Cómo asegurarse de que un nuevo empleado se sienta incluido desde el primer día
Por Sabina Nawaz
Retención de empleados
Harvard Business Review
Beth fue promovida a vicepresidente senior en una compañía de Fortune 500. Además de sus responsabilidades existentes, se le dieron dos nuevos grupos para administrar. Durante la noche, su equipo duplicó su tamaño. Beth necesitaba contratar altos ejecutivos para ayudar a administrar su floreciente división.
En un plazo de cinco meses, tuvo a su equipo directivo superior: cuatro contrataciones externas y seis ejecutivos internos que habían trabajado con Beth durante muchos años. Beth me pidió que entrevistara a los miembros del equipo para descubrir qué pensaba cada persona sobre las oportunidades y los desafíos dentro del negocio y cómo se sentían con respecto a otros miembros del equipo de liderazgo.
Cuando Beth y yo revisamos los resultados de la entrevista, descubrimos que se estaban gestando problemas. Las contrataciones externas ya se sentían mudas y aisladas.
Se había desarrollado un cisma en el equipo ejecutivo entre los recién llegados y las personas que tenían una relación existente con Beth. Los miembros veteranos del equipo ya se conocían y habían trabajado juntos con frecuencia; rara vez se tomaban el tiempo para reunirse con los recién llegados. En consecuencia, los nuevos empleados dudaron en hablar.
Beth se sintió abrumada con sus nuevas responsabilidades ampliadas y, como confiaba en las capacidades de sus nuevos empleados, había priorizado las reuniones externas en lugar de pasar más tiempo conectándose con ellas.
Todos en el equipo estaban entusiasmados con el negocio y la oportunidad del mercado. Eran profesionales altamente capacitados y bien intencionados. Sin embargo, todavía no operaban como un equipo integrado. Dada la dinámica del equipo, las nuevas contrataciones empezaron a cuestionar si habían tomado la decisión correcta y si Beth estaba interesada en saber de ellas.
El equipo de Beth estaba en el precipicio; podrían caer fácilmente en disfunción. Los estudios muestran que un asombroso 50-70% de los gerentes y ejecutivos recién contratados fracasan en sus nuevos trabajos y se van dentro de 18 meses. Perder a un ejecutivo recién contratado puede costar hasta tres veces el salario de ese ejecutivo. Más importante aún, una pérdida de confianza en los equipos de liderazgo puede afectar la moral, la rotación, el servicio, la calidad, los procesos de los empleados y mucho más.
Beth y yo diseñamos una estrategia para crear una base para una nueva cultura grupal que integraría mejor a los recién llegados y los ejecutivos actuales. Los objetivos eran mantener a ambas partes comprometidas con su misión y retener a los nuevos empleados. La estrategia que desarrollamos puede ser utilizada por cualquier ejecutivo para contratar nuevos empleados, crear una dinámica de equipo saludable y una transición perfecta a una nueva cultura grupal.
Incluso las contrataciones estrella necesitan atención individual. Beth había asumido erróneamente que las contrataciones con talento en el nivel ejecutivo resolverían las cosas por su cuenta. Su negligencia dejó a los nuevos empleados sintiéndose infravalorados, poco claros sobre las decisiones clave que tenían que tomar, y no estaban seguros de cómo trabajar mejor con Beth.
Para hacer tiempo para sus nuevos informes directos sin requerir reuniones antes del amanecer, Beth se comprometió a hablar con cada uno de ellos al menos una vez a la semana, incluso si eso significaba realizar múltiples tareas. Cuando no podía dedicarse uno a uno, los invitaba a caminar con ella hacia o desde una reunión, reunirse con ella en la visita de un cliente o subir las escaleras con ella en lugar del ascensor. Este aumento en el tiempo de contacto con Beth, ayudó a crear una buena relación y expuso a los nuevos empleados a cómo trabajaba la compañía. Beth también aprendió los objetivos profesionales de cada nuevo empleado, que le informaron sobre sus decisiones sobre cómo asignar prioridades comerciales a sus informes directos.
Un nuevo miembro del equipo significa un nuevo equipo. Cuando los nuevos miembros del equipo se unen a un equipo, es fácil para los miembros veteranos asumir que los negocios continuarán como siempre y no pensar mucho en la dinámica del equipo. Se espera que las nuevas contrataciones se orienten y luego se incorporen al equipo existente. Pero, por definición, un nuevo miembro significa una actualización del equipo. El trabajo de integración del equipo no solo recae en el nuevo empleado y gerente, sino también en los miembros del equipo existentes. La forma en que un gerente crea espacio para una nueva contratación y le pide al grupo que interactúe determina qué tan comprometidos estarán todos en el proceso.
