4 razones por las que los buenos empleados pierden su motivación
Por Richard E. Clark y Bror Saxberg
Motivar a la gente
Harvard Business Review
La motivación: la voluntad de hacer el trabajo comenzando en lugar de postergarlo, persistiendo frente a las distracciones e invirtiendo el esfuerzo mental suficiente para tener éxito, representa el 40% del éxito de los proyectos de equipo. Sin embargo, los gerentes a menudo no saben cómo motivar efectivamente a los empleados que no están inspirados. Nuestra revisión de la investigación sobre motivación indica que la clave es que los gerentes primero identifiquen con precisión el motivo de la falta de motivación de un empleado y luego apliquen una estrategia específica.
La evaluación cuidadosa de la naturaleza del fracaso motivacional, antes de tomar acción, es crucial. Aplicar la estrategia equivocada (por ejemplo, instar a un empleado a trabajar más arduamente, cuando la razón es que están convencidos de que no pueden hacerlo) puede ser contraproducente, lo que hace que la motivación siga fallando.
Estas razones se dividen en cuatro categorías: un cuarteto al que llamamos trampas de motivación. Es decir, son 1) desajuste de valores, 2) falta de autoeficacia, 3) emociones perturbadoras y 4) errores de atribución. Cada una de estas cuatro trampas tiene causas distintas y viene con estrategias específicas para liberar a un empleado de sus garras.
Aquí están las cuatro trampas de motivación y cada estrategia dirigida para ayudar a sus empleados a escapar de ellas:
Trampa 1, No coinciden los valores: no me importa lo suficiente como para hacer esto.
Cómo esta trampa atrapa a los empleados: cuando una tarea no se conecta o no contribuye a algo que los trabajadores valoran, no estarán motivados para hacerlo.
Cómo ayudar a un empleado a salir de esta trampa: averigüe qué le importa al empleado y conéctelo a la tarea. Con demasiada frecuencia, los gerentes piensan en qué se motiva a sí mismos y asumen que lo mismo se aplica a sus empleados. Participe en la conversación de sondeo y la toma de perspectiva para identificar qué es lo que le importa a su empleado y cómo ese valor se vincula con la tarea.
Hay diferentes tipos de valor que puedes extraer. Uno es el valor del interés, o la capacidad intelectual de una tarea. Para esto, encuentre conexiones entre la tarea y las cosas que el empleado encuentre intrínsecamente interesantes. Otro es el valor de identidad, o qué tan importante es el conjunto de habilidades exigido por una tarea para la auto-concepción de un empleado. Indique cómo el trabajo en cuestión se basa en una capacidad que consideran una parte importante de su identidad o rol, como participar en el trabajo en equipo, resolver problemas analíticos o trabajar bajo presión.
El valor de la importancia es la importancia de una tarea. Identifique maneras de resaltar cuán crucial es la tarea para lograr la misión del equipo o de la compañía. Finalmente, el valor de la utilidad es una medida del costo de lograr (y evitar) la tarea frente a los mayores beneficios de lograr. Encuentre maneras de mostrar cómo la realización de esta tarea en particular contribuye a los objetivos más grandes del empleado y evita el retroceso. En ocasiones, puede ser necesario pedirle a un empleado que, esencialmente, retenga la nariz mientras realiza una tarea indeseable: dejarles claro el beneficio futuro que producirá su conclusión o los problemas que evitará.
Cuando un empleado no valora una tarea desde el principio y el desajuste de valores puede no ser evidente, lo mejor que puede hacer un gerente es tratar de apelar a múltiples valores. Uno o más de ellos pueden resonar con el empleado.
Trampa 2, falta de autoeficacia: no creo que sea capaz de hacer esto.
Cómo esta trampa atrapa a los empleados: cuando los trabajadores creen que carecen de la capacidad para realizar una tarea, no estarán motivados para hacerlo.
Cómo ayudar a un empleado a salir de esta trampa: Desarrolle el sentido de confianza y competencia del empleado. Esto se puede hacer de varias maneras. Una es señalar los tiempos en el pasado en los que se han superado desafíos similares. Quizás comparta ejemplos de otros como ellos que superaron los mismos desafíos de una manera que el empleado también puede hacer. Desarrolle su sentido de autoeficacia con desafíos cada vez más difíciles, o dividiendo la tarea actual en partes manejables.
A menudo, los empleados que carecen de autoeficacia están convencidos de que tener éxito en una tarea en particular requerirá la inversión de mucho más tiempo y energía de lo que pueden pagar. Explique que tienen la capacidad de tener éxito, pero pueden haber juzgado mal el esfuerzo requerido; Pídales que inviertan más esfuerzo y expresen confianza en que un esfuerzo adicional llevará al éxito. Ayuda si los gerentes ofrecen algún apoyo adicional a medida que el trabajo se pone en marcha.
