Fomentando una cultura ética en su equipo de ventas
Por Kristen Bell DeTienne, Bradley R. Agle, Carrolyn McMurdie Sands, Alice Aleo y Alberto Aleo
Ventas
Harvard Business Review
Los escándalos de ventas pueden tener un alto precio. Más allá de las consecuencias devastadoras para la empresa en forma de publicidad y sanciones negativas, los trabajadores pueden ser personalmente responsables. Las compañías deben tomar medidas para protegerse contra el riesgo de fraude en las ventas y nuestra investigación con más de 1,000 profesionales de ventas en 50 compañías ha descubierto algunas de las mejores prácticas que creemos que deberían proliferar en las fuerzas de ventas de todos los tamaños y en todas las industrias.
La buena noticia es que las intervenciones para mejorar la ética de ventas deben pagarse por sí mismas, y no solo en la forma de mitigación de riesgos. Las compañías con estándares éticos más altos experimentan una mayor lealtad, satisfacción y referencias de los clientes. Todo esto conduce a mayores ganancias a largo plazo. Varios estudios han encontrado que una mayor adherencia a la ética también conduce a un mayor compromiso por parte de los empleados, una mayor eficiencia operativa y un mejor desempeño financiero.
Según nuestra experiencia, uno de los mayores peligros en la venta es una perspectiva estrecha, centrada en los beneficios inmediatos y los objetivos de ventas a expensas de ganancias más amplias. Con una perspectiva estrecha, los profesionales de ventas pueden hacer negocios que son malos para el cliente, falsificar productos o servicios, o hacer promesas que los departamentos internos no pueden cumplir. En cada una de estas situaciones, la empresa corre el riesgo de perder más de lo que ganó. Por el contrario, una perspectiva amplia que se centra en el propósito de la organización y no solo en el dinero motiva a los empleados y no tiene por qué socavar las ganancias.
Los empleados sufren cuando se ven atrapados en una lucha entre sus valores internos y las presiones de la empresa para cumplir con las cuotas de ventas. Durante los últimos 20 años, nuestra investigación y otros estudios han demostrado que el estrés relacionado con los dilemas éticos en curso disminuye la satisfacción laboral y es la causa principal de la rotación de empleados, el agotamiento y la fatiga. Los empleados potenciales se sienten menos atraídos por las empresas con mala reputación en materia de ética. Sugerimos varias medidas para ayudar a las fuerzas de ventas a mantener una perspectiva amplia y evitar lapsos éticos.
Medir el comportamiento ético. Si bien muchas compañías tienen estructuras establecidas para recibir quejas de ética, no todas las compañías tienen sistemas efectivos para manejar esas quejas. En Wells Fargo, durante su reciente escándalo de ventas, llamar a la línea directa de ética fue como presentar una carta de renuncia. Según nuestra experiencia, los ejecutivos patrocinan y promueven un buen sistema de informes, premia los informes honestos y sinceros y responde adecuadamente a las quejas.
Fortalecer los puntos débiles. Los líderes deben entender cómo es probable que las situaciones, como una recesión económica, una industria difícil o un cambio en las regulaciones, afecten a los empleados en diferentes funciones. Los líderes deben proporcionar orientación específica para esas situaciones. Por ejemplo, cuando los empleados de ventas tienen menos oportunidades de cerrar tratos, pueden sentirse presionados a falsear los hechos sobre una garantía, prometer la entrega de una nueva característica en una fecha poco realista, robar el crédito de un compañero de trabajo para una venta o incluso mentir a los clientes . En estas situaciones, tener un código de ética general no es suficiente. En su lugar, los líderes de los departamentos deben desarrollar pautas que especifiquen cómo se aplican día a día los principios éticos de la compañía en cada función. Los gerentes pueden recopilar y compartir historias de la vida real, en el trabajo, sobre el comportamiento ético de sus equipos para crear conciencia y proporcionar orientación sobre dilemas éticos comunes.
Crear una cultura de valores éticos. Los empleados pueden sufrir varias consecuencias negativas si se les dice que hagan cosas que entren en conflicto con sus valores éticos. Mientras tanto, las empresas pueden sufrir consecuencias negativas si los empleados no cumplen con los valores de la organización. Los gerentes pueden ayudar al involucrar a los asociados de ventas en conversaciones sobre valores personales y organizacionales y al ayudar a los empleados a reconciliar las discrepancias y respetar sus valores personales y organizacionales.
