La estrategia necesita creatividad
Por Adam Brandenburger
Estrategia
Harvard Business Review
Me he dado cuenta de que los estudiantes de las escuelas de negocios a menudo se sienten frustrados cuando se les enseña la estrategia. Hay una brecha entre lo que aprenden y lo que les gustaría aprender. Los profesores de estrategia (incluido yo) normalmente enseñan a los estudiantes a pensar en problemas de estrategia introduciéndolos a herramientas analíticas rigurosas: evaluar las cinco fuerzas, dibujar un valor neto, trazar posiciones competitivas. Los alumnos saben que las herramientas son esenciales y aprenden a usarlas. Pero también se dan cuenta de que las herramientas son más adecuadas para comprender un contexto de negocios existente que para idear formas de remodelarlo. Ellos saben que las estrategias de cambio de juego nacen del pensamiento creativo: una chispa de intuición, una conexión entre diferentes formas de pensar, un salto hacia lo inesperado.
Tienen razón en sentirse de esta manera, lo que no significa que debamos abandonar las muchas herramientas analíticas poderosas que hemos desarrollado a lo largo de los años. Siempre los necesitaremos para comprender los paisajes competitivos y para evaluar cómo las empresas pueden implementar mejor sus recursos y competencias allí. Pero los que dedicamos nuestra vida profesional a pensar en la estrategia debemos reconocer que el solo hecho de darles a las personas esas herramientas no les ayudará a romper con las formas convencionales de pensar. Si queremos enseñar a los estudiantes, ya los ejecutivos, cómo generar estrategias innovadoras, debemos darles herramientas explícitamente diseñadas para fomentar la creatividad.
Ya existen varias de estas herramientas, a menudo en formas amigables para los profesionales. En “Cómo piensan realmente los estrategas: Aprovechando el poder de la analogía” (HBR, abril de 2005), Giovanni Gavetti y Jan W. Rivkin escriben convincentemente sobre el uso de analogías para crear nuevos modelos de negocios. Charles Duhigg habla en su libro Smarter Faster Better acerca de la introducción de "perturbaciones" creativas cuidadosamente seleccionadas en los procesos de trabajo para estimular un nuevo pensamiento. Youngme Moon, en “Break Free from the Life Life Cycle” (HBR, mayo de 2005), sugiere redefinir los productos limitando audazmente, en lugar de aumentar, las características ofrecidas.
Lo que estos enfoques tienen en común es el objetivo de mover la estrategia más allá de los conocimientos proporcionados por las herramientas analíticas (que están al alcance de la mano) y al territorio que está más lejos, o, para usar un poco de jerga académica, cognitivamente distante. Se inspiran más en cómo funcionan nuestros procesos de pensamiento que en cómo se estructuran las industrias o los modelos de negocios. Por esa razón, pueden ayudar a los estrategas a dar un salto creativo más allá de lo que ya existe para inventar una forma genuinamente nueva de hacer negocios. Simplemente esperar que la inspiración para atacar no es la respuesta.
En este artículo exploro cuatro enfoques para construir una estrategia de avance: (1) Contraste. El estratega debe identificar, y desafiar, las suposiciones que sustentan el status quo de la empresa o de la industria. Esta es la forma más directa y, a menudo, la más poderosa de reinventar un negocio. (2) Combinación. Steve Jobs dijo que la creatividad es "simplemente conectar cosas"; muchos movimientos de negocios inteligentes provienen de la vinculación de productos o servicios que parecen independientes o incluso en tensión entre sí. (3) Restricción. Un buen estratega observa las limitaciones de una organización y considera cómo podrían convertirse en fortalezas. (4) Contexto. Si reflexiona sobre cómo se resolvió un problema similar al suyo en un contexto completamente diferente, pueden surgir ideas sorprendentes. (Escribí sobre estas ideas de manera más académica en "¿De dónde provienen realmente las grandes estrategias?" Strategy Science, diciembre de 2017.) Estos enfoques no son exhaustivos, ni siquiera completamente distintos entre sí, pero he descubierto que ayudan a las personas Explora una amplia gama de posibilidades.
Contraste
¿Qué piezas de sabiduría convencional están maduras para la contradicción?
Para crear una estrategia basada en el contraste, primero identifique los supuestos implícitos en las estrategias existentes. Elon Musk parece tener un don para este enfoque. Él y los otros creadores de PayPal asumieron una suposición generalizada pero no probada sobre la banca: que la transferencia de dinero en línea era viable y segura entre instituciones pero no entre individuos, y lo refutó. Con SpaceX, intenta anular las principales suposiciones sobre los viajes espaciales: que debe ocurrir en un horario fijo, que debe ser pagado por el público y usar cohetes de una sola vez. Puede estar encaminado hacia un negocio a pedido financiado con fondos privados que reutiliza cohetes.
Es mejor ser preciso, incluso literal, al nombrar tales suposiciones. Considere la industria de alquiler de videos en el 2000. Blockbuster gobernó la industria, y las suposiciones debajo de su modelo parecían evidentes: la gente recoge videos en una tienda minorista cercana a su hogar. El inventario debe ser limitado porque los videos nuevos son caros. Dado que la demanda de ellos es alta, se debe cobrar a los clientes las devoluciones tardías. (Era básicamente un modelo de biblioteca pública). Pero Netflix puso esos supuestos bajo un microscopio. ¿Por qué es necesaria una ubicación física? Enviar videos sería más barato y más conveniente. ¿Hay alguna forma de evitar las altas tarifas para los nuevos lanzamientos? Si los estudios estuvieran abiertos a un acuerdo de participación en los ingresos, ambas partes podrían beneficiarse. Esos dos cambios permitieron a Netflix llevar muchas más películas, ofrecer largos períodos de alquiler, eliminar las tarifas atrasadas y rehacer una industria.
