Cómo dirigir a tus compañeros Rainmakers
Cómo dirigir a tus compañeros Rainmakers
Por Laura empson
Liderazgo
Harvard Business Review
Cuando Daniel fue elegido socio gerente de su firma de consultoría, sus colegas reaccionaron con entusiasmo. Relativamente joven y enormemente enérgico, se había elevado rápidamente a la prominencia en su empresa. Se había ganado un amplio apoyo entre sus compañeros, especialmente los socios más jóvenes, que sentían que algunos de sus colegas más viejos estaban "montando gratis" cuando se acercaban a la jubilación. Los clientes notaron una disminución en la calidad del trabajo de la empresa y amenazaban con desertar. Durante su campaña de liderazgo, Daniel había descrito planes ambiciosos para revitalizar la empresa y restaurarla a la posición número uno en el mercado. Aplaudidos por su confianza en ellos y atraídos por su visión de la firma, los socios eligieron a Daniel por mayoría sustancial.
Pero 18 meses después, los socios rechazaron abiertamente las propuestas de Daniel y pidieron su renuncia. ¿Qué había salido mal?
En entornos corporativos convencionales, se espera que los líderes inspiren y dirijan a sus empleados; liderar es algo que hacen a los seguidores. Pero en las empresas de servicios profesionales, las dinámicas de liderazgo son diferentes, porque las relaciones de poder son diferentes. Las firmas de consultoría, contabilidad y abogados, y los bancos de inversión tienden a estar llenos de creadores de lluvia altamente calificados, que no aceptan fácilmente el rol de seguidor, y pueden estar tan poco dispuestos a actuar como líderes. En este contexto, el liderazgo es un esfuerzo colectivo, no individual, creado a través de las interacciones entre compañeros poderosos.
El poder en las organizaciones pertenece a las personas que controlan el acceso a recursos clave. En las empresas de servicios profesionales, esos recursos son experiencia especializada, relaciones importantes con los clientes y reputación en el mercado. Las empresas pueden tratar de codificarlas y capitalizarlas, pero no pueden existir independientemente de las personas que las poseen. En las asociaciones, que son muchas firmas de servicios profesionales, esto se reconoce en la estructura legal de la firma, porque los profesionales superiores son dueños de la empresa.
Como resultado, el poder está muy disperso en las empresas de servicios profesionales: la autonomía es amplia y la autoridad es contingente. Los profesionales superiores necesitan una considerable autonomía para personalizar los servicios para sus clientes. Y mientras eligen o designan a sus compañeros para posiciones de liderazgo, les ceden autoridad solo sobre una base condicional, reservándose el derecho de desafiar, ignorar e incluso deponerlos.
Eso impone severas restricciones a los líderes de las firmas de servicios profesionales, que dependen totalmente del apoyo continuo de sus pares para que hagan algo. Como socio de una empresa de contabilidad de los Cuatro Grandes me dijo, entre colegas de su nivel, "francamente, nadie tiene que seguir a nadie". Un socio principal de una firma de abogados describió la forma en que trabaja con sus compañeros de esta manera: "No es diciéndoles qué hacer; solo viene con las ideas y las ideas. Entonces, el tipo de liderazgo sucede ”.
Si recientemente ha asumido un papel de liderazgo en una empresa de servicios profesionales, todo esto puede parecer desalentador. ¿Cómo puedes realmente hacer algo?
He estado estudiando y asesorando a los líderes de tales empresas durante los últimos 25 años. Mi investigación incluye dos importantes estudios financiados por el gobierno del Reino Unido sobre liderazgo y gobernanza en empresas de servicios profesionales, que incluyen entrevistas con más de 500 profesionales de alto nivel de diversos sectores en 16 países.
A través de esta investigación, y con la ayuda de mi colega Johan Alvehus en la Universidad de Lund, he identificado tres dinámicas distintas pero interconectadas: establecer la legitimidad, maniobrar políticamente y negociar perpetuamente, que explican cómo el liderazgo colectivo realmente ocurre entre los profesionales. En el corazón de cada uno se encuentra una tensión entre las acciones de las personas en posiciones de liderazgo y cómo los colegas responden e interpretan sus acciones. Estas tensiones crean un equilibrio inherentemente inestable. Para mantener un equilibrio, los líderes de las empresas deben trabajar constantemente con sus colegas para manejar estas tensiones. En las siguientes páginas, explicaré cómo pueden afrontar mejor ese desafío.
Estableciendo la legitimidad
En las organizaciones convencionales, a menudo se aconseja a las estrellas en ascenso que demuestren su potencial buscando responsabilidades de liderazgo. Pero en una empresa de servicios profesionales, es prudente tener cuidado. Cuando un jefe lo invita a asumir un rol de "liderazgo", es posible que simplemente esté tratando de descargar responsabilidades administrativas pesadas. Se arriesga a desviarse del trabajo del cliente que genera ingresos y a ser visto por sus compañeros como un administrador glorificado.
Otro error que los profesionales a menudo cometen es creer que pueden crecer en sus empresas simplemente haciendo un trabajo técnicamente brillante, siendo respetados y reconocidos por sus colegas como expertos. Eso es esencial para sobrevivir a los sacrificios progresivos del personal en las primeras etapas de su carrera, pero el juego cambia a medida que se acerca al rango de socio. Es raro que los especialistas técnicos asuman los cargos de liderazgo sénior; Las mayores firmas de derecho y contabilidad casi nunca son dirigidas por el jefe de la práctica tributaria, por ejemplo.
Entre los profesionales, la legitimidad como líder depende en última instancia de su capacidad para generar ingresos, en otras palabras, para ser un buen hacedor de lluvia. Mi investigación ha encontrado que las personas que llegan a la cima de las empresas de servicios profesionales son excelentes para ganar nuevos negocios y para administrar a los clientes más exigentes y lucrativos; también trabajan más duro y por más tiempo para ganar honorarios que sus compañeros (en un entorno donde el horario extendido es la norma). Debido a que los colegas los ven como modelos a seguir, están dispuestos a cederles la autoridad.
