¿Por qué debería crear una "Junta en la sombra" de empleados más jóvenes?
Por Jennifer JordanMichael Sorrell
Innovación
Harvard Business Review
Muchas empresas luchan con dos problemas aparentemente no relacionados: los trabajadores más jóvenes desconectados y una respuesta débil a las condiciones cambiantes del mercado. Algunas compañías han abordado ambos problemas al mismo tiempo creando un "consejo en la sombra", un grupo de empleados no ejecutivos que trabaja con altos ejecutivos en iniciativas estratégicas. ¿El propósito? Para aprovechar las ideas de los grupos más jóvenes y para diversificar las perspectivas a las que están expuestos los ejecutivos.
Parecen funcionar. Considere a Prada y Gucci, dos empresas de moda con un buen historial de mantenerse al día, o conformar, los gustos de los consumidores. Hasta hace poco, Prada disfrutaba de altos márgenes, un director creativo legendario y buenas oportunidades de crecimiento. Pero desde 2014, ha sido testigo de la disminución de las ventas. En 2017, la compañía finalmente admitió que había sido "lenta en darse cuenta de la importancia de los canales digitales y de los" influenciadores "de blogs que están interrumpiendo la industria". El co-CEO Patrizio Bertelli dijo: "Cometimos un error".
Durante el mismo período, bajo la dirección del CEO Mario Bizzarri, Gucci sufrió una transformación integral que hizo a la compañía más relevante para el mercado actual. Gucci creó un tablero de la sombra compuesto por Millennials que, desde 2015, se han reunido regularmente con el equipo senior. Según Bizzarri, el tablero de la sombra incluye personas de diferentes funciones; son “las personas más talentosas de la organización, muchas de ellas muy jóvenes”. Hablan sobre los temas en los que se enfoca el comité ejecutivo y sus percepciones “han servido como una llamada de atención para los ejecutivos”. Las ventas de Gucci desde entonces creció un 136%, de 3.497 millones de euros (FY2014) a 8.285 millones de euros (FY2018), un crecimiento impulsado en gran medida por el éxito de sus estrategias de internet y digitales. En el mismo período, las ventas de Prada cayeron un 11,5%, de 3.551 millones de euros (FY2014) a 3.142 millones de euros (FY2018).
Investigamos compañías que usan paneles de sombra, tratando de entender lo que realmente contribuyen a la organización y cómo se ven las mejores prácticas. Nos centramos aquí en las experiencias de tres empresas.
Reinvención del modelo de negocio. Frente a la creciente presión de Airbnb, el francés AccorHotels necesitaba un nuevo modelo de negocio. La alta gerencia le pidió a marketing desarrollar una marca para los Millennials. Sin embargo, al cabo de dos años el marketing salió vacío. Arantxa Balson, directora general de talento y cultura, decidió entregar el proyecto a un tablero en la sombra. En 2018, nació la marca Jo & Joe. Considerado como "un refugio urbano para los Millennials", la marca comunica creatividad, flexibilidad y un fuerte sentido de comunidad. De acuerdo con Balson, el tablero de sombra tuvo éxito en parte porque se enfocaron en su visión y desarrollaron su punto de vista "independientemente de todas las restricciones internas y de costos". El tablero de sombra luego dio a luz a otra innovación, el Accor Pass, una suscripción de hotel que proporcionó a las personas menores de 25 años un lugar para quedarse mientras buscaban una residencia permanente.
Proceso de rediseño. Stora Enso, una compañía finlandesa de papel y embalaje, usó su pizarra alternativa (que llaman Pathfinders y Pathbuilders) para revisar cómo funciona el comité ejecutivo asignado. Hasta este cambio, se asignó trabajo a grupos que los ejecutivos consideraban expertos y, por lo tanto, eran los más adecuados para la tarea. La junta directiva los convenció de asignar ciertas tareas a los no expertos, argumentando que una visión imparcial aumentaría la posibilidad de avances. Un proyecto, destinado a reducir el tiempo de espera de la cadena de suministro, había dejado perplejo a un equipo supuestamente experto. El nuevo equipo ideó un plan viable dentro de seis meses. Ningún miembro del equipo provino de la unidad de negocios en cuestión, ni tenía experiencia previa en la cadena de suministro.