Otro enfoque es considerar sacudir la cadena de valor, que en cualquier industria está orientada convencionalmente de una manera particular, con algunos actores que actúan como proveedores y otros como clientes. Invertir la cadena de valor puede generar nuevos modelos de negocio. En el sector benéfico, por ejemplo, los donantes han sido vistos como proveedores de recursos financieros. DonorsChoose.org es un modelo que los trata más como clientes. La organización pone un “escaparate” de solicitudes publicadas por maestros de escuela en todo Estados Unidos que buscan materiales para sus aulas (a menudo sin recursos). Los donantes pueden elegir a qué solicitudes responder y recibir fotos del trabajo escolar que su dinero ha apoyado. En efecto, están comprando la satisfacción de ver un aula particular antes y después.
En algunas industrias, el status quo ha dictado productos o servicios muy costosos y agrupados. Desagruparlos es otra forma de construir una estrategia de contraste. Varios segmentos del mercado pueden preferir obtener diferentes subconjuntos del paquete a mejores precios. Internet ha facilitado la desagregación del status quo de Challengers en una industria tras otra: la música, la televisión y la educación son ejemplos destacados. Los incumbentes tienen que realizar importantes cambios internos para competir con los desagregados, lo que hace que este enfoque sea especialmente efectivo.
Como comenzar
Debido a que las suposiciones subyacentes a su modelo de negocios están integradas en todos sus procesos, y debido a que las empresas estables necesitan previsibilidad, no será fácil cambiar el rumbo. Las organizaciones son muy buenas para resistir el cambio.
Combinación
¿Cómo puede conectar productos o servicios que tradicionalmente han sido separados?
La combinación es un enfoque creativo canónico tanto en las artes como en las ciencias. Como señalan Anthony Brandt y David Eagleman en The Runaway Species, fue mediante la combinación de dos ideas muy diferentes, un paseo en ascensor y un viaje al espacio, que Albert Einstein encontró su camino hacia la teoría de la relatividad general. También en los negocios, los movimientos creativos y exitosos pueden resultar de la combinación de cosas que han sido separadas. A menudo estas oportunidades surgen con productos y servicios complementarios. Los productos y sistemas de pago, por ejemplo, tradicionalmente han sido nodos separados en las cadenas de valor. Pero la plataforma de medios sociales chinos WeChat (propiedad de Tencent) ahora incluye una plataforma de pago móvil integrada llamada WeChat Pay que permite a los usuarios comprar y vender productos dentro de sus redes sociales. Tencent y Alibaba, que se están expandiendo más allá del ecosistema chino, se están coordinando con firmas de pago en el extranjero para permitir que los minoristas en otros países acepten sus servicios de pago móvil.
A veces los competidores pueden beneficiarse de unir fuerzas para hacer crecer el pastel. (Barry Nalebuff y yo exploramos esta idea en nuestro libro Co-opetition de 1996). Por ejemplo, BMW y Daimler han anunciado planes para combinar sus servicios de movilidad: uso compartido de automóviles, transporte en automóvil, estacionamiento de automóviles, carga de vehículos eléctricos y boletos para el transporte público. Presumiblemente, los dos fabricantes de automóviles esperan que este movimiento sea un contraataque efectivo contra Uber y otros jugadores que están invadiendo la industria automotriz tradicional.
En otros casos, las empresas de industrias totalmente separadas han creado un nuevo valor para los clientes al combinar ofertas. Apple y Nike lo han hecho desde la presentación en 2006 del Nike + iPod Sport Kit, que permitió a los zapatos Nike comunicarse con un iPod para seguir los pasos. Más recientemente, las versiones de Apple Watch han venido con la aplicación Nike + Run Club totalmente integrada. Nest Labs y Amazon también se complementan entre sí: el termostato inteligente para el hogar de Nest se vuelve aún más valioso cuando puede implementar el control de voz a través del asistente virtual de Amazon, Alexa.
Las nuevas tecnologías son una rica fuente de posibilidades combinatorias. AI y blockchain se unen naturalmente para proteger la privacidad de las grandes cantidades de datos personales necesarios para entrenar algoritmos en el cuidado de la salud y otras áreas sensibles. Blockchain y el Internet de las cosas se unen en forma de sensores y datos seguros en aplicaciones descentralizadas, como cadenas de suministro de alimentos, sistemas de transporte y hogares inteligentes, con seguros automatizados incluidos en los contratos inteligentes.
Quizás la combinación más grande hoy en día es la que emerge entre humanos y máquinas. Algunos comentaristas ven el futuro de esa relación como más competitivo que cooperativo, y los humanos pierden en muchas áreas de la vida económica. Otros predicen una imagen más positiva, en la que las máquinas adquieren una cognición de bajo nivel, liberando a los humanos para que sean más creativos. Martin Reeves y Daichi Ueda han escrito sobre algoritmos que permiten a las empresas realizar ajustes frecuentes y calibrados a sus modelos de negocios, permitiendo a los seres humanos trabajar en objetivos de alto nivel y pensar más allá del presente. (Consulte “Diseño de las máquinas que diseñarán la estrategia”, HBR.org, abril de 2016.)
La estrategia de la combinación implica buscar conexiones a través de los límites tradicionales, ya sea mediante la vinculación de un producto y un servicio, dos tecnologías, la anterior y posterior, u otros ingredientes. Aquí, también, el estratega creativo debe desafiar el status quo, esta vez pensando no solo fuera de la caja sino en dos o más cajas.