Durante una de nuestras sesiones de capacitación sobre ética en una corporación con sede en los Estados Unidos, los empleados describieron primero sus propios valores y los valores de la compañía. En los equipos, establecieron metas para el logro de ventas, luego escribieron un código de conducta que promovería ese logro y al mismo tiempo respetaría los valores individuales y de la empresa. El valor de un asociado era "no presionar demasiado a los clientes cuando necesitan tiempo para decidir". Esto parecía en desacuerdo con los valores de la compañía para "finalizar la venta" y "nunca abandonar una oportunidad". Por lo tanto, los empleados crearon una regla que respete ambos valores: "Dele a sus clientes el tiempo que necesitan para pensar en su oferta, pero fije inmediatamente la próxima cita". Esta regla híbrida brindó tranquilidad a los empleados y una mejor experiencia de ventas para sus clientes.
Recompense el comportamiento correcto. La expresión "usted obtiene lo que paga" es especialmente cierta en una función de ventas. Cualquiera que sea el plan de incentivos, debe alinear los intereses del empleado con los intereses a largo plazo de la organización, y debe mantener a los asociados de ventas involucrados durante todo el proceso de ventas.
Primero, las cuotas y expectativas de ventas deben ser realistas. En lugar de motivar los esfuerzos de ventas, los objetivos poco realistas tienden a provocar un estrés indebido en los asociados de ventas, una mayor rotación y un comportamiento poco ético. Por ejemplo, en el caso de Wells Fargo, si 5.300 de sus empleados comienzan a hacer trampa, es una buena señal de que sus expectativas son demasiado altas.
En segundo lugar, alinear objetivos entre ventas y otras funciones. En muchas organizaciones de ventas, los objetivos relacionados con el volumen de los representantes de ventas entran en conflicto con los objetivos de reducción de costos de los empleados que atenderán las nuevas cuentas, lo que en última instancia perjudicará el ROI. En una empresa de comunicaciones con la que trabajamos, una falta de coincidencia en las estructuras de recompensas llevó a los vendedores a retener información negativa sobre los consumidores potenciales del departamento de emisión de crédito. Finalmente, los departamentos intercambiaron recompensas: el equipo de ventas fue recompensado por atraer clientes con buen crédito, y el equipo de crédito fue recompensado por aprobar eficientemente a los buenos prestatarios. Pronto, el personal de ventas le pidió al equipo de crédito que “describa a los clientes óptimos y los perseguiremos”. Los equipos se alinearon aún más cuando las regiones de ventas se volvieron a asignar para que coincidieran con las regiones de servicio al cliente, con responsabilidad conjunta para el éxito.
Tercero, idealmente, las compañías deberían basar la compensación de los asociados de ventas en múltiples factores que los asociados pueden controlar o influir. Por ejemplo, recompensar la satisfacción del cliente incentiva a los empleados a ser sinceros en sus promesas a los clientes y también proporciona un incentivo para que los empleados de ventas se aseguren de que los compromisos con el cliente se comunican adecuadamente a la empresa. Las recompensas por atraer clientes más rentables o por retener clientes a largo plazo ayudan a los asociados a centrar sus esfuerzos en los tipos de ventas que generan el mayor valor para la empresa. Es mejor, desde un punto de vista ético, si alguien además del equipo de ventas recopila e informa sobre estas métricas.
Las prácticas de compensación en MWM, una empresa de logística, ilustran este enfoque de combinación. En lugar de recompensar a los asociados solo por las ventas, que habían dado lugar a demasiados acuerdos que no beneficiaban a la empresa, los líderes de MWM optaron por incentivar a los asociados a participar en los procesos de exploración, venta y postventa. Les ayudamos a desarrollar un plan de compensación basado en cuatro métricas principales: la satisfacción del cliente, medida por encuesta; la lealtad del cliente, basada en la duración promedio de las cuentas de los asociados; margen de utilidad, según lo generado por las ventas de la asociada; y el nivel de cooperación del asociado de ventas con los departamentos de apoyo, según lo informado por los gerentes de departamento.
