Investigación: cuando los equipos pequeños son mejores que los grandes
Por Dashun Wang y James A. Evans
Innovación
Harvard Business Review
El "descubrimiento del siglo XXI" recibió el Premio Nobel dos años después de su realización. En 2015, el proyecto del Observatorio de Ondas Gravitacionales por Interferómetro Láser (LIGO, por sus siglas en inglés) finalmente detectó para qué se construyó: ondas gravitacionales (ondulaciones en la estructura del espacio y el tiempo) causadas por la colisión de dos agujeros negros.
Entre muchas cosas, el experimento LIGO es un testimonio del poder de los equipos para enfrentar los desafíos más difíciles del siglo XXI. De hecho, uno de los cambios más universales en el sector de la innovación en los últimos años ha sido el crecimiento de grandes equipos en todas las áreas de investigación y desarrollo, mientras que los inventores solitarios, los investigadores y los pequeños equipos han estado en declive.
Este cambio fundamental es crítico para la política de ciencia e innovación, ya que apunta a los grandes equipos como motores óptimos para los mayores avances del mañana.
Pero, ¿los equipos grandes y pequeños difieren según el tipo de innovación? Eso es lo que nos propusimos probar con nuestro investigador postdoctoral Lingfei Wu. Examinamos millones de artículos, patentes y proyectos de software, resumiendo nuestros conocimientos en un artículo publicado en Nature. En resumen, encontramos que si bien los equipos grandes avanzan y desarrollan la ciencia, los equipos pequeños son críticos para interrumpirla, un hallazgo con amplias implicaciones para la ciencia y la innovación.
El dominio de los grandes equipos
Décadas de investigación en equipos y colaboraciones han documentado el creciente dominio de equipos más grandes sobre individuos y pequeños equipos en investigación, desarrollo y tareas creativas que van desde estudios científicos hasta musicales de Broadway.
De hecho, los descubrimientos e invenciones de gran impacto en la actualidad rara vez surgen de un científico en solitario, sino de redes complejas de innovadores que trabajan juntos en equipos más grandes, más diversos y cada vez más complejos. Esta tendencia refleja una conclusión importante que se ha convertido en una simple prescripción: cuando se trata de equipos, más grande es mejor.
Parte de la razón por la que necesitamos equipos grandes es que algunos logros simplemente no son factibles para que grupos más pequeños lo logren. Por ejemplo, el experimento LIGO ganador del Premio Nobel consistió en disparar dos rayos láser entre dos túneles de 4 kilómetros alojados en un vacío ultra alto, para detectar una variación de aproximadamente una milésima parte del diámetro de un protón. Tenía, con mucho, el precio más alto de cualquier proyecto financiado por la Fundación Nacional de Ciencia. Por lo tanto, no es de extrañar que el documento que informa el descubrimiento enumera a más de 1.000 investigadores.
Sin embargo, hay razones para creer que los equipos más grandes no están optimizados para el descubrimiento o la invención. Por ejemplo, es más probable que los equipos grandes tengan problemas de coordinación y comunicación: lograr que todos se sumen a una hipótesis o método poco convencional, o cambiar de dirección para seguir una nueva pista, será un desafío. Los equipos grandes también pueden ser reacios a los riesgos, ya que exigen un flujo continuo de éxito para "pagar las facturas". Como tal, los equipos grandes, como las grandes organizaciones empresariales, tienden a centrarse en apuestas seguras con mercados más establecidos. Por el contrario, los equipos pequeños, como las pequeñas empresas, con más que ganar y menos que perder, tienen más probabilidades de asumir nuevas oportunidades no probadas.
Esto nos lleva a preguntarnos si la descripción de confiar solo en equipos grandes puede estar incompleta. Nuestra investigación sugiere que el tamaño del equipo determina fundamentalmente la naturaleza del trabajo que un equipo es capaz de producir, y el tamaño más pequeño del equipo confiere ciertos beneficios críticos que los grandes equipos no disfrutan.