Como comenzar
Las empresas a menudo administran y miden las ganancias a nivel de producto o actividad individual. Pero las combinaciones requieren pensamiento y medidas a nivel del sistema.
Restricción
¿Cómo puedes convertir las limitaciones o responsabilidades en oportunidades?
La primera historia del mundo de ciencia ficción, Frankenstein, se escribió cuando su autora, Mary Wollstonecraft Shelley, se quedó cerca del lago Lemán durante un verano inusualmente frío y tormentoso y se encontró atrapada en el interior sin nada que hacer excepto ejercitar su imaginación. Los artistas saben mucho acerca de las restricciones, desde las profundas, como los graves contratiempos en sus vidas, hasta las estructurales, como escribir un poema de 14 líneas con una estructura de rimas específica. También en los negocios, el pensamiento creativo convierte las limitaciones en oportunidades.
Que las restricciones pueden provocar estrategias creativas pueden parecer paradójicas. Levante una restricción, y cualquier acción que antes era posible es seguramente todavía posible; lo más probable, más es ahora posible. Pero eso no comprende el hecho de que uno puede pensar de múltiples maneras en una situación dada, y una restricción puede provocar una nueva línea de pensamiento. Por supuesto, el principio de Goldilocks se aplica: demasiadas restricciones eliminarán todas las posibilidades, y la ausencia total de restricciones también es un problema.
A Tesla no le han faltado recursos financieros para ingresar a la industria automotriz, pero no tiene una red de concesionarios tradicional (considerada parte clave de los modelos de negocios de los fabricantes de automóviles) a través de los cuales vender. En lugar de dedicarse al negocio de construir uno, Tesla ha optado por vender automóviles en línea y construir tiendas similares a Apple con personal de ventas a sueldo. En realidad, esto posiciona bien a la compañía en relación con los competidores, cuyos distribuidores pueden estar en conflicto sobre la promoción de vehículos eléctricos por sobre los de combustión interna. Además, Tesla controla sus precios directamente, mientras que los consumidores que compran vehículos eléctricos de los concesionarios tradicionales pueden encontrar variaciones significativas en el precio.
Debo señalar que esta actitud hacia las restricciones es muy diferente de la sugerida por el análisis FODA clásico. Los estrategas deben identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afectan a una organización y luego descubrir formas de explotar fortalezas y oportunidades y mitigar las debilidades y amenazas.
En un marcado contraste, una búsqueda basada en restricciones vería cómo esas debilidades podrían convertirse en una ventaja para la compañía. La restricción más la imaginación puede dar una oportunidad.
Este enfoque de la estrategia también da vuelta la herramienta FODA de otra manera. Así como una debilidad aparente puede convertirse en una fortaleza, una fortaleza aparente puede resultar ser una debilidad. La probabilidad de esto a menudo aumenta con el tiempo, ya que los activos que originalmente permitieron que una empresa tuviera éxito se convierten en pasivos cuando el entorno cambia. Por ejemplo, los grandes minoristas han considerado históricamente que el "éxito" es mover el producto por la puerta; para ese fin, necesitaban grandes huellas físicas con inventario en el sitio. Entre los muchos cambios a los que se enfrentan hoy está el auge de los "guias", un término utilizado por el minorista de ropa de hombres Bonobos, en el que los compradores prueban artículos que pueden haber enviado a ellos o que luego realizan pedidos en línea. En el nuevo entorno, las huellas minoristas tradicionales se convierten más en un pasivo que en un activo.
Otra forma de enfocar la estrategia desde la restricción es preguntarle si podría beneficiarse de las restricciones autoimpuestas. (Los artistas hacen algo similar cuando eligen trabajar solo dentro de un medio en particular). El famoso restaurante Noma de Copenhague se adhiere al manifiesto New Nordic Food (que enfatiza la pureza, la sencillez, la belleza, la estacionalidad, la tradición local y la innovación). Miles de restaurantes en todo el mundo han adoptado una estrategia similar de trabajar solo con proveedores locales. Un compromiso con los altos estándares ambientales, las prácticas laborales justas y la administración ética de la cadena de suministro puede ser poderoso para las organizaciones que buscan liderar cambios en sus industrias o sectores.
Las restricciones autoimpuestas también pueden estimular la innovación. Adam Morgan y Mark Barden, en su libro A Beautiful Constraint, describen los esfuerzos del equipo de carreras de Audi a principios de la década de 2000 para ganar Le Mans bajo el supuesto de que sus autos no podrían ir más rápido que los de la competencia. Audi desarrolló corredores con motor diesel, que requerían menos paradas de combustible que los autos a gasolina, y ganó Le Mans tres años consecutivos (2004-2006). En 2017, Audi se impuso una nueva restricción y una nueva ambición: construir corredores totalmente eléctricos ganadores para el nuevo campeonato de Fórmula E.
Como comenzar
Las empresas exitosas enfrentan pocas limitaciones obvias; las personas pueden sentir que no es necesario explorar cómo las nuevas pueden crear nuevas oportunidades.
Contexto
¿Cómo pueden las industrias, ideas o disciplinas remotas arrojar luz sobre sus problemas más apremiantes?
Un campo completo, la biomimética, se dedica a encontrar soluciones en la naturaleza a los problemas que surgen en la ingeniería, la ciencia de los materiales, la medicina y otros. Por ejemplo, las rebabas de la planta de bardana, que se propagan al adherirse al pelaje de los animales a través de diminutos ganchos, inspiraron a George de Mestral en la década de 1940 a crear un cierre de ropa que no se atasque (como tienden a hacer las cremalleras). Así, la invención del velcro. Esta es una técnica clásica de resolución de problemas. Comience con un problema en un contexto, busque otro contexto en el que ya se haya resuelto un problema análogo e importe la solución.
