Por qué los nuevos gerentes de ventas necesitan más capacitación
Por Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer
Ventas
Harvard Business Review
La mayoría de los líderes de ventas estarían de acuerdo con lo que un vicepresidente de ventas una vez nos dijo: "Si se rompe la administración de primera línea, toda la fuerza de ventas será ineficaz". Sin embargo, muchas empresas no hacen lo suficiente para desarrollar a sus gerentes de ventas.
Hay dos razones principales. Primero, algunos líderes de ventas piensan (a menudo erróneamente) que debido a que los gerentes de ventas fueron una vez vendedores exitosos, deberían ser capaces de administrar a los vendedores de manera efectiva solo por instinto natural. En segundo lugar, algunos líderes de ventas creen en la capacitación de gerentes, pero les resulta difícil justificar un programa formal debido al gasto. Esto sucede especialmente en compañías que tienen un número limitado de vacantes de gerentes de ventas cada año.
Esto es un error. Las empresas que no logran desarrollar gerentes de ventas renuncian a una oportunidad clave. El desarrollo de un vendedor mejora el rendimiento en un solo territorio de ventas. El desarrollo de un gerente de ventas mejora el rendimiento en todos los territorios que el gerente supervisa. El desarrollo del gerente de ventas a menudo produce grandes ganancias de efectividad a un costo relativamente bajo.
Superar los obstáculos para desarrollar gerentes de ventas requiere primero reconocer la necesidad de desarrollar gerentes y luego elegir métodos de capacitación que sean efectivos y eficientes.
Haciendo el caso para el entrenamiento
De acuerdo con una investigación reportada en HBR, el Principio de Peter está vivo y bien en la fuerza de ventas: las compañías promueven a sus mejores vendedores para que se conviertan en sus peores gerentes. A veces, las empresas promocionan a la persona equivocada, alguien que es bueno en ventas pero que carece de potencial de gestión, un problema sobre el que hemos escrito anteriormente. Sin embargo, incluso los candidatos ideales no pueden sobresalir como gerentes a menos que sean desarrollados.
La transición de vendedor (jugador) a gerente (entrenador) no es fácil ni natural para la mayoría de las personas. La mayoría de los gerentes recién promovidos carecen de competencias críticas. No tienen experiencia en el manejo de otros. No han reclutado, entrenado, energizado y retenido a un equipo de vendedores. No saben cómo crear un plan de negocios o navegar por la organización interna para obtener los recursos necesarios. Sin orientación, los nuevos gerentes se ven obligados a improvisar, y el dominio de la competencia es inconsistente.
La incorporación es esencial para que los nuevos gerentes salgan de su zona de confort (venta) y lideren un equipo de ventas. Después de una incorporación exitosa, el desarrollo continuo ayuda a los gerentes experimentados a actualizar sus habilidades, abordar las brechas de competencia y mantenerse al día con el entorno de ventas en constante cambio.
Encontrar la manera correcta de entrenar a los gerentes
La incorporación y el desarrollo de los gerentes pueden tener un alto retorno para cualquier fuerza de ventas de cualquier tamaño. El secreto es encontrar la combinación correcta de métodos para la situación. Las grandes fuerzas de ventas pueden justificar programas personalizados, mientras que las fuerzas de ventas más pequeñas necesitan enfoques más creativos. Los siguientes métodos funcionan bien para pequeñas fuerzas de ventas y también pueden contribuir al desarrollo del gerente en grandes fuerzas de ventas.
Tutoría por parte de los supervisores. El superior de un gerente de ventas de primera línea (generalmente un director de ventas regional o nacional) tiene muchas responsabilidades. El coaching y el asesoramiento a los subordinados rara vez recibe la atención que merece. Las estrategias con propósito pueden elevar el rol del supervisor en el desarrollo de gerentes de primera línea. Algunas compañías esperan que la mitad del tiempo de los directores de ventas se dedique a la capacitación de gerentes de primera línea. Una empresa requería que los directores de ventas participaran en sesiones de capacitación con los gerentes, en lugar de simplemente dar una introducción y retirarse. Los directores de ventas de otra compañía estudiaron regularmente a gerentes de primera línea para saber qué habilidades y conocimientos necesitaban atención. Luego, los directores organizarían sesiones de desarrollo centradas en estas competencias como parte de las reuniones regulares del equipo de administración.