La ironía es que muchos de estos modelos de conducta tienen muy poco interés en convertirse en líderes. Quieren centrarse en lo que más les gusta: el trabajo de sus clientes, y se muestran renuentes a presentarse como líderes potenciales de su práctica o de su empresa.
Christine es un ejemplo clásico. Una de las principales creadoras de lluvia en su firma de contabilidad, vendió los proyectos más grandes a los mejores clientes. Pero ella estaba frustrada por el jefe de su área de práctica, que había introducido demasiados controles que se interponían en el trabajo de su cliente. En el pasado, Christine había evitado deliberadamente asumir roles de liderazgo, pero ahora sus colegas le pidieron que diera un paso adelante y desafíe al jefe de práctica, que desmantele sus controles impopulares y restablezca su preciada autonomía.
Christine se mostró renuente, pero cuando se dio cuenta de que la jefa de práctica planeaba buscar otro término, le hizo saber que estaba interesada en el puesto. Ese fue todo el aliento que sus compañeros necesitaron. Ellos presionaron al socio principal de la firma, diciendo que habían perdido confianza en su jefe de práctica, pero que estaban dispuestos a trabajar con Christine. Como Christine explicó: “La gente se sentía atraída por mí. Tenía seguidores antes de asumir un papel de liderazgo porque era el socio principal de un gran cliente. Así que creé oportunidades para la gente, tuve éxito y ellos disfrutaron trabajando conmigo y con mis clientes ". En otras palabras, sus compañeros la vieron como una líder potencial porque tuvo éxito en el mercado y porque estaba dispuesta a compartirla. el éxito con ellos.
Maniobrando políticamente
Aunque nunca pregunté específicamente a los entrevistados acerca de la política de la oficina, a menudo estaban dispuestos a decirme cuánto aborrecían el comportamiento político. El presidente de una firma consultora en mi estudio declaró: “Para mí, la política huele a una alianza que se construye en los pasillos, en oficinas detrás de escena, de agendas de ingeniería de personas, que ofrecen un hecho consumado. Me gustaría pensar que no tenemos esos comportamientos en esta firma".
Esa silla puede haber estado en negación o simplemente no diciendo la verdad. De hecho, los comportamientos políticos abundaban en su organización, como en la mayoría de las empresas de servicios profesionales que he estudiado. Esto no es necesariamente pernicioso. En un entorno caracterizado por una amplia autonomía y una autoridad contingente, la maniobra política es simplemente cómo ocurre el liderazgo. Los líderes deben crear y mantener un consenso entre pares y ofrecerles incentivos en privado para persuadirlos a prestar su apoyo en público. Para llevar esto a cabo y mantener su autoridad, los líderes necesitan cuatro habilidades políticas básicas: capacidad de red, influencia interpersonal, astucia social y aparente sinceridad. Y muchas firmas consagran la política dentro de sus sistemas de gobierno, celebrando elecciones para puestos de liderazgo en los cuales los candidatos emiten manifiestos, realizan campañas y participan en debates.
Los profesionales desconfían de los colegas que parecen querer tener poder sobre ellos. Está bien ser ambicioso para la empresa, pero no debes parecer ambicioso para ti mismo. Por lo tanto, como líder, debe convencer a sus colegas de que está empleando sus habilidades políticas para su beneficio en lugar de las suyas. Si puedes hacer eso, entonces no te juzgarán como político sino que percibirán que tienes integridad.
Una forma de persuadir a sus compañeros de su integridad es desarrollar y comunicar una visión convincente para la empresa. Considere a Antonio, quien fue socio de una gran firma de abogados. Aunque dirigió una práctica relativamente pequeña, tenía grandes ambiciones y decidió postularse para un socio principal. Hizo campaña contra otros ocho candidatos y trabajó duro para ganar apoyo fuera de su práctica. Conoció a varios cientos de compañeros, individualmente y en grupos pequeños, escuchando sus preocupaciones y explicando cómo su visión podría ofrecer lo que más deseaban.
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Principios rectores para liderar en una empresa de servicios profesionales
Centrarse primero en los fundamentos.Tus compañeros te aceptarán como líder solo si reconocen que eres al menos tan bueno en su trabajo como ellos. Necesita establecer una reputación de hacer y ganar un trabajo sobresaliente al principio de su carrera. Una vez que estés en un puesto de liderazgo sénior, no te sumerjas tanto en él que descuides seguir trayendo nuevos negocios.
Afina tus habilidades políticas.
Comprenda las sutilezas de la política organizacional: no asuma que no se puede confiar en los colegas que lo hacen bien. Piense en la última vez que alguien cambió de opinión acerca de un tema importante. ¿Qué dijo y hizo esa persona? Luego piense en lo que hizo y no hizo la última vez que no consiguió algo que deseaba. Influir estratégicamente en los demás no te hace insincero; es solo sentido común
Tómese el tiempo para crear consenso, pero esté listo para hacer valer el control.Si tiene una visión sólida, puede tener prisa por implementarla. No lo seas Deberá ganarse sobre los intereses en competencia, escuchar respetuosamente las objeciones y dar paso a algunas demandas (para demostrar que está escuchando). Permanezca pacientemente al margen mientras sus colegas ejercen su prerrogativa de "arruinar las cosas", porque al final lo harán mejor si aprenden cosas por sí mismos. Pero también debe tomar el control en el momento adecuado, o los colegas se quejarán de un vacío de liderazgo.
Sé ambicioso para tu empresa (y para ti mismo).Su entusiasmo y preocupación por la empresa deben ser percibidos como genuinos, independientemente del alcance de su ambición personal. Haz que tus compañeros crean que te interesan tanto sus intereses como los tuyos.
Sepa cuándo ser un buen “seguidor”.Nunca llegará el momento en que pueda dejar de acariciar con seguridad los egos de sus colegas. Cuanto más alto subas, más difícil tendrás que trabajar para convencer a la gente de que no te "superaste". Como líder de una empresa de servicios profesionales, debe aspirar a estar unos pasos por delante de sus compañeros, pero también debe ser capaz de juzgar cuándo dar un paso atrás y demostrar que está preparado para seguir la voluntad de la sociedad.