Transformación organizacional. CVL Srinivas, el CEO de GroupM India, necesitaba implementar una transformación digital y cultural de tres años. Con ese fin en mente, creó el YCO (Comité Juvenil). Desde su inicio en 2013, YCO ha liderado la Visión 3.0 de GroupM, convirtiendo a la digital en la pieza central para impulsar el crecimiento futuro. Trabajando en todos los departamentos, la junta directiva también lideró una iniciativa de alcance enfocada en la digitalización de contratos. Fortaleció el ecosistema de GroupM al aumentar el número y mejorar la naturaleza de las asociaciones con propietarios de medios, proveedores de datos, consultores, auditores y empresas de nueva creación. Además, el grupo notó que no había mucha interacción entre agencias. Para promover conversaciones significativas, el YCO desarrolló una plataforma de redes sociales (Yammer) que facilitó las conversaciones entre la gerencia y los empleados de nivel inferior en todas las agencias.
Mayor visibilidad para los millennials. La investigación sugiere que los Millennials anhelan más visibilidad y acceso, lo que entregan los tableros en la sombra. Esta visibilidad a menudo resulta en una progresión profesional significativa para los miembros de la junta de la sombra. En Stora Enso, una miembro de la junta de la sombra era una controladora financiera de grupo cuando comenzó el programa. Como resultado de su trabajo impresionante en un proyecto que involucró a uno de sus negocios heredados (papel), fue promovida para ser la directora de ventas del segmento de papel más grande unos meses después de la finalización del programa. Como dijo el director de Recursos Humanos, Lars Haggstrom, "Esta [promoción] nunca hubiera ocurrido de no haber sido por el programa de la junta en la sombra".
¿Cuáles son las mejores prácticas para implementar un tablero en la sombra?
Mire más allá del grupo de “alto potencial”. El personal de muchas compañías sigue juntas a las juntas exclusivamente a través de nominaciones de comité ejecutivo o con altos potenciales ya identificados. Los participantes del milenio tienden a preferir un proceso más abierto. Haggstrom de Stora Enso impulsó un proceso de solicitud abierta, lo que permite que cualquiera que cumpla con ciertos criterios se aplique. Al hacerlo, no solo se creó una cohorte más diversa; También permitió a la compañía descubrir algunas gemas ocultas que de otra forma no habrían estado en el radar. Curiosamente, probaron el rendimiento de los cuarenta potenciales más altos de la empresa (que eran evidentes en el programa) con los empleados seleccionados a través de la inscripción abierta. En habilidades tales como habilidades de análisis de datos, creación de sentidos y trabajo en equipo, los miembros de inscripción abierta superaron los altos potenciales.
Haz que sea un programa patrocinado por un CEO. Para que el programa tenga el máximo impacto, el soporte debe provenir de la parte superior de la organización (aunque la mayoría están coordinados a nivel de procedimiento por parte de Recursos Humanos). Por ejemplo, el programa de tableros en la sombra de AccorHotels tiene éxito porque el CEO Sebastian Bazin desempeña un papel activo al entrevistar a los miembros potenciales e interactuar regularmente con los miembros existentes. En Stora Enso, los miembros informaron directamente al CEO sobre temas relacionados con el trabajo de Conquistadores y constructores de caminos.
Sigue evaluando e iterando. Todas las empresas que definimos ajustaron los programas a medida que aprendían qué funcionaba (y qué no). Por ejemplo, los líderes de Stora Enso revisaron el programa anualmente y, como resultado, agregaron recursos para capitalizar mejor la diversidad dentro de la junta virtual y las interacciones entre la junta virtual y el comité ejecutivo. Y mientras que el programa YCO de GroupM se originó como un programa de 12 meses, la organización lo extendió por un año para que el YCO maximice las posibles contribuciones.
Jennifer Jordan, Ph.D., es psicóloga social y profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en el IMD. Su investigación se centra en el poder, la ética, el liderazgo y la intersección de estos temas.