Se desarrollan grandes equipos, se interrumpen pequeños equipos
Para examinar los efectos del tamaño del equipo, analizamos más de 65 millones de artículos, patentes y productos de software que se publicaron entre 1954 y 2014.
Comparamos el trabajo de los equipos grandes con el de los grupos más pequeños, con un equipo "pequeño" definido como uno que tiene tres o menos miembros. Medimos la interrupción de un trabajo, utilizando una medida establecida de interrupción que evalúa cuánto desestabiliza un campo determinado su trabajo. Esto nos dijo cómo la investigación nos eclipsó o nos hizo reconsiderar el "estado del arte" anterior, estableciendo una nueva dirección valiosa para que otros la sigan.
Nuestros análisis descubrieron un patrón casi universal: mientras que los grandes equipos tendían a desarrollar y promover ideas y diseños existentes, sus contrapartes más pequeños tendían a alterar las formas actuales de pensar con nuevas ideas, invenciones y oportunidades.
En otras palabras, los equipos grandes sobresalen en la resolución de problemas, pero es más probable que los equipos pequeños encuentren nuevos problemas para que sus contrapartes más importantes los resuelvan. El trabajo de los equipos grandes tiende a basarse en ideas populares más recientes, mientras que los equipos pequeños se adentran en el pasado, encontrando inspiración en ideas y posibilidades anteriores más oscuras. Los equipos grandes, como los grandes estudios de cine, generan secuelas más que las nuevas narrativas. Encontramos que a medida que el tamaño del equipo crece de 1 a 50 miembros, el nivel asociado de interrupción cae precipitadamente.
Nuestros resultados parecieron notablemente robustos contra muchas pruebas y explicaciones alternativas. Por ejemplo, se podría argumentar que ciertos tipos de personas tienen más probabilidades de trabajar para equipos más pequeños o más grandes, cambiando así los resultados asociados con cada uno. Pero cuando comparamos el trabajo del mismo individuo en un equipo pequeño versus un equipo grande, encontramos diferencias sistemáticas en línea con nuestros resultados. También encontramos que las diferencias entre los equipos no se deben a los diferentes tipos de temas que los equipos grandes y pequeños tienden a estudiar. Esto sugiere que se trata del tamaño del equipo en lugar de la clasificación eficiente de personas y problemas.
Apoyar equipos pequeños
Nuestro trabajo tiene algunas implicaciones prácticas clave. En general, los equipos grandes siguen siendo importantes en múltiples niveles, incluido el trabajo a gran escala relacionado con patentes, desarrollo de software y otras áreas. Pero el apoyo solo a equipos grandes podría frenar el crecimiento de ideas innovadoras al impedir la floreciente ecología de la ciencia y la tecnología.
De hecho, si bien LIGO fue una hazaña que ningún equipo pequeño podría haber logrado, abriendo un nuevo espectro de observación astronómica, el avance inicial fue una cuidadosa demostración de hipótesis anteriores. El consorcio atribuyó cualquier desviación medida de la teoría a las fallas del instrumento, lo que hace lógicamente imposible violar las expectativas. LIGO fue construido para validar la teoría altamente disruptiva de la relatividad general, propuesta exactamente 100 años antes. En noviembre de 1915, cuando la Academia de Ciencias de Prusia escuchó por primera vez ese "descubrimiento del siglo XX", fue realizado por un solo autor: Albert Einstein, el último equipo pequeño. La idea de las ondas gravitacionales y su medición impulsaron a la ciencia hacia adelante, pero de maneras muy diferentes.
Además, dados los beneficios percibidos de los equipos grandes, existe evidencia de que las agencias de financiamiento pueden preferir equipos más grandes que los más pequeños, incluso cuando ambos están igualmente calificados. Eso puede contribuir a una profecía autocumplida de que los embudos apoyan de manera desproporcionada a equipos grandes. Si no nos tomamos en serio apoyar y nutrir a los equipos pequeños que alteran el pensamiento convencional al generar nuevas direcciones, es posible que la innovación, el motor del crecimiento económico, se ralentice. Sin equipos pequeños, nunca podremos descubrir los nuevos problemas que deben resolver los equipos grandes o los nuevos productos para desarrollar los equipos grandes.
