie quiere estar en la misma plataforma de citas que un padre o un abuelo. Con el tiempo, Match adquirió otras marcas, como OkCupid y Plenty of Fish. Hoy tenemos docenas de productos de citas que operan en todo el mundo. Cuando adquirimos una nueva marca, tenemos mucha experiencia para ayudarla a crecer.
Pero sin lugar a dudas, el mayor cambio de tecnología se produjo después de 2008. En ese momento Apple presentó la App Store. Los teléfonos inteligentes se estaban volviendo omnipresentes, y la mayoría de las plataformas de citas comenzaron a migrar desde los escritorios a las aplicaciones. En unos pocos años, eso cambió por completo la cara de nuestra industria, un cambio provocado en gran medida por Tinder.
La innovación de Tinder
En 2012, Tinder salió de una incubadora que IAC, la empresa matriz de Match, había iniciado; Ahora es parte de nuestra cartera. Era muy diferente de los productos de citas existentes. Desde el principio, fue diseñado para teléfonos inteligentes y existía solo como una aplicación. Tinder estaba basado en la ubicación, por lo que los usuarios podían ver quién estaba cerca, lo que trajo la espontaneidad a la industria. En lugar de perfiles largos, que serían difíciles de leer en un dispositivo móvil, Tinder se basó en fotos y en una biografía muy breve. Su innovación más grande fue deslizar el dedo: deslizar hacia la derecha si encuentra a alguien atractivo, a la izquierda si no lo hace. Cuando dos personas se deslizan una sobre la otra, Tinder notifica a ambas la atracción mutua. Si las personas saben que la atracción es mutua, se sienten más cómodos al iniciar el contacto. Esto fue genial para las mujeres: fue la primera vez que pudieron filtrar posibles coincidencias y elegir con quién hablar, en lugar de recibir mensajes no solicitados.
Tinder introdujo su producto en varias universidades. Se volvió viral entre los estudiantes universitarios, y nunca nos imaginamos qué tan rápido crecería. Antes de Tinder, relativamente pocas personas menores de 30 años usaban citas en línea. Hoy, Tinder tiene decenas de millones de usuarios, y la mayoría de ellos tienen entre 18 y 25 años. Los jóvenes que lo usan también suelen usar otras dos o tres aplicaciones de citas, lo que hace que nuestra estrategia de poseer una cartera de marcas sea aún más sólida.
La mayoría de las aplicaciones de citas, incluido Tinder, han cambiado a una estrategia "freemium" o paywall. Unirse es gratis, y los usuarios obtienen una funcionalidad básica. Pueden optar por pagar por funciones premium, como ver a quién le gustas y deslizar en otra ciudad. El año pasado, los ingresos de Tinder superaron los $ 800 millones, lo que demuestra que muchas personas están dispuestas a pagar por estas características.
Cuando creamos una función que funciona bien en una de nuestras aplicaciones, la implementamos en nuestras otras marcas. También hay una gran cantidad de copias entre nuestros competidores, lo que puede dificultar el mantenimiento de la ventaja competitiva creada por las innovaciones. Cuando es posible, tomamos medidas para proteger nuestra propiedad intelectual. En 2017, patentamos algunas de las funciones clave de Tinder y, desde entonces, hemos tomado medidas para defender esa IP. [Nota del editor: Match Group ha presentado una demanda en contra de Bumble, una aplicación de citas creada por uno de los empleados originales de Tinder, alegando una infracción de patente. Match Group también ha alcanzado acuerdos de liquidación con otras compañías que utilizaron el barrido.]
La próxima fase de crecimiento
Para el año 2017, había liderado algunas de las marcas más importantes de Match, y la junta me pidió que fuera CEO. Hoy paso gran parte de mi tiempo tratando de entender lo que los clientes quieren y necesitan de nuestros productos y cómo podemos innovar para satisfacer aún mejor esas necesidades.
En este momento, estamos trabajando en varias estrategias nuevas que esperamos impulsarán nuestra próxima fase de crecimiento. Siempre me ha parecido irónico que las personas se refieran a nuestra industria como "citas en línea" cuando en realidad no hay citas en línea, en un determinado momento en el que te encuentras cara a cara. Con demasiada frecuencia, la chispa que se encendió en línea se extingue cuando la gente realmente se encuentra. El santo grial de nuestra industria es encontrar maneras de usar la tecnología para predecir mejor si esa química persistirá en la vida real. Si una empresa pudiera reducir el número de fechas sin éxito, los clientes se sentirían aún más satisfechos.