Intel lo hizo cuando se le ocurrió su famoso logotipo Intel Inside, a principios de los años noventa. El objetivo era convertir los microprocesadores Intel en un producto de marca para acelerar la adopción de chips de próxima generación por parte de los consumidores y, más ampliamente, mejorar la capacidad de la compañía para impulsar la industria de las PC. Los ingredientes de marca estaban bien establecidos en ciertos sectores de productos de consumo (los ejemplos incluyen Teflon y NutraSweet), pero no se habían probado en el mundo de la tecnología. Intel importó el enfoque a la alta tecnología con una campaña publicitaria novedosa, marcando con éxito lo que anteriormente había sido un componente de computadora invisible.
El cambio de contexto se puede hacer en todas las industrias, como en el caso de Intel, o incluso a través del tiempo. El desarrollo de la interfaz gráfica de usuario (GUI) para computadoras fue, en cierto sentido, el resultado de un paso atrás: los desarrolladores pasaron de la inmersión en el contexto basado en texto en el que la programación había crecido hasta pensar en el entorno altamente visual de la mano y el ojo. en el que operan los niños pequeños. De manera similar, algunos investigadores de la IA están estudiando cómo aprenden los niños para informar los procesos de aprendizaje automático.
Las empresas siempre están ansiosas por ver el futuro, por supuesto, y las técnicas para intentarlo están bien establecidas. Ese es el propósito de las estrategias de innovación de usuario principal y de usuario extremo, que piden a las empresas que cambien su atención de clientes convencionales a personas que están diseñando sus propias versiones o utilizando productos de formas inesperadas en entornos especialmente exigentes. La información sobre dónde están hoy los límites del mercado puede indicar dónde estará mañana la corriente principal. Los deportes extremos, como el ciclismo de montaña, el monopatín, el snowboard y el windsurf, son buenos ejemplos. En un documento de trabajo de MIT Sloan School, Sonali Shah relata que los aficionados lideraron muchas de las innovaciones en esas áreas, a partir de la década de 1950, y los grandes fabricantes agregaron eficiencia de costos y mercadeo para llevarlos a la corriente principal.
Cuando las empresas ubican las funciones de I + D lejos de la sede, están reconociendo la importancia de saltar al contexto de otra persona. Esta no es solo una estrategia para las grandes empresas que trasladan personas a Silicon Valley para tecnología o el área de Boston para biotecnología. Las empresas nuevas también deben ubicarse en el mejor contexto para el aprendizaje y el crecimiento. El acelerador de hardware HAX, ubicado en Shenzhen, alberga equipos de puesta en marcha de hardware de numerosos países y les permite aprovechar el ecosistema de alta velocidad de la "capital mundial de hardware", cuadruplicando la velocidad a la que recorren las iteraciones de su prototipos
La estrategia centrada en el contexto puede implicar transferir una solución de un entorno a otro más o menos como es. Puede significar descubrir un pensamiento completamente nuevo sobre los problemas (u oportunidades) al encontrar pioneros que estén por delante del juego. En el fondo, se trata de no estar atrapado en una sola narrativa.
Como comenzar
Las empresas deben centrarse en los procesos internos para cumplir con sus propuestas de valor actuales, pero la presión para enfocarse internamente puede interferir en el aprendizaje de los diferentes contextos en los que operan otros jugadores.
CONCLUSIÓN
En el mundo de la consultoría de gestión, los aspectos de "estrategia" e "innovación" han comenzado a converger. IDEO, la potencia de diseño e innovación, se ha trasladado a la consultoría estratégica, por ejemplo, mientras que McKinsey ha agregado métodos de pensamiento de diseño a su consultoría estratégica. Esta convergencia plantea una pregunta obvia: si la distinción entre estrategia e innovación es menos clara de lo que era antes, ¿debemos realmente pensar cuidadosamente sobre el papel de la creatividad en el proceso de elaboración de la estrategia?
Creo firmemente que la respuesta es sí. En su esencia, la estrategia todavía consiste en encontrar formas de crear y reclamar valor a través de la diferenciación. Ese es un trabajo complicado, difícil. Para estar seguro, se requieren herramientas que puedan ayudar a identificar las rupturas creativas y sorprendentes del pensamiento convencional. Pero también requiere herramientas para analizar el panorama competitivo, las dinámicas que amenazan ese panorama y los recursos y competencias de una empresa. Necesitamos enseñar a los estudiantes de la escuela de negocios, ya los ejecutivos, a ser creativos y rigurosos al mismo tiempo.
Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2019 (pp.58–65) de Harvard Business Review.
Adam Brandenburger es el Profesor J.P. Valles de la Stern School of Business, Profesor Distinguido de la Tandon School of Engineering y director de la facultad del Programa de Shanghai sobre Creatividad + Innovación en la Universidad de Nueva York.
Estrategia
Harvard Business Review
Me he dado cuenta de que los estudiantes de las escuelas de negocios a menudo se sienten frustrados cuando se les enseña la estrategia. Hay una brecha entre lo que aprenden y lo que les gustaría aprender. Los profesores de estrategia (incluido yo) normalmente enseñan a los estudiantes a pensar en problemas de estrategia introduciéndolos a herramientas analíticas rigurosas: evaluar las cinco fuerzas, dibujar un valor neto, trazar posiciones competitivas. Los alumnos saben que las herramientas son esenciales y aprenden a usarlas. Pero también se dan cuenta de que las herramientas son más adecuadas para comprender un contexto de negocios existente que para idear formas de remodelarlo. Ellos saben que las estrategias de cambio de juego nacen del pensamiento creativo: una chispa de intuición, una conexión entre diferentes formas de pensar, un salto hacia lo inesperado.