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En el debate de los candidatos, pronunció un discurso convincente, explicando su deseo de desencadenar lo que describió como el potencial empresarial de los socios al "devolver la sociedad a los socios" e introducir un ambicioso programa de inversiones para financiar nuevas iniciativas lideradas por socios. Impresionados por lo que vieron como su apasionado compromiso con la empresa y su creencia en su capacidad, sus compañeros lo eligieron por una gran mayoría. La integridad que percibieron en Antonio fue evidente en esta descripción de un colega: “Él no es un jugador. Sus propias motivaciones en este mundo son muy genuinas y limpias".
Hay un vínculo claro entre ser un buen hacedor de lluvia y ser un buen activista. Alguien que tenga la capacidad de establecer contactos, la influencia interpersonal, la astucia social y la aparente sinceridad para administrar clientes poderosos también puede usar esas habilidades para administrar socios poderosos. Pero el liderazgo en una empresa de servicios profesionales es mucho más que eso.
Negociando perpetua
Encontrar un equilibrio entre el ejercicio de la autonomía y afirmar el control no es nada sencillo. Implica la negociación perpetua, la tercera dinámica central del liderazgo colectivo en las empresas de servicios profesionales. Saber qué acciones tomar es solo una parte del desafío. Debe saber cuándo llevarlos, con quién y cómo persuadir a sus colegas de que está trabajando en su mejor interés en lugar del suyo.
Por ejemplo, al inicio del año financiero, sus colegas pueden ver sus intentos de ejercer el control como una infracción inaceptable de su autonomía. Pero si espera que las dificultades financieras se vuelvan obvias, pueden quejarse de un “vacío de liderazgo”. Si desafía el comportamiento inapropiado de un socio popular y “colorido”, sus colegas pueden protestar. Pero si no reprende a un compañero menos agradable y más marginado por exactamente el mismo comportamiento, pueden plantear preguntas sobre su liderazgo moral. Un socio principal en mi estudio explicó el problema de esta manera: "Los socios dicen: 'Eres demasiado tenso, afloja'. Así que te sientes más relajado y dicen 'Es caótico, hazlo más apretado'".
Un presidente comparó el proceso con “caminar sobre la cuerda floja: ayudar a mis compañeros a sentirse como dueños, a sentirse involucrados y participar, pero no dominarlos, no salir al frente y no tener un gran ego, lo que los hace sentir como los del presidente. tipo de apagado en su propio viaje. Al mismo tiempo, ser fuertes y brindarles un sentido de confianza de que vamos a algún lugar ".
Volvamos a Daniel, el socio gerente que luchó por cumplir su mandato y perdió el apoyo de sus compañeros. Después de ganar la elección, contrató a un COO del sector corporativo para llevar a cabo una revisión radical de la base de costos de su empresa, con un enfoque en el gasto de los socios. Daniel dirigió personalmente el grupo de trabajo que estaba rediseñando el sistema de evaluación de socios, ajustando las métricas, aclarando las consecuencias del bajo rendimiento y mejorando las recompensas para el éxito. En otras palabras, hizo exactamente lo que sus socios lo habían elegido: hacer valer el control mediante la introducción de un rigor financiero más orientado al desempeño.
Durante la elección, él había hablado de hacer que los "jinetes libres" fueran más responsables, pero había sido vago en los detalles. Una vez que estuvo en el cargo, sus colegas comenzaron a preguntarse: ¿Qué socios creían que eran los jinetes gratuitos? ¿Cuántos había allí? ¿Y qué significa exactamente "más responsable"? Compañeros descontentos comenzaron a susurrar que Daniel parecía estar disfrutando demasiado de su nuevo poder y que no estaba mostrando a sus compañeros el suficiente respeto. Alentaron a sus colegas a creer que podrían ser los corredores gratuitos a los que se refería Daniel. Esta campaña de susurros fue efectiva. Cuando Daniel presentó el nuevo sistema de evaluación de socios, sus colegas se rebelaron y se vio obligado a abandonar sus planes.
Daniel no había entendido que cuando sus compañeros le pidieron que hiciera el control, significaban controlar a sus colegas, pero no a ellos personalmente. Estaban dispuestos a ceder cierta autonomía, pero no a que se la quitaran. Al rechazar sus propuestas, intentaban enseñarle a Daniel una lección: que como su líder electo finalmente trabajó para ellos, y no al revés. Pero habiéndose posicionado como el salvador de la empresa, se había convencido de su propia retórica y pensó que podía hacerlo por su cuenta. No entendió que necesitaba llevar a los socios con él; que las principales empresas de servicios profesionales son un esfuerzo colectivo, y el mandato para liderar a sus pares debe renegociarse y renovarse continuamente.
Un equilibrio inestable
Además de la negociación perpetua, el líder de una empresa de servicios profesionales debe vigilar constantemente las otras dos dinámicas, que siempre están en constante cambio. Para conservar su legitimidad, debe continuar teniendo éxito en el mercado, a pesar del hecho de que ya no puede dedicarse a tiempo completo al trabajo de pago de honorarios. Debe maniobrar políticamente constantemente, a medida que las alianzas cambian entre socios y su poder relativo aumenta y disminuye. Y recuerde, no se trata solo de lo que hace como líder individual, sino de cómo sus colegas interpretan y responden a lo que está haciendo (deducir que tiene capacidad de liderazgo, percibir que tiene integridad y sentirse libre para ejercer su autonomía).
La inestabilidad se amplifica por el hecho de que las tres dinámicas de liderazgo están interconectadas. Si descubren su maniobra política, sus compañeros rápidamente cuestionarán su legitimidad. Eso socavará su capacidad para negociar el equilibrio entre el control y la autonomía, al igual que el hecho de no convencer a las personas de que está actuando por sus intereses en lugar de los suyos.