El video es una de las mejores herramientas para eso. Si no está acostumbrado a hablar con la gente por video, puede sentirse incómodo. Pero te acostumbras a ello. Nuestra empresa utiliza las videollamadas de forma extensiva; yo diría que el 90% de mis llamadas de trabajo ahora se realizan en video. Puede aprender mucho más sobre las personas cuando las puede ver: cómo se comportan, su sentido del humor, su confianza. Usar video para citas en línea no es una idea nueva. Hace años teníamos una plataforma de citas que permitía a los usuarios publicar videos. La gente no sabía qué decir, así que vimos muchos videos de 10 minutos de alguien que leía en voz alta un libro. Eso no es muy útil. Pero el mercado ahora es más capaz de usar el video. Los Millennials publican videos de sí mismos en Instagram y Snap, por lo que están naturalmente cómodos con el formato. Hemos comenzado a permitir que los usuarios publiquen fragmentos de video en Tinder, donde los usuarios tienden a ser más jóvenes; para nuestras marcas, donde los usuarios tienden a ser más antiguos y se sienten menos cómodos al publicar videos de ellos mismos, estamos trabajando para encontrar formas más naturales de dejar que su personalidad aparezca en el video sin que se sientan avergonzados. Teniendo en cuenta lo rápido que cambia esta industria, solo puedo imaginar cómo se puede usar el video en estas aplicaciones en cinco años.
Match Group tiene mucha escala y experiencia, y estamos tratando de utilizar esas ventajas para ser más inteligentes y rápidos que nuestros competidores. Necesitamos seguir innovando, porque este es un trabajo significativo. Hay una epidemia de soledad en el mundo. La gente está empezando a comprender las implicaciones de salud de eso, y debemos abordarlo. Incluso en una sociedad impulsada por la tecnología, las personas anhelan conexiones íntimas, ya sea que eso signifique casarse o simplemente sentarse a tomar un café. Ayudamos a la gente a hacer esas conexiones. Encontrar formas más efectivas de hacerlo ha resultado muy satisfactorio.
Una versión de este artículo apareció en la edición de julio-agosto de 2019 (pp.35–39) de Harvard Business Review.
Mandy Ginsberg es el CEO de Match Group.
Innovación disruptiva
Harvard Business Review
La transformación que ha tenido lugar en Match Group desde que empecé a trabajar aquí, hace 12 años, es increíble de contemplar. En aquel entonces, los sitios web de citas eran accesibles solo desde un escritorio o una computadora portátil. A menudo requerían tarifas mensuales y mucha paciencia por parte de los usuarios, quienes recorrían los perfiles y esperaban las respuestas. Las citas en línea también tenían un estigma definido, por lo que si una pareja se había reunido en Match, a menudo mentían y decían que se habían conocido "a través de amigos". Aunque los sitios tenían algoritmos de emparejamiento rudimentarios en sus primeros días, la mayoría de los usuarios confiaban en la "búsqueda abierta" ": Leen muchos perfiles que podrían tener poca relevancia con la esperanza de encontrar a alguien que realmente quisieran conocer.
Si le describe ese proceso a un usuario de Tinder o Bisagra de 25 años, suena tan anticuado como las máquinas de fax. Durante la última década, se han producido importantes cambios en la industria en tecnología y modelos de negocios, el más grande es el móvil. Han cambiado completamente la forma en que la gente usa nuestros productos, que ahora se ejecutan casi en su totalidad a través de aplicaciones y teléfonos inteligentes. Esos cambios en los productos han sido acompañados por un cambio de actitud: en la sección de bodas del New York Times el domingo, las personas ahora mencionan rutinariamente la aplicación de citas en la que se reunieron. Las investigaciones muestran que el 35% de los matrimonios comienzan en línea, en comparación con el 3% cuando comencé a trabajar aquí.
La velocidad del cambio es una de las cosas que amo de esta industria. Cada cambio nos ha hecho repensar completamente nuestro enfoque. He desarrollado mi carrera tratando de desarrollar el conocimiento del consumidor y utilizarlo para crear nuevos productos atractivos. Match Group es un gran lugar para hacer eso. Quizás la lección más importante que he extraído de esta experiencia es que las empresas necesitan innovar constantemente, con tecnología, precios, características de productos y modelos de negocios, para mantenerse a la vanguardia de los competidores y seguir creciendo.