Tienen razón en sentirse de esta manera, lo que no significa que debamos abandonar las muchas herramientas analíticas poderosas que hemos desarrollado a lo largo de los años. Siempre los necesitaremos para comprender los paisajes competitivos y para evaluar cómo las empresas pueden implementar mejor sus recursos y competencias allí. Pero los que dedicamos nuestra vida profesional a pensar en la estrategia debemos reconocer que el solo hecho de darles a las personas esas herramientas no les ayudará a romper con las formas convencionales de pensar. Si queremos enseñar a los estudiantes, ya los ejecutivos, cómo generar estrategias innovadoras, debemos darles herramientas explícitamente diseñadas para fomentar la creatividad.
Ya existen varias de estas herramientas, a menudo en formas amigables para los profesionales. En “Cómo piensan realmente los estrategas: Aprovechando el poder de la analogía” (HBR, abril de 2005), Giovanni Gavetti y Jan W. Rivkin escriben convincentemente sobre el uso de analogías para crear nuevos modelos de negocios. Charles Duhigg habla en su libro Smarter Faster Better acerca de la introducción de "perturbaciones" creativas cuidadosamente seleccionadas en los procesos de trabajo para estimular un nuevo pensamiento. Youngme Moon, en “Break Free from the Life Life Cycle” (HBR, mayo de 2005), sugiere redefinir los productos limitando audazmente, en lugar de aumentar, las características ofrecidas.
Lo que estos enfoques tienen en común es el objetivo de mover la estrategia más allá de los conocimientos proporcionados por las herramientas analíticas (que están al alcance de la mano) y al territorio que está más lejos, o, para usar un poco de jerga académica, cognitivamente distante. Se inspiran más en cómo funcionan nuestros procesos de pensamiento que en cómo se estructuran las industrias o los modelos de negocios. Por esa razón, pueden ayudar a los estrategas a dar un salto creativo más allá de lo que ya existe para inventar una forma genuinamente nueva de hacer negocios. Simplemente esperar que la inspiración para atacar no es la respuesta.
En este artículo exploro cuatro enfoques para construir una estrategia de avance: (1) Contraste. El estratega debe identificar, y desafiar, las suposiciones que sustentan el status quo de la empresa o de la industria. Esta es la forma más directa y, a menudo, la más poderosa de reinventar un negocio. (2) Combinación. Steve Jobs dijo que la creatividad es "simplemente conectar cosas"; muchos movimientos de negocios inteligentes provienen de la vinculación de productos o servicios que parecen independientes o incluso en tensión entre sí. (3) Restricción. Un buen estratega observa las limitaciones de una organización y considera cómo podrían convertirse en fortalezas. (4) Contexto. Si reflexiona sobre cómo se resolvió un problema similar al suyo en un contexto completamente diferente, pueden surgir ideas sorprendentes. (Escribí sobre estas ideas de manera más académica en "¿De dónde provienen realmente las grandes estrategias?" Strategy Science, diciembre de 2017.) Estos enfoques no son exhaustivos, ni siquiera completamente distintos entre sí, pero he descubierto que ayudan a las personas Explora una amplia gama de posibilidades.
Contraste
¿Qué piezas de sabiduría convencional están maduras para la contradicción?
Para crear una estrategia basada en el contraste, primero identifique los supuestos implícitos en las estrategias existentes. Elon Musk parece tener un don para este enfoque. Él y los otros creadores de PayPal asumieron una suposición generalizada pero no probada sobre la banca: que la transferencia de dinero en línea era viable y segura entre instituciones pero no entre individuos, y lo refutó. Con SpaceX, intenta anular las principales suposiciones sobre los viajes espaciales: que debe ocurrir en un horario fijo, que debe ser pagado por el público y usar cohetes de una sola vez. Puede estar encaminado hacia un negocio a pedido financiado con fondos privados que reutiliza cohetes.
Es mejor ser preciso, incluso literal, al nombrar tales suposiciones. Considere la industria de alquiler de videos en el 2000. Blockbuster gobernó la industria, y las suposiciones debajo de su modelo parecían evidentes: la gente recoge videos en una tienda minorista cercana a su hogar. El inventario debe ser limitado porque los videos nuevos son caros. Dado que la demanda de ellos es alta, se debe cobrar a los clientes las devoluciones tardías. (Era básicamente un modelo de biblioteca pública). Pero Netflix puso esos supuestos bajo un microscopio. ¿Por qué es necesaria una ubicación física? Enviar videos sería más barato y más conveniente. ¿Hay alguna forma de evitar las altas tarifas para los nuevos lanzamientos? Si los estudios estuvieran abiertos a un acuerdo de participación en los ingresos, ambas partes podrían beneficiarse. Esos dos cambios permitieron a Netflix llevar muchas más películas, ofrecer largos períodos de alquiler, eliminar las tarifas atrasadas y rehacer una industria.
- Elon Musk parece tener una habilidad para la estrategia basada en el contraste.