Esto significa que ambos tipos de equipos son esenciales para la vitalidad a largo plazo de la innovación: mientras que los equipos pequeños pueden generar interrupciones e innovación, los equipos más grandes pueden recoger el balón y participar en un mayor desarrollo de un área determinada, como parte de un ciclo virtuoso. .
Estas ideas se aplican también a los negocios. En los últimos tiempos, ha sido fácil creer que agregar otro miembro o tres a un equipo siempre será la elección correcta, o al menos no duele. Nuestra investigación muestra que esto no es cierto. Crear equipos más grandes probablemente cambia el enfoque y el resultado de lo disruptivo al desarrollo. Para los proyectos más innovadores que buscan interrumpir un campo y mover la aguja dramáticamente, uno quizás debería considerar cómo reducir el tamaño del equipo.
Jeff Bezos dijo famoso: "Si no puede alimentar a un equipo con dos pizzas, es demasiado grande". Necesitamos equipos de negocios más grandes e interdisciplinarios para resolver problemas globales cada vez más complejos, pero las empresas más pequeñas y los equipos que se encuentran dentro de ellos son críticos para Búsqueda ágil a través de nuevas posibilidades e identificación de las innovaciones transformadoras del próximo año. Por lo tanto, es fundamental garantizar que los diferentes tipos de equipos puedan trabajar en conjunto, para lograr un mayor rendimiento general dentro y entre las empresas e industrias.
La conclusión es: más grande no siempre es mejor. Determinar el tamaño de equipo adecuado para el trabajo puede ser la primera pregunta que deben responder los líderes del mañana para desbloquear el potencial de sus empresas.
Dashun Wang es profesor asociado de gestión y organizaciones en la Kellogg School of Management de la Northwestern University y profesor del NICO, el Northwestern Institute on Complex Systems.
James A. Evans es profesor de sociología, director del laboratorio de conocimiento y director fundador del programa de ciencias sociales computacionales de la Universidad de Chicago; y un profesor externo en el Instituto Santa Fe.
Innovación
Harvard Business Review
El "descubrimiento del siglo XXI" recibió el Premio Nobel dos años después de su realización. En 2015, el proyecto del Observatorio de Ondas Gravitacionales por Interferómetro Láser (LIGO, por sus siglas en inglés) finalmente detectó para qué se construyó: ondas gravitacionales (ondulaciones en la estructura del espacio y el tiempo) causadas por la colisión de dos agujeros negros.
Entre muchas cosas, el experimento LIGO es un testimonio del poder de los equipos para enfrentar los desafíos más difíciles del siglo XXI. De hecho, uno de los cambios más universales en el sector de la innovación en los últimos años ha sido el crecimiento de grandes equipos en todas las áreas de investigación y desarrollo, mientras que los inventores solitarios, los investigadores y los pequeños equipos han estado en declive.
Este cambio fundamental es crítico para la política de ciencia e innovación, ya que apunta a los grandes equipos como motores óptimos para los mayores avances del mañana.
Pero, ¿los equipos grandes y pequeños difieren según el tipo de innovación? Eso es lo que nos propusimos probar con nuestro investigador postdoctoral Lingfei Wu. Examinamos millones de artículos, patentes y proyectos de software, resumiendo nuestros conocimientos en un artículo publicado en Nature. En resumen, encontramos que si bien los equipos grandes avanzan y desarrollan la ciencia, los equipos pequeños son críticos para interrumpirla, un hallazgo con amplias implicaciones para la ciencia y la innovación.
El dominio de los grandes equipos
Décadas de investigación en equipos y colaboraciones han documentado el creciente dominio de equipos más grandes sobre individuos y pequeños equipos en investigación, desarrollo y tareas creativas que van desde estudios científicos hasta musicales de Broadway.
De hecho, los descubrimientos e invenciones de gran impacto en la actualidad rara vez surgen de un científico en solitario, sino de redes complejas de innovadores que trabajan juntos en equipos más grandes, más diversos y cada vez más complejos. Esta tendencia refleja una conclusión importante que se ha convertido en una simple prescripción: cuando se trata de equipos, más grande es mejor.