¿Recuerdas a Christine? Sus colegas querían que asumiera el cargo de líder de su práctica porque había tenido mucho éxito en ganar negocios. Pero rápidamente se sintió abrumada por la complejidad del nuevo rol y llegó a ver por qué el jefe de práctica anterior había parecido tan controlador: había mucho que necesitaba ser controlado. Ella carecía del tiempo y la paciencia para manejar los egos de los socios que la habían apoyado y ahora esperaba que ella los apoyara en sus proyectos y manías. Ella se distrajo de su trabajo cliente, su fuerza central. Y después de que ella no pudo conseguir un par de nuevos proyectos importantes, sus colegas comenzaron a verla desde otra perspectiva. Ya no inferían que ella tenía capacidad de liderazgo. Cuando sus compañeros retiraron su cooperación, Christine perdió su autoridad y, con ello, su capacidad para hacer las cosas. El equilibrio se había desestabilizado.
Y que hay de antonio Cumpliendo su promesa electoral, inició ambiciosos planes de gasto. Las ganancias cayeron en picado, y cuando los clientes se dieron cuenta de las dificultades de la empresa, Antonio no pudo ganar nuevos negocios. Perdió su legitimidad como líder y, por lo tanto, no pudo negociar de manera efectiva. Pero sus habilidades políticas, que lo habían ayudado a ganar su elección contra una dura oposición, le permitieron salvar la cara. Cuando un pequeño grupo de socios influyentes convocó una reunión para exigir su renuncia, Antonio sugirió un acuerdo: completaría su mandato como socio principal con la condición de que uno de ellos asumiera el cargo de director de operaciones para dirigir la empresa en su nombre. Al final del día, Antonio había llegado a comprender la dinámica del liderazgo colectivo.
Liderazgo colectivo en acción
¿Cómo se ve el liderazgo colectivo cuando funciona bien?
Peter y Paul, el socio principal y socio administrativo de un bufete de abogados global, mostraron una comprensión intuitiva del liderazgo colectivo cuando dirigieron a su empresa a través de la mayor crisis en sus 70 años de historia. Después de la crisis financiera de 2008, se dieron cuenta de que su empresa tenía que someterse a una importante reestructuración y que a un número considerable de sus 500 socios se les debería pedir que se fueran. Nada de eso se había hecho antes en la firma, y sus reglas de gobierno requerían que toda la asociación votara una decisión de esa magnitud.
Peter y Paul se encontraban entre los principales creadores de lluvia de la firma y eran muy respetados por sus colegas. No obstante, se dieron cuenta de que si juzgaban mal el estado de ánimo de sus socios y manejaban mal el proceso, perderían rápidamente su legitimidad para liderar.
Los dos convocaron a un pequeño grupo de los socios más poderosos de la empresa y les pidieron que trabajaran juntos para decidir a quién de sus colegas se les debería pedir que vayan. Durante los próximos meses, trabajando en secreto, este grupo analizó los datos de rendimiento y debatió en detalle la lista de candidatos para la partida. Muchos socios habían trabajado juntos durante más de 20 años, y algunos en el grupo se resistieron a poner en la lista los nombres de amigos y colegas de toda la vida. Pero gradualmente, Peter y Paul atrajeron a más y más socios al proceso de toma de decisiones, hasta que finalmente 50 de los 500 estuvieron involucrados en las deliberaciones secretas.
La clave para el proceso fue la forma en que Peter y Paul intervinieron de manera selectiva, lo que le permitió al grupo extendido de socios la autonomía para liderar el trabajo, pero afirmó el control cuando sintió que sus miembros no estaban avanzando lo suficiente.
Pedro y Pablo dividieron sus roles. Como explicó un colega, "Peter trabajó tras bambalinas, hablándonos a cada uno en privado y presionándonos individualmente para saber si habíamos llegado lo suficientemente lejos". Este enfoque no siempre funcionó, momento en el que Paul intervino directamente. Dijo: “Realmente tuve que insistir para asegurar que hubiera suficientes nombres en la lista. Pero tan pronto como tuvimos un acuerdo, en un par de días la lista se hizo más corta. Tuve que volver a ellos varias veces y decir: "Esto no es suficiente".
Finalmente, cinco meses después de que comenzara la crisis financiera, Peter y Paul estaban listos para hablar con los socios en general. Durante varias horas de llamadas individuales y reuniones en todo el mundo, solicitaron al 15% de los socios, 75 personas en total, que abandonaran o aceptaran una reducción en el capital. Más tarde esa tarde, Peter y Paul convocaron a una reunión de emergencia de la asociación para anunciar las salidas. Aliviados de no haber sido seleccionados, los socios restantes no insistieron en su derecho a convocar una votación sobre la reestructuración.
Si bien la historia de Peter y Paul se refiere a una crisis única, es importante recordar que el liderazgo colectivo es continuo. Las dinámicas de liderazgo cambian constantemente a medida que el equilibrio se desestabiliza y se reestabiliza. A veces, una persona puede dar un paso adelante y asumir el liderazgo, y los colegas le permiten hacerlo. En otras ocasiones, ese individuo puede dar un paso atrás y convertirse en un buen seguidor, incluso si él o ella está a cargo nominalmente. Por lo tanto, el liderazgo colectivo no es algo que se hace a los seguidores, sino un proceso que se realiza con colegas.
El equipo de liderazgo de una empresa de servicios profesionales en efecto incluye a todos los socios; en algunas empresas, el liderazgo colectivo requiere aportaciones y apoyo de muchos cientos de personas. Cuando eres un administrador o socio principal, tus compañeros pueden considerarte como su líder heroico, y puedes sentirte tentado a asumir ese manto. Pero debe seguir reflejando el desafío del liderazgo en ellos, recordándoles a sí mismos y a usted mismo que el liderazgo es una actividad colectiva. Si se siente solo en la parte superior, probablemente es porque no lo está haciendo bien.
Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2019 (pp.114-123) de Harvard Business Review.
Laura Empson es profesora en administración de empresas de servicios profesionales en Cass Business School, Londres, y directora del Centro Cass para empresas de servicios profesionales. También es investigadora principal en el Centro de Profesiones Jurídicas de la Escuela de Derecho de Harvard. Ha dedicado los últimos veinticinco años a investigar y asesorar a empresas de servicios profesionales sobre liderazgo, gobierno y cambio organizativo. Su libro más reciente, Leading Professionals: Power, Politics and Prima Donnas (2017) es publicado por Oxford University Press. Antes de convertirse en académica, trabajó como consultora de estrategia y banquera de inversiones.