Aprendizaje entre iguales. La mentoría entre pares es una forma efectiva de incorporar nuevos gerentes. El número de mentores depende del tamaño del equipo de ventas. Una empresa dividió la tarea de asesorar a un nuevo gerente de ventas entre cinco gerentes con experiencia. A cada gerente experimentado se le pidió que pasara dos días con el nuevo gerente mientras se enfocaba en una de las cinco responsabilidades clave del trabajo: 1. Planificación de negocios; 2. Adquisición, gestión y desarrollo del talento; 3. Seguimiento y ejecución de ventas; 4. Gestión del rendimiento, recompensas y reconocimiento; 5. Contratación, negociación y fijación de precios.
El nuevo gerente siguió a cada uno de los cinco gerentes con experiencia y salió del período de tutoría de diez días con una amplia base de conocimiento sobre el trabajo. Además, el nuevo gerente tenía cinco mentores diferentes a los que podía recurrir para futuras preguntas y consejos.
Otra compañía asignó dos mentores a cada nuevo gerente. Un mentor había estado en el rol de gerente durante 1-2 años y podía relacionarse con los desafíos de ser nuevo. El otro mentor tenía más años de experiencia y podía compartir sabiduría. Si bien los programas de tutoría benefician a los nuevos gerentes, estos programas también ayudan a los mentores a crecer al brindarles experiencia de liderazgo, reforzar su conocimiento y aumentar su motivación y confianza.
De manera continua, las empresas pueden usar la tecnología para fomentar el aprendizaje entre pares entre los gerentes. Una empresa creó una comunidad en línea para ayudar a los gerentes de primera línea a colaborar y compartir las mejores prácticas. Los gerentes podrían publicar preguntas y comentarios, mientras que la compañía monitoreaba el contenido para evitar cualquier difusión de información errónea y garantizar que el sitio se mantuviera actualizado y centrado en la productividad. Otra compañía le pidió a los gerentes experimentados de alto desempeño que se grabaran en video y aconsejaran sobre desafíos laborales específicos. Los videos se convirtieron en parte de una biblioteca de podcast a la que cualquier administrador podía acceder cuando fuera necesario.
Aprendizaje independiente. Al proporcionar un acceso fácil a los recursos de desarrollo, las empresas permiten a los gerentes buscar individualmente formas de mejorar sus habilidades y conocimientos. Una empresa creó un portal en línea que vinculaba materiales de aprendizaje (libros blancos, libros, seminarios, cursos, videoclips, seminarios web) a competencias específicas de gestión. Todos los materiales estaban en la intranet de la empresa. Esto facilitó que los gerentes trabajen de forma independiente en el desarrollo de competencias que ellos o sus supervisores consideraron que necesitaban mejorar. Dado que los profesionales de ventas tienden a ser inusualmente competitivos y orientados a objetivos, algunas compañías han incorporado elementos de juego (puntos, insignias, misiones, tablas de clasificación) en los portales de aprendizaje para fomentar la participación y hacer que el aprendizaje sea más social y divertido.
Al reconocer el valor de desarrollar gerentes de ventas y combinar los métodos de aprendizaje correctos, las compañías pueden crear un equipo de administración de ventas ganador y acelerar el rendimiento de la fuerza de ventas.
Andris A. Zoltners es un profesor emérito de la Kellogg School of Management de la Northwestern University en Evanston, Illinois. También es cofundador de ZS Associates, una firma global de consultoría de negocios con sede en Evanston y coautor de The Power of Sales Analytics.
Prabhakant Sinha (prabha.sinha@zsassociates.com) es un copiloto de ZS Associates.
Sally E. Lorimer es consultora de mercadeo y ventas y escritora de negocios con sede en Northville, Michigan. Es coautora de tres libros sobre gestión de la fuerza de ventas, incluido The Power of Sales Analytics.