Otro enfoque es considerar sacudir la cadena de valor, que en cualquier industria está orientada convencionalmente de una manera particular, con algunos actores que actúan como proveedores y otros como clientes. Invertir la cadena de valor puede generar nuevos modelos de negocio. En el sector benéfico, por ejemplo, los donantes han sido vistos como proveedores de recursos financieros. DonorsChoose.org es un modelo que los trata más como clientes. La organización pone un “escaparate” de solicitudes publicadas por maestros de escuela en todo Estados Unidos que buscan materiales para sus aulas (a menudo sin recursos). Los donantes pueden elegir a qué solicitudes responder y recibir fotos del trabajo escolar que su dinero ha apoyado. En efecto, están comprando la satisfacción de ver un aula particular antes y después.
En algunas industrias, el status quo ha dictado productos o servicios muy costosos y agrupados. Desagruparlos es otra forma de construir una estrategia de contraste. Varios segmentos del mercado pueden preferir obtener diferentes subconjuntos del paquete a mejores precios. Internet ha facilitado la desagregación del status quo de Challengers en una industria tras otra: la música, la televisión y la educación son ejemplos destacados. Los incumbentes tienen que realizar importantes cambios internos para competir con los desagregados, lo que hace que este enfoque sea especialmente efectivo.
Como comenzar
- Identifique con precisión los supuestos que subyacen al pensamiento convencional en su empresa o industria.
- Piense en lo que podría ganarse demostrando que uno o más de ellos son falsos.
- Interrumpa deliberadamente un aspecto de su patrón de trabajo normal para romper suposiciones arraigadas.
Debido a que las suposiciones subyacentes a su modelo de negocios están integradas en todos sus procesos, y debido a que las empresas estables necesitan previsibilidad, no será fácil cambiar el rumbo. Las organizaciones son muy buenas para resistir el cambio.
Combinación
¿Cómo puede conectar productos o servicios que tradicionalmente han sido separados?
La combinación es un enfoque creativo canónico tanto en las artes como en las ciencias. Como señalan Anthony Brandt y David Eagleman en The Runaway Species, fue mediante la combinación de dos ideas muy diferentes, un paseo en ascensor y un viaje al espacio, que Albert Einstein encontró su camino hacia la teoría de la relatividad general. También en los negocios, los movimientos creativos y exitosos pueden resultar de la combinación de cosas que han sido separadas. A menudo estas oportunidades surgen con productos y servicios complementarios. Los productos y sistemas de pago, por ejemplo, tradicionalmente han sido nodos separados en las cadenas de valor. Pero la plataforma de medios sociales chinos WeChat (propiedad de Tencent) ahora incluye una plataforma de pago móvil integrada llamada WeChat Pay que permite a los usuarios comprar y vender productos dentro de sus redes sociales. Tencent y Alibaba, que se están expandiendo más allá del ecosistema chino, se están coordinando con firmas de pago en el extranjero para permitir que los minoristas en otros países acepten sus servicios de pago móvil.
A veces los competidores pueden beneficiarse de unir fuerzas para hacer crecer el pastel. (Barry Nalebuff y yo exploramos esta idea en nuestro libro Co-opetition de 1996). Por ejemplo, BMW y Daimler han anunciado planes para combinar sus servicios de movilidad: uso compartido de automóviles, transporte en automóvil, estacionamiento de automóviles, carga de vehículos eléctricos y boletos para el transporte público. Presumiblemente, los dos fabricantes de automóviles esperan que este movimiento sea un contraataque efectivo contra Uber y otros jugadores que están invadiendo la industria automotriz tradicional.
En otros casos, las empresas de industrias totalmente separadas han creado un nuevo valor para los clientes al combinar ofertas. Apple y Nike lo han hecho desde la presentación en 2006 del Nike + iPod Sport Kit, que permitió a los zapatos Nike comunicarse con un iPod para seguir los pasos. Más recientemente, las versiones de Apple Watch han venido con la aplicación Nike + Run Club totalmente integrada. Nest Labs y Amazon también se complementan entre sí: el termostato inteligente para el hogar de Nest se vuelve aún más valioso cuando puede implementar el control de voz a través del asistente virtual de Amazon, Alexa.
Las nuevas tecnologías son una rica fuente de posibilidades combinatorias. AI y blockchain se unen naturalmente para proteger la privacidad de las grandes cantidades de datos personales necesarios para entrenar algoritmos en el cuidado de la salud y otras áreas sensibles. Blockchain y el Internet de las cosas se unen en forma de sensores y datos seguros en aplicaciones descentralizadas, como cadenas de suministro de alimentos, sistemas de transporte y hogares inteligentes, con seguros automatizados incluidos en los contratos inteligentes.
Quizás la combinación más grande hoy en día es la que emerge entre humanos y máquinas. Algunos comentaristas ven el futuro de esa relación como más competitivo que cooperativo, y los humanos pierden en muchas áreas de la vida económica. Otros predicen una imagen más positiva, en la que las máquinas adquieren una cognición de bajo nivel, liberando a los humanos para que sean más creativos. Martin Reeves y Daichi Ueda han escrito sobre algoritmos que permiten a las empresas realizar ajustes frecuentes y calibrados a sus modelos de negocios, permitiendo a los seres humanos trabajar en objetivos de alto nivel y pensar más allá del presente. (Consulte “Diseño de las máquinas que diseñarán la estrategia”, HBR.org, abril de 2016.)
La estrategia de la combinación implica buscar conexiones a través de los límites tradicionales, ya sea mediante la vinculación de un producto y un servicio, dos tecnologías, la anterior y posterior, u otros ingredientes. Aquí, también, el estratega creativo debe desafiar el status quo, esta vez pensando no solo fuera de la caja sino en dos o más cajas.
Como comenzar
- Formar grupos con diversos conocimientos y experiencia; lluvia de ideas sobre nuevas combinaciones de productos y servicios.
