Lo que hace un equipo de inicio exitoso
Por Eva de Mol
Gestión empresarial
Harvard Business Review
Cuando los inversores de capital de riesgo realizan la diligencia debida, se centran cuidadosamente en el aspecto financiero del negocio. ¿Tiene la empresa un modelo de negocio interesante? ¿Qué tan grande es el mercado direccionable? ¿Cuáles son los planes de crecimiento de la empresa? Contratan expertos costosos y usan herramientas de datos avanzadas para responder estas preguntas y garantizar que cada detalle financiero esté sobre la mesa.
Pero cuando se trata de evaluar el equipo de inicio, la intuición y la intuición tienden a ser los principales instrumentos de diligencia debida que entran en juego. Este no es un gran enfoque. Los datos nos muestran que el 60% de las nuevas empresas fracasan debido a problemas con el equipo.
¿Qué hace un equipo de inicio exitoso?
Una respuesta común es que la experiencia de inicio previa, el conocimiento del producto y las habilidades de la industria predicen el éxito de una nueva empresa. Pero, ¿es la experiencia previa suficiente para que un equipo funcione bien juntos? En un estudio reciente de 95 nuevos equipos de inicio en los Países Bajos, exploramos esa pregunta.
Descubrimos que la experiencia por sí sola no era suficiente para hacer prosperar a un equipo. Si bien la experiencia amplía el conjunto de recursos de los equipos, ayuda a las personas a identificar oportunidades y se relaciona positivamente con la efectividad del equipo, un equipo también necesita habilidades blandas para prosperar verdaderamente. Específicamente, nuestro estudio muestra que se requiere una pasión empresarial compartida y una visión estratégica compartida para alcanzar un rendimiento superior del equipo según la calificación de los inversores externos de capital de riesgo.
De las nuevas empresas que estudiamos, el grupo que reportó altos niveles de experiencia previa pero niveles de pasión y visión colectiva de promedio a bajo demostró un débil desempeño del equipo en lo que respecta a innovación en productos y servicios, satisfacción del cliente, control de costos y crecimiento esperado de ventas. Contrariamente, el grupo de equipos que informaron niveles promedio de experiencia previa pero altos niveles de pasión y visión colectiva demostraron un desempeño significativamente mayor.
También descubrimos que una mayor experiencia en equipo solo conduce a un mejor desempeño si los miembros del equipo comparten una visión estratégica para la empresa. Por lo tanto, cuando los miembros del equipo no están de acuerdo con la estrategia futura de la empresa, el conocimiento y las habilidades que tienen solo contribuirán marginalmente al rendimiento del equipo.
Los equipos estelares lo tienen todo: habilidades duras y blandas
Cuando hablamos de este equilibrio entre la experiencia de los miembros del equipo (habilidades duras) y la pasión y la visión (habilidades blandas), hay un punto dulce donde los equipos estelares parecen vivir. Si los miembros del equipo son súper inteligentes y experimentados, pero no tienen ganas de compartir este conocimiento debido a una falta de alineación acerca de la visión de la empresa, su conocimiento es inútil para el negocio. En cambio, estas diferencias en la pasión y la visión hacen que los equipos se desempeñen peor. Por ejemplo, si el CTO en el equipo de inicio tiene mucha experiencia en la industria del software cibernético que es útil para construir el negocio actual, pero no está de acuerdo con el CEO en la estrategia futura de la compañía, es menos probable para compartir todos sus conocimientos previos sobre el software cibernético dentro del equipo.
Para ilustrar la importancia de evaluar un equipo emprendedor con este equilibrio entre habilidades duras y blandas en mente, veamos el caso de Emma, una inversionista en una firma de capital de riesgo. (Los nombres de personas e instituciones en esta historia han sido cambiados por anonimato). Emma recientemente me contó acerca de una posible inversión en una compañía de software en Estocolmo que estaba muy emocionada. Llamémoslo Clocker. Cuando Emma leyó sobre Clocker y recibió los materiales de la compañía, se emocionó al conocer al equipo. Además de las interesantes finanzas, el historial del equipo fue sobresaliente.
El CEO tuvo un conocimiento profundo de la industria, trabajó en el espacio de software durante años y lideró la división de productos para Salesforce. El CFO se graduó en Harvard, trabajó para Bain & Company antes de unirse a Clocker y tenía habilidades financieras y estratégicas muy sólidas. El vicepresidente de ventas era un tigre de ventas que había trabajado como gerente de cuentas para Microsoft. Finalmente, el cuarto miembro del equipo fue muy práctico, un emprendedor en serie con una salida exitosa en su currículum y algo de experiencia con fallas en el inicio. En el papel, este equipo parecía tener todo lo necesario para escalar con éxito Clocker y asegurar un buen retorno de la inversión.