Beth decidió marcar oficialmente el cambio en el equipo pidiéndoles a los miembros que crearan un nuevo conjunto de normas para el equipo. La creación conjunta de un plan para los comportamientos esperados permitió que todos se sintieran parte del grupo.
La participación en reuniones aumenta el rendimiento de un equipo. La investigación muestra que una característica clave de los equipos de alto rendimiento es que cada miembro del equipo tiene las mismas oportunidades de participar en lugar de permitir que uno o dos acosadores de la palabra secuestren la reunión. Las conversaciones en las reuniones del equipo de liderazgo de Beth fueron dominadas por aquellos que tenían la permanencia más larga en el grupo. Pasaron mucho tiempo discutiendo las métricas de trabajo en detalle, refiriéndose a eventos pasados y bromeando entre ellos.
El equipo decidió que la participación igualitaria sería una de sus nuevas normas. Para los temas clave, cada persona tenía que expresar su opinión, incluso si solo decían "pasar" cuando no tenían nada nuevo que agregar. Se alentó a los miembros del equipo más habladores a decir "más uno" en lugar de elaborar un punto que alguien más ya había compartido. Este proceso aseguró la participación equitativa de los recién llegados y evitó que los veteranos se retiraran porque sabían que se esperaba que todos contribuyeran.
Los recién llegados necesitan apoyo y amplificación. Hay una pequeña ventana de tiempo cuando los recién llegados pueden compartir información valiosa como "forasteros". Aunque las compañías contratan externamente para beneficiarse de la experiencia de un ejecutivo, los recién llegados a menudo se consideran demasiado nuevos para agregar valor. En el equipo de Beth, las personas ya estaban poniendo los ojos en blanco cada vez que hablaba un nuevo miembro en particular. Tiende a comenzar la mayoría de sus pensamientos con la frase "En mi empresa anterior ..." Esto llevó a otros a pensar que se sentía superior y no entendía los matices de la cultura de la empresa.
Con algo de entrenamiento, el miembro del equipo aprendió a compartir sus ideas al relacionar sus comentarios con la discusión actual. Por ejemplo, en lugar de decir: "En mi empresa anterior solíamos tener reuniones diarias para evaluar los nuevos problemas", dijo, "parece que estamos esperando la reunión semanal para discutir temas relacionados con el tiempo o responder a situaciones inesperadas". Simulacros de incendio cuando surge un problema después de la reunión. Podría ser útil para nosotros organizar una reunión diaria corta para evaluar los problemas emergentes".
Además, Beth y uno de sus informes directos de larga data decidieron que no permitirían que la conversación continuara hasta que un nuevo miembro fuera escuchado por completo. Beth y su compañero harían un seguimiento, pedirían detalles y destacarán las posibles acciones que el equipo podría tomar para beneficiarse de la nueva sabiduría en la sala. Como resultado, en una reunión, el equipo de Beth pudo mejorar un proceso de negocios que no había cambiado en tres años.
La doble estrategia de Beth de involucrar a los recién llegados al mismo tiempo que alentaba a los ejecutivos existentes a desarrollar una nueva cultura funcionó. Ella creó con éxito un equipo cohesionado en el que las diferencias entre lo nuevo y lo viejo se desvanecieron. Los nuevos miembros del equipo se comprometieron y contribuyeron al mismo ritmo que los veteranos. Pronto, el equipo tuvo una nueva serie de chistes que no dejaron a nadie en el olvido.
La experiencia de Beth con los nuevos empleados no es única. La tasa de éxito de los ejecutivos contratados fuera de una empresa es baja porque los esfuerzos para prepararlos para el éxito son anémicos. Los nuevos ejecutivos deben estar atentos a las trampas comunes, pero también hace falta una aldea, incluidos jefes y compañeros, para ayudarles a superar los obstáculos iniciales.
Para detener la hemorragia de las nuevas contrataciones, debemos transfundir una nueva mentalidad a los equipos ejecutivos, una que permita a todos los miembros del equipo volver a imaginar al grupo como una nueva entidad que han formado colectivamente.
Sabina Nawaz es una directora ejecutiva global, oradora principal y escritora que trabaja en más de 26 países. Asesora a ejecutivos de nivel C en corporaciones de Fortune 500, agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y académicas. Sabina ha hablado en cientos de seminarios, eventos y conferencias, incluido TEDx, y ha escrito para FastCompany.com, Inc.com y Forbes.com, además de HBR.org. Síguela en Twitter.