- Busque formas de coordinar con los proveedores de productos complementarios (que incluso pueden ser competidores).
Las empresas a menudo administran y miden las ganancias a nivel de producto o actividad individual. Pero las combinaciones requieren pensamiento y medidas a nivel del sistema.
Restricción
¿Cómo puedes convertir las limitaciones o responsabilidades en oportunidades?
La primera historia del mundo de ciencia ficción, Frankenstein, se escribió cuando su autora, Mary Wollstonecraft Shelley, se quedó cerca del lago Lemán durante un verano inusualmente frío y tormentoso y se encontró atrapada en el interior sin nada que hacer excepto ejercitar su imaginación. Los artistas saben mucho acerca de las restricciones, desde las profundas, como los graves contratiempos en sus vidas, hasta las estructurales, como escribir un poema de 14 líneas con una estructura de rimas específica. También en los negocios, el pensamiento creativo convierte las limitaciones en oportunidades.
Que las restricciones pueden provocar estrategias creativas pueden parecer paradójicas. Levante una restricción, y cualquier acción que antes era posible es seguramente todavía posible; lo más probable, más es ahora posible. Pero eso no comprende el hecho de que uno puede pensar de múltiples maneras en una situación dada, y una restricción puede provocar una nueva línea de pensamiento. Por supuesto, el principio de Goldilocks se aplica: demasiadas restricciones eliminarán todas las posibilidades, y la ausencia total de restricciones también es un problema.
A Tesla no le han faltado recursos financieros para ingresar a la industria automotriz, pero no tiene una red de concesionarios tradicional (considerada parte clave de los modelos de negocios de los fabricantes de automóviles) a través de los cuales vender. En lugar de dedicarse al negocio de construir uno, Tesla ha optado por vender automóviles en línea y construir tiendas similares a Apple con personal de ventas a sueldo. En realidad, esto posiciona bien a la compañía en relación con los competidores, cuyos distribuidores pueden estar en conflicto sobre la promoción de vehículos eléctricos por sobre los de combustión interna. Además, Tesla controla sus precios directamente, mientras que los consumidores que compran vehículos eléctricos de los concesionarios tradicionales pueden encontrar variaciones significativas en el precio.
Debo señalar que esta actitud hacia las restricciones es muy diferente de la sugerida por el análisis FODA clásico. Los estrategas deben identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afectan a una organización y luego descubrir formas de explotar fortalezas y oportunidades y mitigar las debilidades y amenazas.
En un marcado contraste, una búsqueda basada en restricciones vería cómo esas debilidades podrían convertirse en una ventaja para la compañía. La restricción más la imaginación puede dar una oportunidad.
Este enfoque de la estrategia también da vuelta la herramienta FODA de otra manera. Así como una debilidad aparente puede convertirse en una fortaleza, una fortaleza aparente puede resultar ser una debilidad. La probabilidad de esto a menudo aumenta con el tiempo, ya que los activos que originalmente permitieron que una empresa tuviera éxito se convierten en pasivos cuando el entorno cambia. Por ejemplo, los grandes minoristas han considerado históricamente que el "éxito" es mover el producto por la puerta; para ese fin, necesitaban grandes huellas físicas con inventario en el sitio. Entre los muchos cambios a los que se enfrentan hoy está el auge de los "guias", un término utilizado por el minorista de ropa de hombres Bonobos, en el que los compradores prueban artículos que pueden haber enviado a ellos o que luego realizan pedidos en línea. En el nuevo entorno, las huellas minoristas tradicionales se convierten más en un pasivo que en un activo.
Otra forma de enfocar la estrategia desde la restricción es preguntarle si podría beneficiarse de las restricciones autoimpuestas. (Los artistas hacen algo similar cuando eligen trabajar solo dentro de un medio en particular). El famoso restaurante Noma de Copenhague se adhiere al manifiesto New Nordic Food (que enfatiza la pureza, la sencillez, la belleza, la estacionalidad, la tradición local y la innovación). Miles de restaurantes en todo el mundo han adoptado una estrategia similar de trabajar solo con proveedores locales. Un compromiso con los altos estándares ambientales, las prácticas laborales justas y la administración ética de la cadena de suministro puede ser poderoso para las organizaciones que buscan liderar cambios en sus industrias o sectores.
Las restricciones autoimpuestas también pueden estimular la innovación. Adam Morgan y Mark Barden, en su libro A Beautiful Constraint, describen los esfuerzos del equipo de carreras de Audi a principios de la década de 2000 para ganar Le Mans bajo el supuesto de que sus autos no podrían ir más rápido que los de la competencia. Audi desarrolló corredores con motor diesel, que requerían menos paradas de combustible que los autos a gasolina, y ganó Le Mans tres años consecutivos (2004-2006). En 2017, Audi se impuso una nueva restricción y una nueva ambición: construir corredores totalmente eléctricos ganadores para el nuevo campeonato de Fórmula E.
Como comenzar
- Enumere las “incompetencias” (en lugar de las competencias) de su organización, y pruebe si pueden convertirse en fortalezas.
- Considere imponer deliberadamente algunas restricciones para alentar a las personas a encontrar nuevas formas de pensar y actuar.
Las empresas exitosas enfrentan pocas limitaciones obvias; las personas pueden sentir que no es necesario explorar cómo las nuevas pueden crear nuevas oportunidades.
Contexto
¿Cómo pueden las industrias, ideas o disciplinas remotas arrojar luz sobre sus problemas más apremiantes?