Ocasionalmente los empleados tienen la trampa de la motivación opuesta. Puede que les falte motivación porque se sienten, en cierto sentido, sobrecualificados. Los empleados con autoeficacia inflada plantean uno de los desafíos de administración motivacional más difíciles. Las personas demasiado confiadas a menudo cometen errores, incluso cuando están seguros de que saben lo que están haciendo. Cuando se equivocan, insisten en que los criterios para juzgar el éxito en la tarea es erróneo, por lo que no se responsabilizan de sus errores.
Al tratar con dichos empleados, es importante evitar desafiar su capacidad o experiencia. En cambio, demuéstreles que han juzgado mal los requisitos de la tarea y convencerlos de que requiere un enfoque diferente.
Trampa 3, Emociones disruptivas: Estoy demasiado molesto para hacer esto.
Cómo esta trampa atrapa a los empleados: cuando los trabajadores se consumen con emociones negativas como la ansiedad, la ira o la depresión, no estarán motivados para realizar una tarea.
Cómo ayudar a un empleado a salir de esta trampa: comience en un entorno en el que no pueda ser escuchado. Dígales que desea comprender por qué están molestos y participar activamente en la escucha. No estoy de acuerdo o en desacuerdo. Sea imparcial al preguntar lo que el empleado cree que está causando que se enojen. Luego, resuma brevemente lo que les dijeron y pregúnteles si ha entendido. Si dicen "no", pida disculpas y dígales que está escuchando atentamente y que "intente nuevamente". Cuando las personas sienten que han sido comprendidas, sus emociones negativas se suavizan un poco. Puede ser útil decirles que desea considerar lo que le dijeron y programar una cita para discutir al día siguiente. Esto a menudo ayuda a la persona a tener más control sobre sus emociones.
Tenga en cuenta que la ira es la creencia de que alguien o algo externo a la persona ha causado o causará daño. Pídale a un empleado que se sienta enojado que intente replantear su creencia acerca de lo externo como resultado de ignorancia o accidente, no de intención. Sugerir formas en que podrían invertir el esfuerzo para eliminar la amenaza. La depresión a veces resulta de la creencia de los empleados de que son internamente inadecuados de alguna manera que no pueden controlar. En este caso, a menudo es útil sugerir que no están "rotos" o "inadecuados", sino que solo necesitan invertir más esfuerzo en estrategias efectivas. Ofrezca su ayuda. Los empleados ansiosos o temerosos a menudo responden positivamente a la ayuda con su enfoque de la tarea, así como a los recordatorios de que son capaces y pueden tener éxito con más esfuerzo.
Si las emociones no se suavizan con el tiempo y el esfuerzo, o si surgen fuera del lugar de trabajo, por ejemplo, puede ser recomendable ayudar al empleado a acceder a la asesoría.
Trampa 4, Errores de atribución: No sé qué salió mal con esto.
Cómo esta trampa atrapa a los empleados: cuando los empleados no pueden identificar con precisión la razón de sus problemas con una tarea, o cuando atribuyen sus problemas a una razón que está fuera de su control, no estarán motivados para hacerlo.
Cómo ayudar a un empleado a salir de esta trampa: Ayude al empleado a pensar claramente sobre la causa de sus problemas con una tarea. Los errores de atribución a menudo son los culpables cuando los empleados parecen encontrar excusas para no llevar a cabo una tarea (llamar a un enfermo, alegar un compromiso excesivo o “no hay suficiente tiempo”, tratar de imponer la tarea a los colegas). Ayudar al empleado a identificar exactamente por qué la tarea parece insuperable puede ayudarlo a superar esa evitación. Si identifican una causa que está fuera de su control (culpando a otras personas, por ejemplo, o una falla en sí misma que no se puede arreglar), sugiera otras causas que estén bajo su control, como la necesidad de adoptar una nueva estrategia o Aplicar un mayor nivel de planificación.
Con cada una de estas cuatro trampas de motivación, el truco consiste en pensar de manera más completa acerca de lo que impide que los empleados inicien, persistan y realicen esfuerzos mentales. La investigación sugiere que los gerentes pueden hacer más para diagnosticar los problemas de motivación de los empleados. Cuando la motivación se sale de los rieles, identificar exactamente qué trampa ha atrapado a sus empleados y aplicar la intervención adecuada y acertada puede hacer que las cosas se muevan nuevamente.
Richard E. Clark es profesor emérito de psicología y tecnología en la Universidad del Sur de California, donde es codirector del Centro de Tecnología Cognitiva. También es el CEO fundador de Atlantic Training, Inc. en Los Ángeles.
Bror Saxberg es el vicepresidente de Learning Science en la Iniciativa Chan Zuckerberg. Anteriormente, fue Director de Aprendizaje en Kaplan, Inc. Obtuvo una doble titulación de doctorado en medicina en Harvard Medical School y MIT.