Cuando nos registramos con MWM unos meses más tarde, nos enteramos de que los cambios ya estaban dando sus frutos para su compañía. Las ventas aumentaron un 5,5%, en comparación con el promedio de la industria del 1,2%. Las quejas de los clientes también se redujeron entre un 24% y un 46% para los diferentes equipos, lo que refleja la mejora de la calidad proporcionada por los diferentes departamentos.
Promover a las personas adecuadas. Los empleados aprenden rápidamente qué comportamientos son recompensados en una organización. Si los profesionales de ventas que hacen trampa para obtener los "mejores" números son los que se promocionan, enviará una clara señal al resto de los empleados de que hacer trampa es una buena manera de salir adelante. Wells Fargo experimentó este círculo vicioso cuando los empleados abrieron cuentas falsas para cumplir con las cuotas, las cuotas se aumentaron posteriormente y los empleados se sintieron obligados a cometer aún más fraude para mantenerse al día con las demandas.
Los líderes se protegen a sí mismos y a sus empresas cuando crean una cultura de ética que apoya, inspira compromiso y recompensa el comportamiento ético. En el proceso, lograrán relaciones más largas y leales con los clientes, así como empleados más felices, más productivos, más exitosos y más comprometidos.
Kristen Bell DeTienne es profesora en la Marriott School of Management en la Brigham Young University, donde imparte clases de negociación de MBA. Su investigación examina el comportamiento interdependiente entre los empleados de la organización, los líderes y los grupos externos, como los clientes. Como consultora, ha trabajado con una variedad de organizaciones, incluyendo Cisco, Vivint, eBay y Zions Bancorp.
Bradley R. Agle es profesor en la Escuela de Negocios de Marriott en la Universidad Brigham Young, donde enseña e investiga ética empresarial.
Carrolyn McMurdie Sands trabaja en GE en Houston, Texas, donde dirige a los equipos en la identificación de formas de mejorar la aptitud y la agilidad de la organización.
Alice Aleo es cofundadora de la agencia italiana de consultoría y capacitación Passodue, que opera en toda Europa en el campo de ventas y marketing éticos.
Alberto Aleo es el cofundador de la agencia italiana de consultoría y capacitación Passodue, que opera en toda Europa en el campo de ventas y mercadeo ético.
Ventas
Harvard Business Review
Los escándalos de ventas pueden tener un alto precio. Más allá de las consecuencias devastadoras para la empresa en forma de publicidad y sanciones negativas, los trabajadores pueden ser personalmente responsables. Las compañías deben tomar medidas para protegerse contra el riesgo de fraude en las ventas y nuestra investigación con más de 1,000 profesionales de ventas en 50 compañías ha descubierto algunas de las mejores prácticas que creemos que deberían proliferar en las fuerzas de ventas de todos los tamaños y en todas las industrias.
La buena noticia es que las intervenciones para mejorar la ética de ventas deben pagarse por sí mismas, y no solo en la forma de mitigación de riesgos. Las compañías con estándares éticos más altos experimentan una mayor lealtad, satisfacción y referencias de los clientes. Todo esto conduce a mayores ganancias a largo plazo. Varios estudios han encontrado que una mayor adherencia a la ética también conduce a un mayor compromiso por parte de los empleados, una mayor eficiencia operativa y un mejor desempeño financiero.
Según nuestra experiencia, uno de los mayores peligros en la venta es una perspectiva estrecha, centrada en los beneficios inmediatos y los objetivos de ventas a expensas de ganancias más amplias. Con una perspectiva estrecha, los profesionales de ventas pueden hacer negocios que son malos para el cliente, falsificar productos o servicios, o hacer promesas que los departamentos internos no pueden cumplir. En cada una de estas situaciones, la empresa corre el riesgo de perder más de lo que ganó. Por el contrario, una perspectiva amplia que se centra en el propósito de la organización y no solo en el dinero motiva a los empleados y no tiene por qué socavar las ganancias.
Los empleados sufren cuando se ven atrapados en una lucha entre sus valores internos y las presiones de la empresa para cumplir con las cuotas de ventas. Durante los últimos 20 años, nuestra investigación y otros estudios han demostrado que el estrés relacionado con los dilemas éticos en curso disminuye la satisfacción laboral y es la causa principal de la rotación de empleados, el agotamiento y la fatiga. Los empleados potenciales se sienten menos atraídos por las empresas con mala reputación en materia de ética. Sugerimos varias medidas para ayudar a las fuerzas de ventas a mantener una perspectiva amplia y evitar lapsos éticos.