Por Laura empson
Liderazgo
Harvard Business Review
Cuando Daniel fue elegido socio gerente de su firma de consultoría, sus colegas reaccionaron con entusiasmo. Relativamente joven y enormemente enérgico, se había elevado rápidamente a la prominencia en su empresa. Se había ganado un amplio apoyo entre sus compañeros, especialmente los socios más jóvenes, que sentían que algunos de sus colegas más viejos estaban "montando gratis" cuando se acercaban a la jubilación. Los clientes notaron una disminución en la calidad del trabajo de la empresa y amenazaban con desertar. Durante su campaña de liderazgo, Daniel había descrito planes ambiciosos para revitalizar la empresa y restaurarla a la posición número uno en el mercado. Aplaudidos por su confianza en ellos y atraídos por su visión de la firma, los socios eligieron a Daniel por mayoría sustancial.
Pero 18 meses después, los socios rechazaron abiertamente las propuestas de Daniel y pidieron su renuncia. ¿Qué había salido mal?
En entornos corporativos convencionales, se espera que los líderes inspiren y dirijan a sus empleados; liderar es algo que hacen a los seguidores. Pero en las empresas de servicios profesionales, las dinámicas de liderazgo son diferentes, porque las relaciones de poder son diferentes. Las firmas de consultoría, contabilidad y abogados, y los bancos de inversión tienden a estar llenos de creadores de lluvia altamente calificados, que no aceptan fácilmente el rol de seguidor, y pueden estar tan poco dispuestos a actuar como líderes. En este contexto, el liderazgo es un esfuerzo colectivo, no individual, creado a través de las interacciones entre compañeros poderosos.
El poder en las organizaciones pertenece a las personas que controlan el acceso a recursos clave. En las empresas de servicios profesionales, esos recursos son experiencia especializada, relaciones importantes con los clientes y reputación en el mercado. Las empresas pueden tratar de codificarlas y capitalizarlas, pero no pueden existir independientemente de las personas que las poseen. En las asociaciones, que son muchas firmas de servicios profesionales, esto se reconoce en la estructura legal de la firma, porque los profesionales superiores son dueños de la empresa.
Como resultado, el poder está muy disperso en las empresas de servicios profesionales: la autonomía es amplia y la autoridad es contingente. Los profesionales superiores necesitan una considerable autonomía para personalizar los servicios para sus clientes. Y mientras eligen o designan a sus compañeros para posiciones de liderazgo, les ceden autoridad solo sobre una base condicional, reservándose el derecho de desafiar, ignorar e incluso deponerlos.
Eso impone severas restricciones a los líderes de las firmas de servicios profesionales, que dependen totalmente del apoyo continuo de sus pares para que hagan algo. Como socio de una empresa de contabilidad de los Cuatro Grandes me dijo, entre colegas de su nivel, "francamente, nadie tiene que seguir a nadie". Un socio principal de una firma de abogados describió la forma en que trabaja con sus compañeros de esta manera: "No es diciéndoles qué hacer; solo viene con las ideas y las ideas. Entonces, el tipo de liderazgo sucede ”.
Si recientemente ha asumido un papel de liderazgo en una empresa de servicios profesionales, todo esto puede parecer desalentador. ¿Cómo puedes realmente hacer algo?
He estado estudiando y asesorando a los líderes de tales empresas durante los últimos 25 años. Mi investigación incluye dos importantes estudios financiados por el gobierno del Reino Unido sobre liderazgo y gobernanza en empresas de servicios profesionales, que incluyen entrevistas con más de 500 profesionales de alto nivel de diversos sectores en 16 países.
A través de esta investigación, y con la ayuda de mi colega Johan Alvehus en la Universidad de Lund, he identificado tres dinámicas distintas pero interconectadas: establecer la legitimidad, maniobrar políticamente y negociar perpetuamente, que explican cómo el liderazgo colectivo realmente ocurre entre los profesionales. En el corazón de cada uno se encuentra una tensión entre las acciones de las personas en posiciones de liderazgo y cómo los colegas responden e interpretan sus acciones. Estas tensiones crean un equilibrio inherentemente inestable. Para mantener un equilibrio, los líderes de las empresas deben trabajar constantemente con sus colegas para manejar estas tensiones. En las siguientes páginas, explicaré cómo pueden afrontar mejor ese desafío.
Estableciendo la legitimidad
En las organizaciones convencionales, a menudo se aconseja a las estrellas en ascenso que demuestren su potencial buscando responsabilidades de liderazgo. Pero en una empresa de servicios profesionales, es prudente tener cuidado. Cuando un jefe lo invita a asumir un rol de "liderazgo", es posible que simplemente esté tratando de descargar responsabilidades administrativas pesadas. Se arriesga a desviarse del trabajo del cliente que genera ingresos y a ser visto por sus compañeros como un administrador glorificado.
Otro error que los profesionales a menudo cometen es creer que pueden crecer en sus empresas simplemente haciendo un trabajo técnicamente brillante, siendo respetados y reconocidos por sus colegas como expertos. Eso es esencial para sobrevivir a los sacrificios progresivos del personal en las primeras etapas de su carrera, pero el juego cambia a medida que se acerca al rango de socio. Es raro que los especialistas técnicos asuman los cargos de liderazgo sénior; Las mayores firmas de derecho y contabilidad casi nunca son dirigidas por el jefe de la práctica tributaria, por ejemplo.
Entre los profesionales, la legitimidad como líder depende en última instancia de su capacidad para generar ingresos, en otras palabras, para ser un buen hacedor de lluvia. Mi investigación ha encontrado que las personas que llegan a la cima de las empresas de servicios profesionales son excelentes para ganar nuevos negocios y para administrar a los clientes más exigentes y lucrativos; también trabajan más duro y por más tiempo para ganar honorarios que sus compañeros (en un entorno donde el horario extendido es la norma). Debido a que los colegas los ven como modelos a seguir, están dispuestos a cederles la autoridad.
La ironía es que muchos de estos modelos de conducta tienen muy poco interés en convertirse en líderes. Quieren centrarse en lo que más les gusta: el trabajo de sus clientes, y se muestran renuentes a presentarse como líderes potenciales de su práctica o de su empresa.