Retención de empleados
Harvard Business Review
Beth fue promovida a vicepresidente senior en una compañía de Fortune 500. Además de sus responsabilidades existentes, se le dieron dos nuevos grupos para administrar. Durante la noche, su equipo duplicó su tamaño. Beth necesitaba contratar altos ejecutivos para ayudar a administrar su floreciente división.
En un plazo de cinco meses, tuvo a su equipo directivo superior: cuatro contrataciones externas y seis ejecutivos internos que habían trabajado con Beth durante muchos años. Beth me pidió que entrevistara a los miembros del equipo para descubrir qué pensaba cada persona sobre las oportunidades y los desafíos dentro del negocio y cómo se sentían con respecto a otros miembros del equipo de liderazgo.
Cuando Beth y yo revisamos los resultados de la entrevista, descubrimos que se estaban gestando problemas. Las contrataciones externas ya se sentían mudas y aisladas.
Se había desarrollado un cisma en el equipo ejecutivo entre los recién llegados y las personas que tenían una relación existente con Beth. Los miembros veteranos del equipo ya se conocían y habían trabajado juntos con frecuencia; rara vez se tomaban el tiempo para reunirse con los recién llegados. En consecuencia, los nuevos empleados dudaron en hablar.
Beth se sintió abrumada con sus nuevas responsabilidades ampliadas y, como confiaba en las capacidades de sus nuevos empleados, había priorizado las reuniones externas en lugar de pasar más tiempo conectándose con ellas.
Todos en el equipo estaban entusiasmados con el negocio y la oportunidad del mercado. Eran profesionales altamente capacitados y bien intencionados. Sin embargo, todavía no operaban como un equipo integrado. Dada la dinámica del equipo, las nuevas contrataciones empezaron a cuestionar si habían tomado la decisión correcta y si Beth estaba interesada en saber de ellas.
El equipo de Beth estaba en el precipicio; podrían caer fácilmente en disfunción. Los estudios muestran que un asombroso 50-70% de los gerentes y ejecutivos recién contratados fracasan en sus nuevos trabajos y se van dentro de 18 meses. Perder a un ejecutivo recién contratado puede costar hasta tres veces el salario de ese ejecutivo. Más importante aún, una pérdida de confianza en los equipos de liderazgo puede afectar la moral, la rotación, el servicio, la calidad, los procesos de los empleados y mucho más.
Beth y yo diseñamos una estrategia para crear una base para una nueva cultura grupal que integraría mejor a los recién llegados y los ejecutivos actuales. Los objetivos eran mantener a ambas partes comprometidas con su misión y retener a los nuevos empleados. La estrategia que desarrollamos puede ser utilizada por cualquier ejecutivo para contratar nuevos empleados, crear una dinámica de equipo saludable y una transición perfecta a una nueva cultura grupal.
Incluso las contrataciones estrella necesitan atención individual. Beth había asumido erróneamente que las contrataciones con talento en el nivel ejecutivo resolverían las cosas por su cuenta. Su negligencia dejó a los nuevos empleados sintiéndose infravalorados, poco claros sobre las decisiones clave que tenían que tomar, y no estaban seguros de cómo trabajar mejor con Beth.
Para hacer tiempo para sus nuevos informes directos sin requerir reuniones antes del amanecer, Beth se comprometió a hablar con cada uno de ellos al menos una vez a la semana, incluso si eso significaba realizar múltiples tareas. Cuando no podía dedicarse uno a uno, los invitaba a caminar con ella hacia o desde una reunión, reunirse con ella en la visita de un cliente o subir las escaleras con ella en lugar del ascensor. Este aumento en el tiempo de contacto con Beth, ayudó a crear una buena relación y expuso a los nuevos empleados a cómo trabajaba la compañía. Beth también aprendió los objetivos profesionales de cada nuevo empleado, que le informaron sobre sus decisiones sobre cómo asignar prioridades comerciales a sus informes directos.
Un nuevo miembro del equipo significa un nuevo equipo. Cuando los nuevos miembros del equipo se unen a un equipo, es fácil para los miembros veteranos asumir que los negocios continuarán como siempre y no pensar mucho en la dinámica del equipo. Se espera que las nuevas contrataciones se orienten y luego se incorporen al equipo existente. Pero, por definición, un nuevo miembro significa una actualización del equipo. El trabajo de integración del equipo no solo recae en el nuevo empleado y gerente, sino también en los miembros del equipo existentes. La forma en que un gerente crea espacio para una nueva contratación y le pide al grupo que interactúe determina qué tan comprometidos estarán todos en el proceso.