Michael Sorrell es investigador en IMD.
Innovación
Harvard Business Review
Muchas empresas luchan con dos problemas aparentemente no relacionados: los trabajadores más jóvenes desconectados y una respuesta débil a las condiciones cambiantes del mercado. Algunas compañías han abordado ambos problemas al mismo tiempo creando un "consejo en la sombra", un grupo de empleados no ejecutivos que trabaja con altos ejecutivos en iniciativas estratégicas. ¿El propósito? Para aprovechar las ideas de los grupos más jóvenes y para diversificar las perspectivas a las que están expuestos los ejecutivos.
Parecen funcionar. Considere a Prada y Gucci, dos empresas de moda con un buen historial de mantenerse al día, o conformar, los gustos de los consumidores. Hasta hace poco, Prada disfrutaba de altos márgenes, un director creativo legendario y buenas oportunidades de crecimiento. Pero desde 2014, ha sido testigo de la disminución de las ventas. En 2017, la compañía finalmente admitió que había sido "lenta en darse cuenta de la importancia de los canales digitales y de los" influenciadores "de blogs que están interrumpiendo la industria". El co-CEO Patrizio Bertelli dijo: "Cometimos un error".
Durante el mismo período, bajo la dirección del CEO Mario Bizzarri, Gucci sufrió una transformación integral que hizo a la compañía más relevante para el mercado actual. Gucci creó un tablero de la sombra compuesto por Millennials que, desde 2015, se han reunido regularmente con el equipo senior. Según Bizzarri, el tablero de la sombra incluye personas de diferentes funciones; son “las personas más talentosas de la organización, muchas de ellas muy jóvenes”. Hablan sobre los temas en los que se enfoca el comité ejecutivo y sus percepciones “han servido como una llamada de atención para los ejecutivos”. Las ventas de Gucci desde entonces creció un 136%, de 3.497 millones de euros (FY2014) a 8.285 millones de euros (FY2018), un crecimiento impulsado en gran medida por el éxito de sus estrategias de internet y digitales. En el mismo período, las ventas de Prada cayeron un 11,5%, de 3.551 millones de euros (FY2014) a 3.142 millones de euros (FY2018).
Investigamos compañías que usan paneles de sombra, tratando de entender lo que realmente contribuyen a la organización y cómo se ven las mejores prácticas. Nos centramos aquí en las experiencias de tres empresas.
Reinvención del modelo de negocio. Frente a la creciente presión de Airbnb, el francés AccorHotels necesitaba un nuevo modelo de negocio. La alta gerencia le pidió a marketing desarrollar una marca para los Millennials. Sin embargo, al cabo de dos años el marketing salió vacío. Arantxa Balson, directora general de talento y cultura, decidió entregar el proyecto a un tablero en la sombra. En 2018, nació la marca Jo & Joe. Considerado como "un refugio urbano para los Millennials", la marca comunica creatividad, flexibilidad y un fuerte sentido de comunidad. De acuerdo con Balson, el tablero de sombra tuvo éxito en parte porque se enfocaron en su visión y desarrollaron su punto de vista "independientemente de todas las restricciones internas y de costos". El tablero de sombra luego dio a luz a otra innovación, el Accor Pass, una suscripción de hotel que proporcionó a las personas menores de 25 años un lugar para quedarse mientras buscaban una residencia permanente.
Proceso de rediseño. Stora Enso, una compañía finlandesa de papel y embalaje, usó su pizarra alternativa (que llaman Pathfinders y Pathbuilders) para revisar cómo funciona el comité ejecutivo asignado. Hasta este cambio, se asignó trabajo a grupos que los ejecutivos consideraban expertos y, por lo tanto, eran los más adecuados para la tarea. La junta directiva los convenció de asignar ciertas tareas a los no expertos, argumentando que una visión imparcial aumentaría la posibilidad de avances. Un proyecto, destinado a reducir el tiempo de espera de la cadena de suministro, había dejado perplejo a un equipo supuestamente experto. El nuevo equipo ideó un plan viable dentro de seis meses. Ningún miembro del equipo provino de la unidad de negocios en cuestión, ni tenía experiencia previa en la cadena de suministro.