Medir el comportamiento ético. Si bien muchas compañías tienen estructuras establecidas para recibir quejas de ética, no todas las compañías tienen sistemas efectivos para manejar esas quejas. En Wells Fargo, durante su reciente escándalo de ventas, llamar a la línea directa de ética fue como presentar una carta de renuncia. Según nuestra experiencia, los ejecutivos patrocinan y promueven un buen sistema de informes, premia los informes honestos y sinceros y responde adecuadamente a las quejas.
Fortalecer los puntos débiles. Los líderes deben entender cómo es probable que las situaciones, como una recesión económica, una industria difícil o un cambio en las regulaciones, afecten a los empleados en diferentes funciones. Los líderes deben proporcionar orientación específica para esas situaciones. Por ejemplo, cuando los empleados de ventas tienen menos oportunidades de cerrar tratos, pueden sentirse presionados a falsear los hechos sobre una garantía, prometer la entrega de una nueva característica en una fecha poco realista, robar el crédito de un compañero de trabajo para una venta o incluso mentir a los clientes . En estas situaciones, tener un código de ética general no es suficiente. En su lugar, los líderes de los departamentos deben desarrollar pautas que especifiquen cómo se aplican día a día los principios éticos de la compañía en cada función. Los gerentes pueden recopilar y compartir historias de la vida real, en el trabajo, sobre el comportamiento ético de sus equipos para crear conciencia y proporcionar orientación sobre dilemas éticos comunes.
Crear una cultura de valores éticos. Los empleados pueden sufrir varias consecuencias negativas si se les dice que hagan cosas que entren en conflicto con sus valores éticos. Mientras tanto, las empresas pueden sufrir consecuencias negativas si los empleados no cumplen con los valores de la organización. Los gerentes pueden ayudar al involucrar a los asociados de ventas en conversaciones sobre valores personales y organizacionales y al ayudar a los empleados a reconciliar las discrepancias y respetar sus valores personales y organizacionales.
Durante una de nuestras sesiones de capacitación sobre ética en una corporación con sede en los Estados Unidos, los empleados describieron primero sus propios valores y los valores de la compañía. En los equipos, establecieron metas para el logro de ventas, luego escribieron un código de conducta que promovería ese logro y al mismo tiempo respetaría los valores individuales y de la empresa. El valor de un asociado era "no presionar demasiado a los clientes cuando necesitan tiempo para decidir". Esto parecía en desacuerdo con los valores de la compañía para "finalizar la venta" y "nunca abandonar una oportunidad". Por lo tanto, los empleados crearon una regla que respete ambos valores: "Dele a sus clientes el tiempo que necesitan para pensar en su oferta, pero fije inmediatamente la próxima cita". Esta regla híbrida brindó tranquilidad a los empleados y una mejor experiencia de ventas para sus clientes.
Recompense el comportamiento correcto. La expresión "usted obtiene lo que paga" es especialmente cierta en una función de ventas. Cualquiera que sea el plan de incentivos, debe alinear los intereses del empleado con los intereses a largo plazo de la organización, y debe mantener a los asociados de ventas involucrados durante todo el proceso de ventas.
Primero, las cuotas y expectativas de ventas deben ser realistas. En lugar de motivar los esfuerzos de ventas, los objetivos poco realistas tienden a provocar un estrés indebido en los asociados de ventas, una mayor rotación y un comportamiento poco ético. Por ejemplo, en el caso de Wells Fargo, si 5.300 de sus empleados comienzan a hacer trampa, es una buena señal de que sus expectativas son demasiado altas.