Tres grandes influencias
No muchas empresas grandes tienen CEOs mujeres, lo que me ha llevado a reflexionar sobre por qué mi educación me obligó a seguir este tipo de carrera. Cuento tres grandes influencias que me llevaron a mi rol actual. La primera es que crecí en un ambiente matriarcal. Soy el producto de una madre muy fuerte, soy una de tres hijas y asistí a una escuela de niñas mientras crecía en Dallas. Todos mis primeros modelos a seguir fueron mujeres y las expectativas eran altas para mí y mis hermanas para seguir una carrera.
El segundo factor fue que jugué fútbol competitivo y fui reclutado para jugar en UC Berkeley, que tenía uno de los equipos más fuertes del país. No era el jugador más grande ni el más veloz, pero entendía la dinámica del equipo y podía reconocer las fortalezas y debilidades de las personas y ayudar a encontrar maneras de jugar mejor juntos. Solo más tarde reconocí lo útil que es esa habilidad cuando uno está liderando personas y equipos en los negocios.
Finalmente, crecí en un ambiente muy emprendedor. Mi padre y mi abuelo tenían sus propios negocios. Mirando hacia atrás, no recuerdo a ningún miembro de la familia que tuviera un trabajo tradicional de 9 a 5. Esa atmósfera me enseñó los beneficios de pensar como un empresario y tomar riesgos.
Después de la universidad me mudé a Israel y trabajé durante unos años en una empresa de tecnología. Conocí a mi primer marido mientras estaba allí. En 1994 nos mudamos a San Francisco, donde me uní a Edelman, una gran empresa de relaciones públicas. Pasé casi cinco años trabajando con empresas de tecnología de Silicon Valley. Fue un momento increíblemente emocionante para estar en el Área de la Bahía, y me encantaba trabajar en planes de marketing estratégicos para compañías de alta tecnología, pero sabía que quería dirigir un negocio y no seguir en el marketing para siempre. Me di cuenta de que era hora de seguir adelante y me inscribí en el programa de MBA de Wharton; mi esposo y yo y nuestra pequeña hija nos mudamos a Filadelfia.
Una semana después de que firmé mi préstamo estudiantil, mi esposo me dijo que se iba y quería un divorcio. En un instante todo mi mundo cambió. Estaba solo, sin el sistema de apoyo que esperaba, en un programa de MBA exigente, con un niño de un año. Fue una experiencia que me cambió la vida, pero me gradué de Wharton más fuerte que antes, e hice amistades y conexiones de por vida en el proceso.
Cuando terminé en Wharton, a mi madre le diagnosticaron cáncer de ovario. Quería volver a Dallas para estar con ella y mi familia. Mientras luchaba contra la enfermedad, me convertí en la jefa de marketing de una empresa de tecnología B2B que creaba software de gestión de la cadena de suministro. No era el ajuste perfecto, pero era importante que estuviera cerca durante lo que resultó ser los últimos dos años de la vida de mi madre. También conocí a mi marido
actual en esa empresa.
Dos cambios importantes
Poco después de que mi madre muriera, recibí una llamada de reclutamiento de Match. La compañía estaba buscando a alguien que tuviera experiencia en mercadotecnia para administrar Chemistry.com, la puesta en marcha que había lanzado para competir con eHarmony, que se había lanzado unos años antes. Para unirse a eHarmony, los usuarios tenían que completar un largo perfil psicológico, y la misión declarada del sitio no era ayudar a las personas a salir, sino ayudarlas a casarse. Debido a que Match no se configuró explícitamente para encontrar cónyuges, eHarmony hizo que su imagen cambiara: Match se vio como un sitio para citas casuales, mientras que eHarmony era para citas "serias". Corrí Chemistry.com de 2006 a 2008. Fue mi primer trabajo de administración general, y me encantó construir el equipo. Crecimos el sitio rápidamente.
Pero incluso cuando se expandió Chemistry.com, el buque insignia de la compañía, Match.com, parecía estar estancado. Entonces, en 2008, la gerencia me pidió que me mudara a Match.com e intentara volver a energizar esa marca.
Dos cambios importantes estaban en marcha que lastimaron a Match.com. Primero, OkCupid y Plenty of Fish, participantes recientes, fueron pioneros en un nuevo modelo de negocios: en lugar de cobrar tarifas mensuales a los usuarios, se basaban en la publicidad para obtener ingresos. Eso atrajo a personas que estaban interesadas en las citas en línea pero que se mostraron renuentes a pagarlas, y marcó el comienzo de una era en la que las compañías repensaron cómo poner precio y monetizar sus plataformas.