Transformación organizacional. CVL Srinivas, el CEO de GroupM India, necesitaba implementar una transformación digital y cultural de tres años. Con ese fin en mente, creó el YCO (Comité Juvenil). Desde su inicio en 2013, YCO ha liderado la Visión 3.0 de GroupM, convirtiendo a la digital en la pieza central para impulsar el crecimiento futuro. Trabajando en todos los departamentos, la junta directiva también lideró una iniciativa de alcance enfocada en la digitalización de contratos. Fortaleció el ecosistema de GroupM al aumentar el número y mejorar la naturaleza de las asociaciones con propietarios de medios, proveedores de datos, consultores, auditores y empresas de nueva creación. Además, el grupo notó que no había mucha interacción entre agencias. Para promover conversaciones significativas, el YCO desarrolló una plataforma de redes sociales (Yammer) que facilitó las conversaciones entre la gerencia y los empleados de nivel inferior en todas las agencias.
Mayor visibilidad para los millennials. La investigación sugiere que los Millennials anhelan más visibilidad y acceso, lo que entregan los tableros en la sombra. Esta visibilidad a menudo resulta en una progresión profesional significativa para los miembros de la junta de la sombra. En Stora Enso, una miembro de la junta de la sombra era una controladora financiera de grupo cuando comenzó el programa. Como resultado de su trabajo impresionante en un proyecto que involucró a uno de sus negocios heredados (papel), fue promovida para ser la directora de ventas del segmento de papel más grande unos meses después de la finalización del programa. Como dijo el director de Recursos Humanos, Lars Haggstrom, "Esta [promoción] nunca hubiera ocurrido de no haber sido por el programa de la junta en la sombra".
¿Cuáles son las mejores prácticas para implementar un tablero en la sombra?
Mire más allá del grupo de “alto potencial”. El personal de muchas compañías sigue juntas a las juntas exclusivamente a través de nominaciones de comité ejecutivo o con altos potenciales ya identificados. Los participantes del milenio tienden a preferir un proceso más abierto. Haggstrom de Stora Enso impulsó un proceso de solicitud abierta, lo que permite que cualquiera que cumpla con ciertos criterios se aplique. Al hacerlo, no solo se creó una cohorte más diversa; También permitió a la compañía descubrir algunas gemas ocultas que de otra forma no habrían estado en el radar. Curiosamente, probaron el rendimiento de los cuarenta potenciales más altos de la empresa (que eran evidentes en el programa) con los empleados seleccionados a través de la inscripción abierta. En habilidades tales como habilidades de análisis de datos, creación de sentidos y trabajo en equipo, los miembros de inscripción abierta superaron los altos potenciales.
Haz que sea un programa patrocinado por un CEO. Para que el programa tenga el máximo impacto, el soporte debe provenir de la parte superior de la organización (aunque la mayoría están coordinados a nivel de procedimiento por parte de Recursos Humanos). Por ejemplo, el programa de tableros en la sombra de AccorHotels tiene éxito porque el CEO Sebastian Bazin desempeña un papel activo al entrevistar a los miembros potenciales e interactuar regularmente con los miembros existentes. En Stora Enso, los miembros informaron directamente al CEO sobre temas relacionados con el trabajo de Conquistadores y constructores de caminos.
Sigue evaluando e iterando. Todas las empresas que definimos ajustaron los programas a medida que aprendían qué funcionaba (y qué no). Por ejemplo, los líderes de Stora Enso revisaron el programa anualmente y, como resultado, agregaron recursos para capitalizar mejor la diversidad dentro de la junta virtual y las interacciones entre la junta virtual y el comité ejecutivo. Y mientras que el programa YCO de GroupM se originó como un programa de 12 meses, la organización lo extendió por un año para que el YCO maximice las posibles contribuciones.
Jennifer Jordan, Ph.D., es psicóloga social y profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en el IMD. Su investigación se centra en el poder, la ética, el liderazgo y la intersección de estos temas.
Michael Sorrell es investigador en IMD.
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