Beth decidió marcar oficialmente el cambio en el equipo pidiéndoles a los miembros que crearan un nuevo conjunto de normas para el equipo. La creación conjunta de un plan para los comportamientos esperados permitió que todos se sintieran parte del grupo.
La participación en reuniones aumenta el rendimiento de un equipo. La investigación muestra que una característica clave de los equipos de alto rendimiento es que cada miembro del equipo tiene las mismas oportunidades de participar en lugar de permitir que uno o dos acosadores de la palabra secuestren la reunión. Las conversaciones en las reuniones del equipo de liderazgo de Beth fueron dominadas por aquellos que tenían la permanencia más larga en el grupo. Pasaron mucho tiempo discutiendo las métricas de trabajo en detalle, refiriéndose a eventos pasados y bromeando entre ellos.
El equipo decidió que la participación igualitaria sería una de sus nuevas normas. Para los temas clave, cada persona tenía que expresar su opinión, incluso si solo decían "pasar" cuando no tenían nada nuevo que agregar. Se alentó a los miembros del equipo más habladores a decir "más uno" en lugar de elaborar un punto que alguien más ya había compartido. Este proceso aseguró la participación equitativa de los recién llegados y evitó que los veteranos se retiraran porque sabían que se esperaba que todos contribuyeran.
Los recién llegados necesitan apoyo y amplificación. Hay una pequeña ventana de tiempo cuando los recién llegados pueden compartir información valiosa como "forasteros". Aunque las compañías contratan externamente para beneficiarse de la experiencia de un ejecutivo, los recién llegados a menudo se consideran demasiado nuevos para agregar valor. En el equipo de Beth, las personas ya estaban poniendo los ojos en blanco cada vez que hablaba un nuevo miembro en particular. Tiende a comenzar la mayoría de sus pensamientos con la frase "En mi empresa anterior ..." Esto llevó a otros a pensar que se sentía superior y no entendía los matices de la cultura de la empresa.
Con algo de entrenamiento, el miembro del equipo aprendió a compartir sus ideas al relacionar sus comentarios con la discusión actual. Por ejemplo, en lugar de decir: "En mi empresa anterior solíamos tener reuniones diarias para evaluar los nuevos problemas", dijo, "parece que estamos esperando la reunión semanal para discutir temas relacionados con el tiempo o responder a situaciones inesperadas". Simulacros de incendio cuando surge un problema después de la reunión. Podría ser útil para nosotros organizar una reunión diaria corta para evaluar los problemas emergentes".
Además, Beth y uno de sus informes directos de larga data decidieron que no permitirían que la conversación continuara hasta que un nuevo miembro fuera escuchado por completo. Beth y su compañero harían un seguimiento, pedirían detalles y destacarán las posibles acciones que el equipo podría tomar para beneficiarse de la nueva sabiduría en la sala. Como resultado, en una reunión, el equipo de Beth pudo mejorar un proceso de negocios que no había cambiado en tres años.
La doble estrategia de Beth de involucrar a los recién llegados al mismo tiempo que alentaba a los ejecutivos existentes a desarrollar una nueva cultura funcionó. Ella creó con éxito un equipo cohesionado en el que las diferencias entre lo nuevo y lo viejo se desvanecieron. Los nuevos miembros del equipo se comprometieron y contribuyeron al mismo ritmo que los veteranos. Pronto, el equipo tuvo una nueva serie de chistes que no dejaron a nadie en el olvido.
La experiencia de Beth con los nuevos empleados no es única. La tasa de éxito de los ejecutivos contratados fuera de una empresa es baja porque los esfuerzos para prepararlos para el éxito son anémicos. Los nuevos ejecutivos deben estar atentos a las trampas comunes, pero también hace falta una aldea, incluidos jefes y compañeros, para ayudarles a superar los obstáculos iniciales.
Para detener la hemorragia de las nuevas contrataciones, debemos transfundir una nueva mentalidad a los equipos ejecutivos, una que permita a todos los miembros del equipo volver a imaginar al grupo como una nueva entidad que han formado colectivamente.
Sabina Nawaz es una directora ejecutiva global, oradora principal y escritora que trabaja en más de 26 países. Asesora a ejecutivos de nivel C en corporaciones de Fortune 500, agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y académicas. Sabina ha hablado en cientos de seminarios, eventos y conferencias, incluido TEDx, y ha escrito para FastCompany.com, Inc.com y Forbes.com, además de HBR.org. Síguela en Twitter.
Hay que implementar esta estrategia en entes gubernamentales como en el consejo, camara y senado, dónde aquellas personas que son elegidas por primera vez, tienen enfrentamientos disparejos con aquellos que se han perpetuado en las curules del Estado
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