El segundo turno involucró algoritmos. Todos los sitios web de citas tempranas tenían funcionalidad de búsqueda, y todos pedían a los usuarios que especificaran el tipo de personas con las que esperaban encontrarse. Pero para 2008, las empresas se estaban volviendo más sofisticadas al analizar y comprender las preferencias y el comportamiento de los usuarios. Lanzamos una función por la cual a cada usuario de Match.com se le enviaron cinco partidas diarias y monitoreamos si a las personas les gustaban o no. Comenzamos a contratar más científicos de datos y a cambiar nuestros algoritmos para seguir más de cerca el comportamiento real de los usuarios en lugar de sus preferencias declaradas. Por ejemplo, si las personas dicen que prefieren salir con rubias altas pero están enviando mensajes a morenas cortas, nuestro algoritmo debería reconocer eso y enviarles coincidencias que reflejen los patrones de actividad reales. Debido a que nuestros datos nos dicen qué tipo de perfiles les gustan a los usuarios, también empezamos a alentarlos a que envíen mensajes, me gusten o guien un ojo, en lugar de solo leer los perfiles; después de todo, no se pueden producir citas a menos que alguien llegue primero. Comenzamos la publicidad en televisión, que tuvo mucho éxito porque hizo que las citas en línea parecieran generalizadas.
Cuando se produjeron estos dos cambios, iniciamos un tercero que se convirtió en un importante motor de nuestro crecimiento. En 2009, Match realizó su primera gran adquisición, en la forma de una compañía llamada People Media. A diferencia de Match, que solo tenía dos sitios web, People Media tenía una variedad de sitios más pequeños destinados a datos demográficos específicos, por ejemplo, BlackPeopleMeet.com y SeniorPeopleMeet.com (ahora llamado OurTime.com). Las citas en línea dependen de los efectos de la red, por lo que, en teoría, un sitio muy grande debería tener más éxito, ya que cuenta con un grupo más amplio de personas hasta la fecha. Pero ya habíamos visto las ventajas de tener una variedad de marcas específicas cuando el mercado se segmentó en citas "serias" y "casuales". Ahora Facebook y Twitter estaban trayendo más gente a las redes sociales, lo que despertó más interés en las citas en línea, especialmente de las personas mayores. Si de repente era socialmente aceptable reunirse con amigos en línea, ¿por qué no fechas? A medida que el rango de edad de nuestros usuarios comenzó a ampliarse, se tornó más importante proporcionar sitios que apelaran a diversos grupos demográficos. Nadie quiere estar en la misma plataforma de citas que un padre o un abuelo. Con el tiempo, Match adquirió otras marcas, como OkCupid y Plenty of Fish. Hoy tenemos docenas de productos de citas que operan en todo el mundo. Cuando adquirimos una nueva marca, tenemos mucha experiencia para ayudarla a crecer.
Pero sin lugar a dudas, el mayor cambio de tecnología se produjo después de 2008. En ese momento Apple presentó la App Store. Los teléfonos inteligentes se estaban volviendo omnipresentes, y la mayoría de las plataformas de citas comenzaron a migrar desde los escritorios a las aplicaciones. En unos pocos años, eso cambió por completo la cara de nuestra industria, un cambio provocado en gran medida por Tinder.
La innovación de Tinder
En 2012, Tinder salió de una incubadora que IAC, la empresa matriz de Match, había iniciado; Ahora es parte de nuestra cartera. Era muy diferente de los productos de citas existentes. Desde el principio, fue diseñado para teléfonos inteligentes y existía solo como una aplicación. Tinder estaba basado en la ubicación, por lo que los usuarios podían ver quién estaba cerca, lo que trajo la espontaneidad a la industria. En lugar de perfiles largos, que serían difíciles de leer en un dispositivo móvil, Tinder se basó en fotos y en una biografía muy breve. Su innovación más grande fue deslizar el dedo: deslizar hacia la derecha si encuentra a alguien atractivo, a la izquierda si no lo hace. Cuando dos personas se deslizan una sobre la otra, Tinder notifica a ambas la atracción mutua. Si las personas saben que la atracción es mutua, se sienten más cómodos al iniciar el contacto. Esto fue genial para las mujeres: fue la primera vez que pudieron filtrar posibles coincidencias y elegir con quién hablar, en lugar de recibir mensajes no solicitados.
Tinder introdujo su producto en varias universidades. Se volvió viral entre los estudiantes universitarios, y nunca nos imaginamos qué tan rápido crecería. Antes de Tinder, relativamente pocas personas menores de 30 años usaban citas en línea. Hoy, Tinder tiene decenas de millones de usuarios, y la mayoría de ellos tienen entre 18 y 25 años. Los jóvenes que lo usan también suelen usar otras dos o tres aplicaciones de citas, lo que hace que nuestra estrategia de poseer una cartera de marcas sea aún más sólida.