Parte de la razón por la que necesitamos equipos grandes es que algunos logros simplemente no son factibles para que grupos más pequeños lo logren. Por ejemplo, el experimento LIGO ganador del Premio Nobel consistió en disparar dos rayos láser entre dos túneles de 4 kilómetros alojados en un vacío ultra alto, para detectar una variación de aproximadamente una milésima parte del diámetro de un protón. Tenía, con mucho, el precio más alto de cualquier proyecto financiado por la Fundación Nacional de Ciencia. Por lo tanto, no es de extrañar que el documento que informa el descubrimiento enumera a más de 1.000 investigadores.
Sin embargo, hay razones para creer que los equipos más grandes no están optimizados para el descubrimiento o la invención. Por ejemplo, es más probable que los equipos grandes tengan problemas de coordinación y comunicación: lograr que todos se sumen a una hipótesis o método poco convencional, o cambiar de dirección para seguir una nueva pista, será un desafío. Los equipos grandes también pueden ser reacios a los riesgos, ya que exigen un flujo continuo de éxito para "pagar las facturas". Como tal, los equipos grandes, como las grandes organizaciones empresariales, tienden a centrarse en apuestas seguras con mercados más establecidos. Por el contrario, los equipos pequeños, como las pequeñas empresas, con más que ganar y menos que perder, tienen más probabilidades de asumir nuevas oportunidades no probadas.
Esto nos lleva a preguntarnos si la descripción de confiar solo en equipos grandes puede estar incompleta. Nuestra investigación sugiere que el tamaño del equipo determina fundamentalmente la naturaleza del trabajo que un equipo es capaz de producir, y el tamaño más pequeño del equipo confiere ciertos beneficios críticos que los grandes equipos no disfrutan.
Se desarrollan grandes equipos, se interrumpen pequeños equipos
Para examinar los efectos del tamaño del equipo, analizamos más de 65 millones de artículos, patentes y productos de software que se publicaron entre 1954 y 2014.
Comparamos el trabajo de los equipos grandes con el de los grupos más pequeños, con un equipo "pequeño" definido como uno que tiene tres o menos miembros. Medimos la interrupción de un trabajo, utilizando una medida establecida de interrupción que evalúa cuánto desestabiliza un campo determinado su trabajo. Esto nos dijo cómo la investigación nos eclipsó o nos hizo reconsiderar el "estado del arte" anterior, estableciendo una nueva dirección valiosa para que otros la sigan.
Nuestros análisis descubrieron un patrón casi universal: mientras que los grandes equipos tendían a desarrollar y promover ideas y diseños existentes, sus contrapartes más pequeños tendían a alterar las formas actuales de pensar con nuevas ideas, invenciones y oportunidades.
En otras palabras, los equipos grandes sobresalen en la resolución de problemas, pero es más probable que los equipos pequeños encuentren nuevos problemas para que sus contrapartes más importantes los resuelvan. El trabajo de los equipos grandes tiende a basarse en ideas populares más recientes, mientras que los equipos pequeños se adentran en el pasado, encontrando inspiración en ideas y posibilidades anteriores más oscuras. Los equipos grandes, como los grandes estudios de cine, generan secuelas más que las nuevas narrativas. Encontramos que a medida que el tamaño del equipo crece de 1 a 50 miembros, el nivel asociado de interrupción cae precipitadamente.
Nuestros resultados parecieron notablemente robustos contra muchas pruebas y explicaciones alternativas. Por ejemplo, se podría argumentar que ciertos tipos de personas tienen más probabilidades de trabajar para equipos más pequeños o más grandes, cambiando así los resultados asociados con cada uno. Pero cuando comparamos el trabajo del mismo individuo en un equipo pequeño versus un equipo grande, encontramos diferencias sistemáticas en línea con nuestros resultados. También encontramos que las diferencias entre los equipos no se deben a los diferentes tipos de temas que los equipos grandes y pequeños tienden a estudiar. Esto sugiere que se trata del tamaño del equipo en lugar de la clasificación eficiente de personas y problemas.