Sin embargo, cuando los miembros del equipo presentaron su presentación en la sala de juntas y desarrollaron la estrategia de crecimiento de Clocker, Emma se sintió decepcionada. La historia simplemente no se mantuvo. Mientras que el CEO le dijo a Emma que quería expandirse a los EE. UU. Y convertirse en la próxima Salesforce, el CTO no parecía compartir esta ambición. Rechazó inmediatamente las ideas del CEO y argumentó que la compañía estaría demasiado ocupada con otros proyectos para realizar la expansión global este año. Quedó claro que el equipo de Clocker tenía objetivos muy diferentes en mente. Tampoco les apasionaba la compañía. El vicepresidente de ventas aún tenía su propio negocio de ventas en paralelo, mientras que el director de tecnología estaba constantemente buscando otros trabajos.
Cuando Emma habló con el CEO unas semanas más tarde, se enteró de que el equipo de Clocker se había separado. Debido a sus diferentes objetivos para la empresa, los miembros del equipo no se comunicaron de manera eficiente y no pudieron compartir sus conocimientos, lo que llevó a una mala dinámica del equipo y una toma de decisiones débil.
Si bien la experiencia previa a menudo se ha citado como un ingrediente clave para el éxito empresarial, nuestros resultados muestran que la experiencia por sí sola no conducirá al éxito. En cambio, el conocimiento, las habilidades y la pasión son igual de importantes para tener éxito como una nueva empresa. La experiencia y la experiencia solo conducen a un mejor rendimiento si los miembros del equipo comparten sus conocimientos y tienen una visión común para la empresa.
Cuando los inversores evalúan los equipos de inicio, deben tener en cuenta que un gran currículum por sí solo no es suficiente para lograr un gran rendimiento. Construir una startup exitosa es un camino largo y lleno de baches; Sin pasión empresarial y visión estratégica, un currículum estelar simplemente se convierte en un pedazo de papel.
Eva de Mol trabajó en su doctorado en la VU University Amsterdam y Berkeley Haas Business School. Es socia de CapitalT, un fondo de capital de riesgo holandés que invierte en compañías tecnológicas en etapa temprana con diversos equipos fundadores.
Gestión empresarial
Harvard Business Review
Cuando los inversores de capital de riesgo realizan la diligencia debida, se centran cuidadosamente en el aspecto financiero del negocio. ¿Tiene la empresa un modelo de negocio interesante? ¿Qué tan grande es el mercado direccionable? ¿Cuáles son los planes de crecimiento de la empresa? Contratan expertos costosos y usan herramientas de datos avanzadas para responder estas preguntas y garantizar que cada detalle financiero esté sobre la mesa.
Pero cuando se trata de evaluar el equipo de inicio, la intuición y la intuición tienden a ser los principales instrumentos de diligencia debida que entran en juego. Este no es un gran enfoque. Los datos nos muestran que el 60% de las nuevas empresas fracasan debido a problemas con el equipo.
¿Qué hace un equipo de inicio exitoso?
Una respuesta común es que la experiencia de inicio previa, el conocimiento del producto y las habilidades de la industria predicen el éxito de una nueva empresa. Pero, ¿es la experiencia previa suficiente para que un equipo funcione bien juntos? En un estudio reciente de 95 nuevos equipos de inicio en los Países Bajos, exploramos esa pregunta.
Descubrimos que la experiencia por sí sola no era suficiente para hacer prosperar a un equipo. Si bien la experiencia amplía el conjunto de recursos de los equipos, ayuda a las personas a identificar oportunidades y se relaciona positivamente con la efectividad del equipo, un equipo también necesita habilidades blandas para prosperar verdaderamente. Específicamente, nuestro estudio muestra que se requiere una pasión empresarial compartida y una visión estratégica compartida para alcanzar un rendimiento superior del equipo según la calificación de los inversores externos de capital de riesgo.
De las nuevas empresas que estudiamos, el grupo que reportó altos niveles de experiencia previa pero niveles de pasión y visión colectiva de promedio a bajo demostró un débil desempeño del equipo en lo que respecta a innovación en productos y servicios, satisfacción del cliente, control de costos y crecimiento esperado de ventas. Contrariamente, el grupo de equipos que informaron niveles promedio de experiencia previa pero altos niveles de pasión y visión colectiva demostraron un desempeño significativamente mayor.