La mayoría de las aplicaciones de citas, incluido Tinder, han cambiado a una estrategia "freemium" o paywall. Unirse es gratis, y los usuarios obtienen una funcionalidad básica. Pueden optar por pagar por funciones premium, como ver a quién le gustas y deslizar en otra ciudad. El año pasado, los ingresos de Tinder superaron los $ 800 millones, lo que demuestra que muchas personas están dispuestas a pagar por estas características.
Cuando creamos una función que funciona bien en una de nuestras aplicaciones, la implementamos en nuestras otras marcas. También hay una gran cantidad de copias entre nuestros competidores, lo que puede dificultar el mantenimiento de la ventaja competitiva creada por las innovaciones. Cuando es posible, tomamos medidas para proteger nuestra propiedad intelectual. En 2017, patentamos algunas de las funciones clave de Tinder y, desde entonces, hemos tomado medidas para defender esa IP. [Nota del editor: Match Group ha presentado una demanda en contra de Bumble, una aplicación de citas creada por uno de los empleados originales de Tinder, alegando una infracción de patente. Match Group también ha alcanzado acuerdos de liquidación con otras compañías que utilizaron el barrido.]
La próxima fase de crecimiento
Para el año 2017, había liderado algunas de las marcas más importantes de Match, y la junta me pidió que fuera CEO. Hoy paso gran parte de mi tiempo tratando de entender lo que los clientes quieren y necesitan de nuestros productos y cómo podemos innovar para satisfacer aún mejor esas necesidades.
En este momento, estamos trabajando en varias estrategias nuevas que esperamos impulsarán nuestra próxima fase de crecimiento. Siempre me ha parecido irónico que las personas se refieran a nuestra industria como "citas en línea" cuando en realidad no hay citas en línea, en un determinado momento en el que te encuentras cara a cara. Con demasiada frecuencia, la chispa que se encendió en línea se extingue cuando la gente realmente se encuentra. El santo grial de nuestra industria es encontrar maneras de usar la tecnología para predecir mejor si esa química persistirá en la vida real. Si una empresa pudiera reducir el número de fechas sin éxito, los clientes se sentirían aún más satisfechos.
El video es una de las mejores herramientas para eso. Si no está acostumbrado a hablar con la gente por video, puede sentirse incómodo. Pero te acostumbras a ello. Nuestra empresa utiliza las videollamadas de forma extensiva; yo diría que el 90% de mis llamadas de trabajo ahora se realizan en video. Puede aprender mucho más sobre las personas cuando las puede ver: cómo se comportan, su sentido del humor, su confianza. Usar video para citas en línea no es una idea nueva. Hace años teníamos una plataforma de citas que permitía a los usuarios publicar videos. La gente no sabía qué decir, así que vimos muchos videos de 10 minutos de alguien que leía en voz alta un libro. Eso no es muy útil. Pero el mercado ahora es más capaz de usar el video. Los Millennials publican videos de sí mismos en Instagram y Snap, por lo que están naturalmente cómodos con el formato. Hemos comenzado a permitir que los usuarios publiquen fragmentos de video en Tinder, donde los usuarios tienden a ser más jóvenes; para nuestras marcas, donde los usuarios tienden a ser más antiguos y se sienten menos cómodos al publicar videos de ellos mismos, estamos trabajando para encontrar formas más naturales de dejar que su personalidad aparezca en el video sin que se sientan avergonzados. Teniendo en cuenta lo rápido que cambia esta industria, solo puedo imaginar cómo se puede usar el video en estas aplicaciones en cinco años.
- Hay una epidemia de soledad en el mundo, y tenemos que enfrentarla.
Match Group tiene mucha escala y experiencia, y estamos tratando de utilizar esas ventajas para ser más inteligentes y rápidos que nuestros competidores. Necesitamos seguir innovando, porque este es un trabajo significativo. Hay una epidemia de soledad en el mundo. La gente está empezando a comprender las implicaciones de salud de eso, y debemos abordarlo. Incluso en una sociedad impulsada por la tecnología, las personas anhelan conexiones íntimas, ya sea que eso signifique casarse o simplemente sentarse a tomar un café. Ayudamos a la gente a hacer esas conexiones. Encontrar formas más efectivas de hacerlo ha resultado muy satisfactorio.
Una versión de este artículo apareció en la edición de julio-agosto de 2019 (pp.35–39) de Harvard Business Review.
Mandy Ginsberg es el CEO de Match Group.
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