Ventas
Harvard Business Review
La mayoría de los líderes de ventas estarían de acuerdo con lo que un vicepresidente de ventas una vez nos dijo: "Si se rompe la administración de primera línea, toda la fuerza de ventas será ineficaz". Sin embargo, muchas empresas no hacen lo suficiente para desarrollar a sus gerentes de ventas.
Hay dos razones principales. Primero, algunos líderes de ventas piensan (a menudo erróneamente) que debido a que los gerentes de ventas fueron una vez vendedores exitosos, deberían ser capaces de administrar a los vendedores de manera efectiva solo por instinto natural. En segundo lugar, algunos líderes de ventas creen en la capacitación de gerentes, pero les resulta difícil justificar un programa formal debido al gasto. Esto sucede especialmente en compañías que tienen un número limitado de vacantes de gerentes de ventas cada año.
Esto es un error. Las empresas que no logran desarrollar gerentes de ventas renuncian a una oportunidad clave. El desarrollo de un vendedor mejora el rendimiento en un solo territorio de ventas. El desarrollo de un gerente de ventas mejora el rendimiento en todos los territorios que el gerente supervisa. El desarrollo del gerente de ventas a menudo produce grandes ganancias de efectividad a un costo relativamente bajo.
Superar los obstáculos para desarrollar gerentes de ventas requiere primero reconocer la necesidad de desarrollar gerentes y luego elegir métodos de capacitación que sean efectivos y eficientes.
Haciendo el caso para el entrenamiento
De acuerdo con una investigación reportada en HBR, el Principio de Peter está vivo y bien en la fuerza de ventas: las compañías promueven a sus mejores vendedores para que se conviertan en sus peores gerentes. A veces, las empresas promocionan a la persona equivocada, alguien que es bueno en ventas pero que carece de potencial de gestión, un problema sobre el que hemos escrito anteriormente. Sin embargo, incluso los candidatos ideales no pueden sobresalir como gerentes a menos que sean desarrollados.
La transición de vendedor (jugador) a gerente (entrenador) no es fácil ni natural para la mayoría de las personas. La mayoría de los gerentes recién promovidos carecen de competencias críticas. No tienen experiencia en el manejo de otros. No han reclutado, entrenado, energizado y retenido a un equipo de vendedores. No saben cómo crear un plan de negocios o navegar por la organización interna para obtener los recursos necesarios. Sin orientación, los nuevos gerentes se ven obligados a improvisar, y el dominio de la competencia es inconsistente.
La incorporación es esencial para que los nuevos gerentes salgan de su zona de confort (venta) y lideren un equipo de ventas. Después de una incorporación exitosa, el desarrollo continuo ayuda a los gerentes experimentados a actualizar sus habilidades, abordar las brechas de competencia y mantenerse al día con el entorno de ventas en constante cambio.
Encontrar la manera correcta de entrenar a los gerentes
La incorporación y el desarrollo de los gerentes pueden tener un alto retorno para cualquier fuerza de ventas de cualquier tamaño. El secreto es encontrar la combinación correcta de métodos para la situación. Las grandes fuerzas de ventas pueden justificar programas personalizados, mientras que las fuerzas de ventas más pequeñas necesitan enfoques más creativos. Los siguientes métodos funcionan bien para pequeñas fuerzas de ventas y también pueden contribuir al desarrollo del gerente en grandes fuerzas de ventas.
Tutoría por parte de los supervisores. El superior de un gerente de ventas de primera línea (generalmente un director de ventas regional o nacional) tiene muchas responsabilidades. El coaching y el asesoramiento a los subordinados rara vez recibe la atención que merece. Las estrategias con propósito pueden elevar el rol del supervisor en el desarrollo de gerentes de primera línea. Algunas compañías esperan que la mitad del tiempo de los directores de ventas se dedique a la capacitación de gerentes de primera línea. Una empresa requería que los directores de ventas participaran en sesiones de capacitación con los gerentes, en lugar de simplemente dar una introducción y retirarse. Los directores de ventas de otra compañía estudiaron regularmente a gerentes de primera línea para saber qué habilidades y conocimientos necesitaban atención. Luego, los directores organizarían sesiones de desarrollo centradas en estas competencias como parte de las reuniones regulares del equipo de administración.