También descubrimos que una mayor experiencia en equipo solo conduce a un mejor desempeño si los miembros del equipo comparten una visión estratégica para la empresa. Por lo tanto, cuando los miembros del equipo no están de acuerdo con la estrategia futura de la empresa, el conocimiento y las habilidades que tienen solo contribuirán marginalmente al rendimiento del equipo.
Los equipos estelares lo tienen todo: habilidades duras y blandas
Cuando hablamos de este equilibrio entre la experiencia de los miembros del equipo (habilidades duras) y la pasión y la visión (habilidades blandas), hay un punto dulce donde los equipos estelares parecen vivir. Si los miembros del equipo son súper inteligentes y experimentados, pero no tienen ganas de compartir este conocimiento debido a una falta de alineación acerca de la visión de la empresa, su conocimiento es inútil para el negocio. En cambio, estas diferencias en la pasión y la visión hacen que los equipos se desempeñen peor. Por ejemplo, si el CTO en el equipo de inicio tiene mucha experiencia en la industria del software cibernético que es útil para construir el negocio actual, pero no está de acuerdo con el CEO en la estrategia futura de la compañía, es menos probable para compartir todos sus conocimientos previos sobre el software cibernético dentro del equipo.
Para ilustrar la importancia de evaluar un equipo emprendedor con este equilibrio entre habilidades duras y blandas en mente, veamos el caso de Emma, una inversionista en una firma de capital de riesgo. (Los nombres de personas e instituciones en esta historia han sido cambiados por anonimato). Emma recientemente me contó acerca de una posible inversión en una compañía de software en Estocolmo que estaba muy emocionada. Llamémoslo Clocker. Cuando Emma leyó sobre Clocker y recibió los materiales de la compañía, se emocionó al conocer al equipo. Además de las interesantes finanzas, el historial del equipo fue sobresaliente.
El CEO tuvo un conocimiento profundo de la industria, trabajó en el espacio de software durante años y lideró la división de productos para Salesforce. El CFO se graduó en Harvard, trabajó para Bain & Company antes de unirse a Clocker y tenía habilidades financieras y estratégicas muy sólidas. El vicepresidente de ventas era un tigre de ventas que había trabajado como gerente de cuentas para Microsoft. Finalmente, el cuarto miembro del equipo fue muy práctico, un emprendedor en serie con una salida exitosa en su currículum y algo de experiencia con fallas en el inicio. En el papel, este equipo parecía tener todo lo necesario para escalar con éxito Clocker y asegurar un buen retorno de la inversión.
Sin embargo, cuando los miembros del equipo presentaron su presentación en la sala de juntas y desarrollaron la estrategia de crecimiento de Clocker, Emma se sintió decepcionada. La historia simplemente no se mantuvo. Mientras que el CEO le dijo a Emma que quería expandirse a los EE. UU. Y convertirse en la próxima Salesforce, el CTO no parecía compartir esta ambición. Rechazó inmediatamente las ideas del CEO y argumentó que la compañía estaría demasiado ocupada con otros proyectos para realizar la expansión global este año. Quedó claro que el equipo de Clocker tenía objetivos muy diferentes en mente. Tampoco les apasionaba la compañía. El vicepresidente de ventas aún tenía su propio negocio de ventas en paralelo, mientras que el director de tecnología estaba constantemente buscando otros trabajos.
Cuando Emma habló con el CEO unas semanas más tarde, se enteró de que el equipo de Clocker se había separado. Debido a sus diferentes objetivos para la empresa, los miembros del equipo no se comunicaron de manera eficiente y no pudieron compartir sus conocimientos, lo que llevó a una mala dinámica del equipo y una toma de decisiones débil.
Si bien la experiencia previa a menudo se ha citado como un ingrediente clave para el éxito empresarial, nuestros resultados muestran que la experiencia por sí sola no conducirá al éxito. En cambio, el conocimiento, las habilidades y la pasión son igual de importantes para tener éxito como una nueva empresa. La experiencia y la experiencia solo conducen a un mejor rendimiento si los miembros del equipo comparten sus conocimientos y tienen una visión común para la empresa.
Cuando los inversores evalúan los equipos de inicio, deben tener en cuenta que un gran currículum por sí solo no es suficiente para lograr un gran rendimiento. Construir una startup exitosa es un camino largo y lleno de baches; Sin pasión empresarial y visión estratégica, un currículum estelar simplemente se convierte en un pedazo de papel.
Eva de Mol trabajó en su doctorado en la VU University Amsterdam y Berkeley Haas Business School. Es socia de CapitalT, un fondo de capital de riesgo holandés que invierte en compañías tecnológicas en etapa temprana con diversos equipos fundadores.
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