Christine es un ejemplo clásico. Una de las principales creadoras de lluvia en su firma de contabilidad, vendió los proyectos más grandes a los mejores clientes. Pero ella estaba frustrada por el jefe de su área de práctica, que había introducido demasiados controles que se interponían en el trabajo de su cliente. En el pasado, Christine había evitado deliberadamente asumir roles de liderazgo, pero ahora sus colegas le pidieron que diera un paso adelante y desafíe al jefe de práctica, que desmantele sus controles impopulares y restablezca su preciada autonomía.
Christine se mostró renuente, pero cuando se dio cuenta de que la jefa de práctica planeaba buscar otro término, le hizo saber que estaba interesada en el puesto. Ese fue todo el aliento que sus compañeros necesitaron. Ellos presionaron al socio principal de la firma, diciendo que habían perdido confianza en su jefe de práctica, pero que estaban dispuestos a trabajar con Christine. Como Christine explicó: “La gente se sentía atraída por mí. Tenía seguidores antes de asumir un papel de liderazgo porque era el socio principal de un gran cliente. Así que creé oportunidades para la gente, tuve éxito y ellos disfrutaron trabajando conmigo y con mis clientes ". En otras palabras, sus compañeros la vieron como una líder potencial porque tuvo éxito en el mercado y porque estaba dispuesta a compartirla. el éxito con ellos.
- Los profesionales superiores ceden la autoridad a sus compañeros solo de forma condicional.
Maniobrando políticamente
Aunque nunca pregunté específicamente a los entrevistados acerca de la política de la oficina, a menudo estaban dispuestos a decirme cuánto aborrecían el comportamiento político. El presidente de una firma consultora en mi estudio declaró: “Para mí, la política huele a una alianza que se construye en los pasillos, en oficinas detrás de escena, de agendas de ingeniería de personas, que ofrecen un hecho consumado. Me gustaría pensar que no tenemos esos comportamientos en esta firma".
Esa silla puede haber estado en negación o simplemente no diciendo la verdad. De hecho, los comportamientos políticos abundaban en su organización, como en la mayoría de las empresas de servicios profesionales que he estudiado. Esto no es necesariamente pernicioso. En un entorno caracterizado por una amplia autonomía y una autoridad contingente, la maniobra política es simplemente cómo ocurre el liderazgo. Los líderes deben crear y mantener un consenso entre pares y ofrecerles incentivos en privado para persuadirlos a prestar su apoyo en público. Para llevar esto a cabo y mantener su autoridad, los líderes necesitan cuatro habilidades políticas básicas: capacidad de red, influencia interpersonal, astucia social y aparente sinceridad. Y muchas firmas consagran la política dentro de sus sistemas de gobierno, celebrando elecciones para puestos de liderazgo en los cuales los candidatos emiten manifiestos, realizan campañas y participan en debates.
Los profesionales desconfían de los colegas que parecen querer tener poder sobre ellos. Está bien ser ambicioso para la empresa, pero no debes parecer ambicioso para ti mismo. Por lo tanto, como líder, debe convencer a sus colegas de que está empleando sus habilidades políticas para su beneficio en lugar de las suyas. Si puedes hacer eso, entonces no te juzgarán como político sino que percibirán que tienes integridad.
Una forma de persuadir a sus compañeros de su integridad es desarrollar y comunicar una visión convincente para la empresa. Considere a Antonio, quien fue socio de una gran firma de abogados. Aunque dirigió una práctica relativamente pequeña, tenía grandes ambiciones y decidió postularse para un socio principal. Hizo campaña contra otros ocho candidatos y trabajó duro para ganar apoyo fuera de su práctica. Conoció a varios cientos de compañeros, individualmente y en grupos pequeños, escuchando sus preocupaciones y explicando cómo su visión podría ofrecer lo que más deseaban.
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Principios rectores para liderar en una empresa de servicios profesionales
Centrarse primero en los fundamentos.Tus compañeros te aceptarán como líder solo si reconocen que eres al menos tan bueno en su trabajo como ellos. Necesita establecer una reputación de hacer y ganar un trabajo sobresaliente al principio de su carrera. Una vez que estés en un puesto de liderazgo sénior, no te sumerjas tanto en él que descuides seguir trayendo nuevos negocios.
Afina tus habilidades políticas.
Comprenda las sutilezas de la política organizacional: no asuma que no se puede confiar en los colegas que lo hacen bien. Piense en la última vez que alguien cambió de opinión acerca de un tema importante. ¿Qué dijo y hizo esa persona? Luego piense en lo que hizo y no hizo la última vez que no consiguió algo que deseaba. Influir estratégicamente en los demás no te hace insincero; es solo sentido común
Tómese el tiempo para crear consenso, pero esté listo para hacer valer el control.Si tiene una visión sólida, puede tener prisa por implementarla. No lo seas Deberá ganarse sobre los intereses en competencia, escuchar respetuosamente las objeciones y dar paso a algunas demandas (para demostrar que está escuchando). Permanezca pacientemente al margen mientras sus colegas ejercen su prerrogativa de "arruinar las cosas", porque al final lo harán mejor si aprenden cosas por sí mismos. Pero también debe tomar el control en el momento adecuado, o los colegas se quejarán de un vacío de liderazgo.
Sé ambicioso para tu empresa (y para ti mismo).Su entusiasmo y preocupación por la empresa deben ser percibidos como genuinos, independientemente del alcance de su ambición personal. Haz que tus compañeros crean que te interesan tanto sus intereses como los tuyos.
Sepa cuándo ser un buen “seguidor”.Nunca llegará el momento en que pueda dejar de acariciar con seguridad los egos de sus colegas. Cuanto más alto subas, más difícil tendrás que trabajar para convencer a la gente de que no te "superaste". Como líder de una empresa de servicios profesionales, debe aspirar a estar unos pasos por delante de sus compañeros, pero también debe ser capaz de juzgar cuándo dar un paso atrás y demostrar que está preparado para seguir la voluntad de la sociedad.