Motivar a la gente
Harvard Business Review
La motivación: la voluntad de hacer el trabajo comenzando en lugar de postergarlo, persistiendo frente a las distracciones e invirtiendo el esfuerzo mental suficiente para tener éxito, representa el 40% del éxito de los proyectos de equipo. Sin embargo, los gerentes a menudo no saben cómo motivar efectivamente a los empleados que no están inspirados. Nuestra revisión de la investigación sobre motivación indica que la clave es que los gerentes primero identifiquen con precisión el motivo de la falta de motivación de un empleado y luego apliquen una estrategia específica.
La evaluación cuidadosa de la naturaleza del fracaso motivacional, antes de tomar acción, es crucial. Aplicar la estrategia equivocada (por ejemplo, instar a un empleado a trabajar más arduamente, cuando la razón es que están convencidos de que no pueden hacerlo) puede ser contraproducente, lo que hace que la motivación siga fallando.
Estas razones se dividen en cuatro categorías: un cuarteto al que llamamos trampas de motivación. Es decir, son 1) desajuste de valores, 2) falta de autoeficacia, 3) emociones perturbadoras y 4) errores de atribución. Cada una de estas cuatro trampas tiene causas distintas y viene con estrategias específicas para liberar a un empleado de sus garras.
Aquí están las cuatro trampas de motivación y cada estrategia dirigida para ayudar a sus empleados a escapar de ellas:
Trampa 1, No coinciden los valores: no me importa lo suficiente como para hacer esto.
Cómo esta trampa atrapa a los empleados: cuando una tarea no se conecta o no contribuye a algo que los trabajadores valoran, no estarán motivados para hacerlo.
Cómo ayudar a un empleado a salir de esta trampa: averigüe qué le importa al empleado y conéctelo a la tarea. Con demasiada frecuencia, los gerentes piensan en qué se motiva a sí mismos y asumen que lo mismo se aplica a sus empleados. Participe en la conversación de sondeo y la toma de perspectiva para identificar qué es lo que le importa a su empleado y cómo ese valor se vincula con la tarea.
Hay diferentes tipos de valor que puedes extraer. Uno es el valor del interés, o la capacidad intelectual de una tarea. Para esto, encuentre conexiones entre la tarea y las cosas que el empleado encuentre intrínsecamente interesantes. Otro es el valor de identidad, o qué tan importante es el conjunto de habilidades exigido por una tarea para la auto-concepción de un empleado. Indique cómo el trabajo en cuestión se basa en una capacidad que consideran una parte importante de su identidad o rol, como participar en el trabajo en equipo, resolver problemas analíticos o trabajar bajo presión.
El valor de la importancia es la importancia de una tarea. Identifique maneras de resaltar cuán crucial es la tarea para lograr la misión del equipo o de la compañía. Finalmente, el valor de la utilidad es una medida del costo de lograr (y evitar) la tarea frente a los mayores beneficios de lograr. Encuentre maneras de mostrar cómo la realización de esta tarea en particular contribuye a los objetivos más grandes del empleado y evita el retroceso. En ocasiones, puede ser necesario pedirle a un empleado que, esencialmente, retenga la nariz mientras realiza una tarea indeseable: dejarles claro el beneficio futuro que producirá su conclusión o los problemas que evitará.
Cuando un empleado no valora una tarea desde el principio y el desajuste de valores puede no ser evidente, lo mejor que puede hacer un gerente es tratar de apelar a múltiples valores. Uno o más de ellos pueden resonar con el empleado.
Trampa 2, falta de autoeficacia: no creo que sea capaz de hacer esto.
Cómo esta trampa atrapa a los empleados: cuando los trabajadores creen que carecen de la capacidad para realizar una tarea, no estarán motivados para hacerlo.
Cómo ayudar a un empleado a salir de esta trampa: Desarrolle el sentido de confianza y competencia del empleado. Esto se puede hacer de varias maneras. Una es señalar los tiempos en el pasado en los que se han superado desafíos similares. Quizás comparta ejemplos de otros como ellos que superaron los mismos desafíos de una manera que el empleado también puede hacer. Desarrolle su sentido de autoeficacia con desafíos cada vez más difíciles, o dividiendo la tarea actual en partes manejables.
A menudo, los empleados que carecen de autoeficacia están convencidos de que tener éxito en una tarea en particular requerirá la inversión de mucho más tiempo y energía de lo que pueden pagar. Explique que tienen la capacidad de tener éxito, pero pueden haber juzgado mal el esfuerzo requerido; Pídales que inviertan más esfuerzo y expresen confianza en que un esfuerzo adicional llevará al éxito. Ayuda si los gerentes ofrecen algún apoyo adicional a medida que el trabajo se pone en marcha.