Apoyar equipos pequeños
Nuestro trabajo tiene algunas implicaciones prácticas clave. En general, los equipos grandes siguen siendo importantes en múltiples niveles, incluido el trabajo a gran escala relacionado con patentes, desarrollo de software y otras áreas. Pero el apoyo solo a equipos grandes podría frenar el crecimiento de ideas innovadoras al impedir la floreciente ecología de la ciencia y la tecnología.
De hecho, si bien LIGO fue una hazaña que ningún equipo pequeño podría haber logrado, abriendo un nuevo espectro de observación astronómica, el avance inicial fue una cuidadosa demostración de hipótesis anteriores. El consorcio atribuyó cualquier desviación medida de la teoría a las fallas del instrumento, lo que hace lógicamente imposible violar las expectativas. LIGO fue construido para validar la teoría altamente disruptiva de la relatividad general, propuesta exactamente 100 años antes. En noviembre de 1915, cuando la Academia de Ciencias de Prusia escuchó por primera vez ese "descubrimiento del siglo XX", fue realizado por un solo autor: Albert Einstein, el último equipo pequeño. La idea de las ondas gravitacionales y su medición impulsaron a la ciencia hacia adelante, pero de maneras muy diferentes.
Además, dados los beneficios percibidos de los equipos grandes, existe evidencia de que las agencias de financiamiento pueden preferir equipos más grandes que los más pequeños, incluso cuando ambos están igualmente calificados. Eso puede contribuir a una profecía autocumplida de que los embudos apoyan de manera desproporcionada a equipos grandes. Si no nos tomamos en serio apoyar y nutrir a los equipos pequeños que alteran el pensamiento convencional al generar nuevas direcciones, es posible que la innovación, el motor del crecimiento económico, se ralentice. Sin equipos pequeños, nunca podremos descubrir los nuevos problemas que deben resolver los equipos grandes o los nuevos productos para desarrollar los equipos grandes.
Esto significa que ambos tipos de equipos son esenciales para la vitalidad a largo plazo de la innovación: mientras que los equipos pequeños pueden generar interrupciones e innovación, los equipos más grandes pueden recoger el balón y participar en un mayor desarrollo de un área determinada, como parte de un ciclo virtuoso. .
Estas ideas se aplican también a los negocios. En los últimos tiempos, ha sido fácil creer que agregar otro miembro o tres a un equipo siempre será la elección correcta, o al menos no duele. Nuestra investigación muestra que esto no es cierto. Crear equipos más grandes probablemente cambia el enfoque y el resultado de lo disruptivo al desarrollo. Para los proyectos más innovadores que buscan interrumpir un campo y mover la aguja dramáticamente, uno quizás debería considerar cómo reducir el tamaño del equipo.
Jeff Bezos dijo famoso: "Si no puede alimentar a un equipo con dos pizzas, es demasiado grande". Necesitamos equipos de negocios más grandes e interdisciplinarios para resolver problemas globales cada vez más complejos, pero las empresas más pequeñas y los equipos que se encuentran dentro de ellos son críticos para Búsqueda ágil a través de nuevas posibilidades e identificación de las innovaciones transformadoras del próximo año. Por lo tanto, es fundamental garantizar que los diferentes tipos de equipos puedan trabajar en conjunto, para lograr un mayor rendimiento general dentro y entre las empresas e industrias.
La conclusión es: más grande no siempre es mejor. Determinar el tamaño de equipo adecuado para el trabajo puede ser la primera pregunta que deben responder los líderes del mañana para desbloquear el potencial de sus empresas.
Dashun Wang es profesor asociado de gestión y organizaciones en la Kellogg School of Management de la Northwestern University y profesor del NICO, el Northwestern Institute on Complex Systems.
James A. Evans es profesor de sociología, director del laboratorio de conocimiento y director fundador del programa de ciencias sociales computacionales de la Universidad de Chicago; y un profesor externo en el Instituto Santa Fe.
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