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En el debate de los candidatos, pronunció un discurso convincente, explicando su deseo de desencadenar lo que describió como el potencial empresarial de los socios al "devolver la sociedad a los socios" e introducir un ambicioso programa de inversiones para financiar nuevas iniciativas lideradas por socios. Impresionados por lo que vieron como su apasionado compromiso con la empresa y su creencia en su capacidad, sus compañeros lo eligieron por una gran mayoría. La integridad que percibieron en Antonio fue evidente en esta descripción de un colega: “Él no es un jugador. Sus propias motivaciones en este mundo son muy genuinas y limpias".
Hay un vínculo claro entre ser un buen hacedor de lluvia y ser un buen activista. Alguien que tenga la capacidad de establecer contactos, la influencia interpersonal, la astucia social y la aparente sinceridad para administrar clientes poderosos también puede usar esas habilidades para administrar socios poderosos. Pero el liderazgo en una empresa de servicios profesionales es mucho más que eso.
Negociando perpetua
Encontrar un equilibrio entre el ejercicio de la autonomía y afirmar el control no es nada sencillo. Implica la negociación perpetua, la tercera dinámica central del liderazgo colectivo en las empresas de servicios profesionales. Saber qué acciones tomar es solo una parte del desafío. Debe saber cuándo llevarlos, con quién y cómo persuadir a sus colegas de que está trabajando en su mejor interés en lugar del suyo.
Por ejemplo, al inicio del año financiero, sus colegas pueden ver sus intentos de ejercer el control como una infracción inaceptable de su autonomía. Pero si espera que las dificultades financieras se vuelvan obvias, pueden quejarse de un “vacío de liderazgo”. Si desafía el comportamiento inapropiado de un socio popular y “colorido”, sus colegas pueden protestar. Pero si no reprende a un compañero menos agradable y más marginado por exactamente el mismo comportamiento, pueden plantear preguntas sobre su liderazgo moral. Un socio principal en mi estudio explicó el problema de esta manera: "Los socios dicen: 'Eres demasiado tenso, afloja'. Así que te sientes más relajado y dicen 'Es caótico, hazlo más apretado'".
Un presidente comparó el proceso con “caminar sobre la cuerda floja: ayudar a mis compañeros a sentirse como dueños, a sentirse involucrados y participar, pero no dominarlos, no salir al frente y no tener un gran ego, lo que los hace sentir como los del presidente. tipo de apagado en su propio viaje. Al mismo tiempo, ser fuertes y brindarles un sentido de confianza de que vamos a algún lugar ".
Volvamos a Daniel, el socio gerente que luchó por cumplir su mandato y perdió el apoyo de sus compañeros. Después de ganar la elección, contrató a un COO del sector corporativo para llevar a cabo una revisión radical de la base de costos de su empresa, con un enfoque en el gasto de los socios. Daniel dirigió personalmente el grupo de trabajo que estaba rediseñando el sistema de evaluación de socios, ajustando las métricas, aclarando las consecuencias del bajo rendimiento y mejorando las recompensas para el éxito. En otras palabras, hizo exactamente lo que sus socios lo habían elegido: hacer valer el control mediante la introducción de un rigor financiero más orientado al desempeño.
Durante la elección, él había hablado de hacer que los "jinetes libres" fueran más responsables, pero había sido vago en los detalles. Una vez que estuvo en el cargo, sus colegas comenzaron a preguntarse: ¿Qué socios creían que eran los jinetes gratuitos? ¿Cuántos había allí? ¿Y qué significa exactamente "más responsable"? Compañeros descontentos comenzaron a susurrar que Daniel parecía estar disfrutando demasiado de su nuevo poder y que no estaba mostrando a sus compañeros el suficiente respeto. Alentaron a sus colegas a creer que podrían ser los corredores gratuitos a los que se refería Daniel. Esta campaña de susurros fue efectiva. Cuando Daniel presentó el nuevo sistema de evaluación de socios, sus colegas se rebelaron y se vio obligado a abandonar sus planes.
Daniel no había entendido que cuando sus compañeros le pidieron que hiciera el control, significaban controlar a sus colegas, pero no a ellos personalmente. Estaban dispuestos a ceder cierta autonomía, pero no a que se la quitaran. Al rechazar sus propuestas, intentaban enseñarle a Daniel una lección: que como su líder electo finalmente trabajó para ellos, y no al revés. Pero habiéndose posicionado como el salvador de la empresa, se había convencido de su propia retórica y pensó que podía hacerlo por su cuenta. No entendió que necesitaba llevar a los socios con él; que las principales empresas de servicios profesionales son un esfuerzo colectivo, y el mandato para liderar a sus pares debe renegociarse y renovarse continuamente.
Un equilibrio inestable
Además de la negociación perpetua, el líder de una empresa de servicios profesionales debe vigilar constantemente las otras dos dinámicas, que siempre están en constante cambio. Para conservar su legitimidad, debe continuar teniendo éxito en el mercado, a pesar del hecho de que ya no puede dedicarse a tiempo completo al trabajo de pago de honorarios. Debe maniobrar políticamente constantemente, a medida que las alianzas cambian entre socios y su poder relativo aumenta y disminuye. Y recuerde, no se trata solo de lo que hace como líder individual, sino de cómo sus colegas interpretan y responden a lo que está haciendo (deducir que tiene capacidad de liderazgo, percibir que tiene integridad y sentirse libre para ejercer su autonomía).
La inestabilidad se amplifica por el hecho de que las tres dinámicas de liderazgo están interconectadas. Si descubren su maniobra política, sus compañeros rápidamente cuestionarán su legitimidad. Eso socavará su capacidad para negociar el equilibrio entre el control y la autonomía, al igual que el hecho de no convencer a las personas de que está actuando por sus intereses en lugar de los suyos.
¿Recuerdas a Christine? Sus colegas querían que asumiera el cargo de líder de su práctica porque había tenido mucho éxito en ganar negocios. Pero rápidamente se sintió abrumada por la complejidad del nuevo rol y llegó a ver por qué el jefe de práctica anterior había parecido tan controlador: había mucho que necesitaba ser controlado. Ella carecía del tiempo y la paciencia para manejar los egos de los socios que la habían apoyado y ahora esperaba que ella los apoyara en sus proyectos y manías. Ella se distrajo de su trabajo cliente, su fuerza central. Y después de que ella no pudo conseguir un par de nuevos proyectos importantes, sus colegas comenzaron a verla desde otra perspectiva. Ya no inferían que ella tenía capacidad de liderazgo. Cuando sus compañeros retiraron su cooperación, Christine perdió su autoridad y, con ello, su capacidad para hacer las cosas. El equilibrio se había desestabilizado.