Ocasionalmente los empleados tienen la trampa de la motivación opuesta. Puede que les falte motivación porque se sienten, en cierto sentido, sobrecualificados. Los empleados con autoeficacia inflada plantean uno de los desafíos de administración motivacional más difíciles. Las personas demasiado confiadas a menudo cometen errores, incluso cuando están seguros de que saben lo que están haciendo. Cuando se equivocan, insisten en que los criterios para juzgar el éxito en la tarea es erróneo, por lo que no se responsabilizan de sus errores.
Al tratar con dichos empleados, es importante evitar desafiar su capacidad o experiencia. En cambio, demuéstreles que han juzgado mal los requisitos de la tarea y convencerlos de que requiere un enfoque diferente.
Trampa 3, Emociones disruptivas: Estoy demasiado molesto para hacer esto.
Cómo esta trampa atrapa a los empleados: cuando los trabajadores se consumen con emociones negativas como la ansiedad, la ira o la depresión, no estarán motivados para realizar una tarea.
Cómo ayudar a un empleado a salir de esta trampa: comience en un entorno en el que no pueda ser escuchado. Dígales que desea comprender por qué están molestos y participar activamente en la escucha. No estoy de acuerdo o en desacuerdo. Sea imparcial al preguntar lo que el empleado cree que está causando que se enojen. Luego, resuma brevemente lo que les dijeron y pregúnteles si ha entendido. Si dicen "no", pida disculpas y dígales que está escuchando atentamente y que "intente nuevamente". Cuando las personas sienten que han sido comprendidas, sus emociones negativas se suavizan un poco. Puede ser útil decirles que desea considerar lo que le dijeron y programar una cita para discutir al día siguiente. Esto a menudo ayuda a la persona a tener más control sobre sus emociones.
Tenga en cuenta que la ira es la creencia de que alguien o algo externo a la persona ha causado o causará daño. Pídale a un empleado que se sienta enojado que intente replantear su creencia acerca de lo externo como resultado de ignorancia o accidente, no de intención. Sugerir formas en que podrían invertir el esfuerzo para eliminar la amenaza. La depresión a veces resulta de la creencia de los empleados de que son internamente inadecuados de alguna manera que no pueden controlar. En este caso, a menudo es útil sugerir que no están "rotos" o "inadecuados", sino que solo necesitan invertir más esfuerzo en estrategias efectivas. Ofrezca su ayuda. Los empleados ansiosos o temerosos a menudo responden positivamente a la ayuda con su enfoque de la tarea, así como a los recordatorios de que son capaces y pueden tener éxito con más esfuerzo.
Si las emociones no se suavizan con el tiempo y el esfuerzo, o si surgen fuera del lugar de trabajo, por ejemplo, puede ser recomendable ayudar al empleado a acceder a la asesoría.
Trampa 4, Errores de atribución: No sé qué salió mal con esto.
Cómo esta trampa atrapa a los empleados: cuando los empleados no pueden identificar con precisión la razón de sus problemas con una tarea, o cuando atribuyen sus problemas a una razón que está fuera de su control, no estarán motivados para hacerlo.
Cómo ayudar a un empleado a salir de esta trampa: Ayude al empleado a pensar claramente sobre la causa de sus problemas con una tarea. Los errores de atribución a menudo son los culpables cuando los empleados parecen encontrar excusas para no llevar a cabo una tarea (llamar a un enfermo, alegar un compromiso excesivo o “no hay suficiente tiempo”, tratar de imponer la tarea a los colegas). Ayudar al empleado a identificar exactamente por qué la tarea parece insuperable puede ayudarlo a superar esa evitación. Si identifican una causa que está fuera de su control (culpando a otras personas, por ejemplo, o una falla en sí misma que no se puede arreglar), sugiera otras causas que estén bajo su control, como la necesidad de adoptar una nueva estrategia o Aplicar un mayor nivel de planificación.
Con cada una de estas cuatro trampas de motivación, el truco consiste en pensar de manera más completa acerca de lo que impide que los empleados inicien, persistan y realicen esfuerzos mentales. La investigación sugiere que los gerentes pueden hacer más para diagnosticar los problemas de motivación de los empleados. Cuando la motivación se sale de los rieles, identificar exactamente qué trampa ha atrapado a sus empleados y aplicar la intervención adecuada y acertada puede hacer que las cosas se muevan nuevamente.
Richard E. Clark es profesor emérito de psicología y tecnología en la Universidad del Sur de California, donde es codirector del Centro de Tecnología Cognitiva. También es el CEO fundador de Atlantic Training, Inc. en Los Ángeles.
Bror Saxberg es el vicepresidente de Learning Science en la Iniciativa Chan Zuckerberg. Anteriormente, fue Director de Aprendizaje en Kaplan, Inc. Obtuvo una doble titulación de doctorado en medicina en Harvard Medical School y MIT.
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