En segundo lugar, alinear objetivos entre ventas y otras funciones. En muchas organizaciones de ventas, los objetivos relacionados con el volumen de los representantes de ventas entran en conflicto con los objetivos de reducción de costos de los empleados que atenderán las nuevas cuentas, lo que en última instancia perjudicará el ROI. En una empresa de comunicaciones con la que trabajamos, una falta de coincidencia en las estructuras de recompensas llevó a los vendedores a retener información negativa sobre los consumidores potenciales del departamento de emisión de crédito. Finalmente, los departamentos intercambiaron recompensas: el equipo de ventas fue recompensado por atraer clientes con buen crédito, y el equipo de crédito fue recompensado por aprobar eficientemente a los buenos prestatarios. Pronto, el personal de ventas le pidió al equipo de crédito que “describa a los clientes óptimos y los perseguiremos”. Los equipos se alinearon aún más cuando las regiones de ventas se volvieron a asignar para que coincidieran con las regiones de servicio al cliente, con responsabilidad conjunta para el éxito.
Tercero, idealmente, las compañías deberían basar la compensación de los asociados de ventas en múltiples factores que los asociados pueden controlar o influir. Por ejemplo, recompensar la satisfacción del cliente incentiva a los empleados a ser sinceros en sus promesas a los clientes y también proporciona un incentivo para que los empleados de ventas se aseguren de que los compromisos con el cliente se comunican adecuadamente a la empresa. Las recompensas por atraer clientes más rentables o por retener clientes a largo plazo ayudan a los asociados a centrar sus esfuerzos en los tipos de ventas que generan el mayor valor para la empresa. Es mejor, desde un punto de vista ético, si alguien además del equipo de ventas recopila e informa sobre estas métricas.
Las prácticas de compensación en MWM, una empresa de logística, ilustran este enfoque de combinación. En lugar de recompensar a los asociados solo por las ventas, que habían dado lugar a demasiados acuerdos que no beneficiaban a la empresa, los líderes de MWM optaron por incentivar a los asociados a participar en los procesos de exploración, venta y postventa. Les ayudamos a desarrollar un plan de compensación basado en cuatro métricas principales: la satisfacción del cliente, medida por encuesta; la lealtad del cliente, basada en la duración promedio de las cuentas de los asociados; margen de utilidad, según lo generado por las ventas de la asociada; y el nivel de cooperación del asociado de ventas con los departamentos de apoyo, según lo informado por los gerentes de departamento.
Cuando nos registramos con MWM unos meses más tarde, nos enteramos de que los cambios ya estaban dando sus frutos para su compañía. Las ventas aumentaron un 5,5%, en comparación con el promedio de la industria del 1,2%. Las quejas de los clientes también se redujeron entre un 24% y un 46% para los diferentes equipos, lo que refleja la mejora de la calidad proporcionada por los diferentes departamentos.
Promover a las personas adecuadas. Los empleados aprenden rápidamente qué comportamientos son recompensados en una organización. Si los profesionales de ventas que hacen trampa para obtener los "mejores" números son los que se promocionan, enviará una clara señal al resto de los empleados de que hacer trampa es una buena manera de salir adelante. Wells Fargo experimentó este círculo vicioso cuando los empleados abrieron cuentas falsas para cumplir con las cuotas, las cuotas se aumentaron posteriormente y los empleados se sintieron obligados a cometer aún más fraude para mantenerse al día con las demandas.
Los líderes se protegen a sí mismos y a sus empresas cuando crean una cultura de ética que apoya, inspira compromiso y recompensa el comportamiento ético. En el proceso, lograrán relaciones más largas y leales con los clientes, así como empleados más felices, más productivos, más exitosos y más comprometidos.
Kristen Bell DeTienne es profesora en la Marriott School of Management en la Brigham Young University, donde imparte clases de negociación de MBA. Su investigación examina el comportamiento interdependiente entre los empleados de la organización, los líderes y los grupos externos, como los clientes. Como consultora, ha trabajado con una variedad de organizaciones, incluyendo Cisco, Vivint, eBay y Zions Bancorp.
Bradley R. Agle es profesor en la Escuela de Negocios de Marriott en la Universidad Brigham Young, donde enseña e investiga ética empresarial.
Carrolyn McMurdie Sands trabaja en GE en Houston, Texas, donde dirige a los equipos en la identificación de formas de mejorar la aptitud y la agilidad de la organización.
Alice Aleo es cofundadora de la agencia italiana de consultoría y capacitación Passodue, que opera en toda Europa en el campo de ventas y marketing éticos.
Alberto Aleo es el cofundador de la agencia italiana de consultoría y capacitación Passodue, que opera en toda Europa en el campo de ventas y mercadeo ético.
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