Y que hay de antonio Cumpliendo su promesa electoral, inició ambiciosos planes de gasto. Las ganancias cayeron en picado, y cuando los clientes se dieron cuenta de las dificultades de la empresa, Antonio no pudo ganar nuevos negocios. Perdió su legitimidad como líder y, por lo tanto, no pudo negociar de manera efectiva. Pero sus habilidades políticas, que lo habían ayudado a ganar su elección contra una dura oposición, le permitieron salvar la cara. Cuando un pequeño grupo de socios influyentes convocó una reunión para exigir su renuncia, Antonio sugirió un acuerdo: completaría su mandato como socio principal con la condición de que uno de ellos asumiera el cargo de director de operaciones para dirigir la empresa en su nombre. Al final del día, Antonio había llegado a comprender la dinámica del liderazgo colectivo.
Liderazgo colectivo en acción
¿Cómo se ve el liderazgo colectivo cuando funciona bien?
Peter y Paul, el socio principal y socio administrativo de un bufete de abogados global, mostraron una comprensión intuitiva del liderazgo colectivo cuando dirigieron a su empresa a través de la mayor crisis en sus 70 años de historia. Después de la crisis financiera de 2008, se dieron cuenta de que su empresa tenía que someterse a una importante reestructuración y que a un número considerable de sus 500 socios se les debería pedir que se fueran. Nada de eso se había hecho antes en la firma, y sus reglas de gobierno requerían que toda la asociación votara una decisión de esa magnitud.
Peter y Paul se encontraban entre los principales creadores de lluvia de la firma y eran muy respetados por sus colegas. No obstante, se dieron cuenta de que si juzgaban mal el estado de ánimo de sus socios y manejaban mal el proceso, perderían rápidamente su legitimidad para liderar.
Los dos convocaron a un pequeño grupo de los socios más poderosos de la empresa y les pidieron que trabajaran juntos para decidir a quién de sus colegas se les debería pedir que vayan. Durante los próximos meses, trabajando en secreto, este grupo analizó los datos de rendimiento y debatió en detalle la lista de candidatos para la partida. Muchos socios habían trabajado juntos durante más de 20 años, y algunos en el grupo se resistieron a poner en la lista los nombres de amigos y colegas de toda la vida. Pero gradualmente, Peter y Paul atrajeron a más y más socios al proceso de toma de decisiones, hasta que finalmente 50 de los 500 estuvieron involucrados en las deliberaciones secretas.
La clave para el proceso fue la forma en que Peter y Paul intervinieron de manera selectiva, lo que le permitió al grupo extendido de socios la autonomía para liderar el trabajo, pero afirmó el control cuando sintió que sus miembros no estaban avanzando lo suficiente.
Pedro y Pablo dividieron sus roles. Como explicó un colega, "Peter trabajó tras bambalinas, hablándonos a cada uno en privado y presionándonos individualmente para saber si habíamos llegado lo suficientemente lejos". Este enfoque no siempre funcionó, momento en el que Paul intervino directamente. Dijo: “Realmente tuve que insistir para asegurar que hubiera suficientes nombres en la lista. Pero tan pronto como tuvimos un acuerdo, en un par de días la lista se hizo más corta. Tuve que volver a ellos varias veces y decir: "Esto no es suficiente".
Finalmente, cinco meses después de que comenzara la crisis financiera, Peter y Paul estaban listos para hablar con los socios en general. Durante varias horas de llamadas individuales y reuniones en todo el mundo, solicitaron al 15% de los socios, 75 personas en total, que abandonaran o aceptaran una reducción en el capital. Más tarde esa tarde, Peter y Paul convocaron a una reunión de emergencia de la asociación para anunciar las salidas. Aliviados de no haber sido seleccionados, los socios restantes no insistieron en su derecho a convocar una votación sobre la reestructuración.
- El equipo de liderazgo de una firma profesional en efecto incluye a todos los socios.
Si bien la historia de Peter y Paul se refiere a una crisis única, es importante recordar que el liderazgo colectivo es continuo. Las dinámicas de liderazgo cambian constantemente a medida que el equilibrio se desestabiliza y se reestabiliza. A veces, una persona puede dar un paso adelante y asumir el liderazgo, y los colegas le permiten hacerlo. En otras ocasiones, ese individuo puede dar un paso atrás y convertirse en un buen seguidor, incluso si él o ella está a cargo nominalmente. Por lo tanto, el liderazgo colectivo no es algo que se hace a los seguidores, sino un proceso que se realiza con colegas.
El equipo de liderazgo de una empresa de servicios profesionales en efecto incluye a todos los socios; en algunas empresas, el liderazgo colectivo requiere aportaciones y apoyo de muchos cientos de personas. Cuando eres un administrador o socio principal, tus compañeros pueden considerarte como su líder heroico, y puedes sentirte tentado a asumir ese manto. Pero debe seguir reflejando el desafío del liderazgo en ellos, recordándoles a sí mismos y a usted mismo que el liderazgo es una actividad colectiva. Si se siente solo en la parte superior, probablemente es porque no lo está haciendo bien.
Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2019 (pp.114-123) de Harvard Business Review.
Laura Empson es profesora en administración de empresas de servicios profesionales en Cass Business School, Londres, y directora del Centro Cass para empresas de servicios profesionales. También es investigadora principal en el Centro de Profesiones Jurídicas de la Escuela de Derecho de Harvard. Ha dedicado los últimos veinticinco años a investigar y asesorar a empresas de servicios profesionales sobre liderazgo, gobierno y cambio organizativo. Su libro más reciente, Leading Professionals: Power, Politics and Prima Donnas (2017) es publicado por Oxford University Press. Antes de convertirse en académica, trabajó como consultora de estrategia y banquera de inversiones.
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