Un campo completo, la biomimética, se dedica a encontrar soluciones en la naturaleza a los problemas que surgen en la ingeniería, la ciencia de los materiales, la medicina y otros. Por ejemplo, las rebabas de la planta de bardana, que se propagan al adherirse al pelaje de los animales a través de diminutos ganchos, inspiraron a George de Mestral en la década de 1940 a crear un cierre de ropa que no se atasque (como tienden a hacer las cremalleras). Así, la invención del velcro. Esta es una técnica clásica de resolución de problemas. Comience con un problema en un contexto, busque otro contexto en el que ya se haya resuelto un problema análogo e importe la solución.
Intel lo hizo cuando se le ocurrió su famoso logotipo Intel Inside, a principios de los años noventa. El objetivo era convertir los microprocesadores Intel en un producto de marca para acelerar la adopción de chips de próxima generación por parte de los consumidores y, más ampliamente, mejorar la capacidad de la compañía para impulsar la industria de las PC. Los ingredientes de marca estaban bien establecidos en ciertos sectores de productos de consumo (los ejemplos incluyen Teflon y NutraSweet), pero no se habían probado en el mundo de la tecnología. Intel importó el enfoque a la alta tecnología con una campaña publicitaria novedosa, marcando con éxito lo que anteriormente había sido un componente de computadora invisible.
El cambio de contexto se puede hacer en todas las industrias, como en el caso de Intel, o incluso a través del tiempo. El desarrollo de la interfaz gráfica de usuario (GUI) para computadoras fue, en cierto sentido, el resultado de un paso atrás: los desarrolladores pasaron de la inmersión en el contexto basado en texto en el que la programación había crecido hasta pensar en el entorno altamente visual de la mano y el ojo. en el que operan los niños pequeños. De manera similar, algunos investigadores de la IA están estudiando cómo aprenden los niños para informar los procesos de aprendizaje automático.
Las empresas siempre están ansiosas por ver el futuro, por supuesto, y las técnicas para intentarlo están bien establecidas. Ese es el propósito de las estrategias de innovación de usuario principal y de usuario extremo, que piden a las empresas que cambien su atención de clientes convencionales a personas que están diseñando sus propias versiones o utilizando productos de formas inesperadas en entornos especialmente exigentes. La información sobre dónde están hoy los límites del mercado puede indicar dónde estará mañana la corriente principal. Los deportes extremos, como el ciclismo de montaña, el monopatín, el snowboard y el windsurf, son buenos ejemplos. En un documento de trabajo de MIT Sloan School, Sonali Shah relata que los aficionados lideraron muchas de las innovaciones en esas áreas, a partir de la década de 1950, y los grandes fabricantes agregaron eficiencia de costos y mercadeo para llevarlos a la corriente principal.
Cuando las empresas ubican las funciones de I + D lejos de la sede, están reconociendo la importancia de saltar al contexto de otra persona. Esta no es solo una estrategia para las grandes empresas que trasladan personas a Silicon Valley para tecnología o el área de Boston para biotecnología. Las empresas nuevas también deben ubicarse en el mejor contexto para el aprendizaje y el crecimiento. El acelerador de hardware HAX, ubicado en Shenzhen, alberga equipos de puesta en marcha de hardware de numerosos países y les permite aprovechar el ecosistema de alta velocidad de la "capital mundial de hardware", cuadruplicando la velocidad a la que recorren las iteraciones de su prototipos
La estrategia centrada en el contexto puede implicar transferir una solución de un entorno a otro más o menos como es. Puede significar descubrir un pensamiento completamente nuevo sobre los problemas (u oportunidades) al encontrar pioneros que estén por delante del juego. En el fondo, se trata de no estar atrapado en una sola narrativa.
Como comenzar
- Explique su negocio a un forastero en otra industria. Los ojos nuevos de un contexto diferente pueden ayudar a descubrir nuevas respuestas y oportunidades.
- Comprometerse con los usuarios principales, usuarios extremos y puntos de acceso de innovación.
Las empresas deben centrarse en los procesos internos para cumplir con sus propuestas de valor actuales, pero la presión para enfocarse internamente puede interferir en el aprendizaje de los diferentes contextos en los que operan otros jugadores.
CONCLUSIÓN
En el mundo de la consultoría de gestión, los aspectos de "estrategia" e "innovación" han comenzado a converger. IDEO, la potencia de diseño e innovación, se ha trasladado a la consultoría estratégica, por ejemplo, mientras que McKinsey ha agregado métodos de pensamiento de diseño a su consultoría estratégica. Esta convergencia plantea una pregunta obvia: si la distinción entre estrategia e innovación es menos clara de lo que era antes, ¿debemos realmente pensar cuidadosamente sobre el papel de la creatividad en el proceso de elaboración de la estrategia?
Creo firmemente que la respuesta es sí. En su esencia, la estrategia todavía consiste en encontrar formas de crear y reclamar valor a través de la diferenciación. Ese es un trabajo complicado, difícil. Para estar seguro, se requieren herramientas que puedan ayudar a identificar las rupturas creativas y sorprendentes del pensamiento convencional. Pero también requiere herramientas para analizar el panorama competitivo, las dinámicas que amenazan ese panorama y los recursos y competencias de una empresa. Necesitamos enseñar a los estudiantes de la escuela de negocios, ya los ejecutivos, a ser creativos y rigurosos al mismo tiempo.
Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2019 (pp.58–65) de Harvard Business Review.
Adam Brandenburger es el Profesor J.P. Valles de la Stern School of Business, Profesor Distinguido de la Tandon School of Engineering y director de la facultad del Programa de Shanghai sobre Creatividad + Innovación en la Universidad de Nueva York.
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