Aprendizaje entre iguales. La mentoría entre pares es una forma efectiva de incorporar nuevos gerentes. El número de mentores depende del tamaño del equipo de ventas. Una empresa dividió la tarea de asesorar a un nuevo gerente de ventas entre cinco gerentes con experiencia. A cada gerente experimentado se le pidió que pasara dos días con el nuevo gerente mientras se enfocaba en una de las cinco responsabilidades clave del trabajo: 1. Planificación de negocios; 2. Adquisición, gestión y desarrollo del talento; 3. Seguimiento y ejecución de ventas; 4. Gestión del rendimiento, recompensas y reconocimiento; 5. Contratación, negociación y fijación de precios.
El nuevo gerente siguió a cada uno de los cinco gerentes con experiencia y salió del período de tutoría de diez días con una amplia base de conocimiento sobre el trabajo. Además, el nuevo gerente tenía cinco mentores diferentes a los que podía recurrir para futuras preguntas y consejos.
Otra compañía asignó dos mentores a cada nuevo gerente. Un mentor había estado en el rol de gerente durante 1-2 años y podía relacionarse con los desafíos de ser nuevo. El otro mentor tenía más años de experiencia y podía compartir sabiduría. Si bien los programas de tutoría benefician a los nuevos gerentes, estos programas también ayudan a los mentores a crecer al brindarles experiencia de liderazgo, reforzar su conocimiento y aumentar su motivación y confianza.
De manera continua, las empresas pueden usar la tecnología para fomentar el aprendizaje entre pares entre los gerentes. Una empresa creó una comunidad en línea para ayudar a los gerentes de primera línea a colaborar y compartir las mejores prácticas. Los gerentes podrían publicar preguntas y comentarios, mientras que la compañía monitoreaba el contenido para evitar cualquier difusión de información errónea y garantizar que el sitio se mantuviera actualizado y centrado en la productividad. Otra compañía le pidió a los gerentes experimentados de alto desempeño que se grabaran en video y aconsejaran sobre desafíos laborales específicos. Los videos se convirtieron en parte de una biblioteca de podcast a la que cualquier administrador podía acceder cuando fuera necesario.
Aprendizaje independiente. Al proporcionar un acceso fácil a los recursos de desarrollo, las empresas permiten a los gerentes buscar individualmente formas de mejorar sus habilidades y conocimientos. Una empresa creó un portal en línea que vinculaba materiales de aprendizaje (libros blancos, libros, seminarios, cursos, videoclips, seminarios web) a competencias específicas de gestión. Todos los materiales estaban en la intranet de la empresa. Esto facilitó que los gerentes trabajen de forma independiente en el desarrollo de competencias que ellos o sus supervisores consideraron que necesitaban mejorar. Dado que los profesionales de ventas tienden a ser inusualmente competitivos y orientados a objetivos, algunas compañías han incorporado elementos de juego (puntos, insignias, misiones, tablas de clasificación) en los portales de aprendizaje para fomentar la participación y hacer que el aprendizaje sea más social y divertido.
Al reconocer el valor de desarrollar gerentes de ventas y combinar los métodos de aprendizaje correctos, las compañías pueden crear un equipo de administración de ventas ganador y acelerar el rendimiento de la fuerza de ventas.
Andris A. Zoltners es un profesor emérito de la Kellogg School of Management de la Northwestern University en Evanston, Illinois. También es cofundador de ZS Associates, una firma global de consultoría de negocios con sede en Evanston y coautor de The Power of Sales Analytics.
Prabhakant Sinha (prabha.sinha@zsassociates.com) es un copiloto de ZS Associates.
Sally E. Lorimer es consultora de mercadeo y ventas y escritora de negocios con sede en Northville, Michigan. Es coautora de tres libros sobre gestión de la fuerza de ventas, incluido The Power of Sales Analytics.
No hay comentarios:
Publicar un comentario