Encuesta: ¿Qué políticas de diversidad e inclusión realmente quieren los empleados?
Por Matt Krentz
Diversidad
Harvard Business Review
Sabemos que la diversidad importa. Además de ser lo correcto para esforzarse, tener una fuerza laboral diversa ayuda a las empresas a adquirir y retener el mejor talento, fomentar el compromiso de los empleados, aumentar la innovación y mejorar el rendimiento empresarial. Sin embargo, la diversidad corporativa sigue rezagada, especialmente en los niveles superiores, que siguen siendo dominados por hombres blancos y heterosexuales.
No es que no se haga un esfuerzo. Como socio principal de Boston Consulting Group y director de los esfuerzos de diversidad de nuestra firma, sé que las empresas están invirtiendo en programas de diversidad. De hecho, nuestra investigación en 14 países muestra que el 96-98% de las grandes empresas (más de 1,000 empleados) tienen tales programas.
Y aún así, a pesar de esta inversión, encontramos que alrededor de tres cuartas partes de los empleados en grupos poco representados (mujeres, minorías raciales y étnicas, y empleados LGBTQ) no sienten que se hayan beneficiado personalmente de los programas de diversidad e inclusión de sus empresas.
Entonces, ¿qué deben hacer las empresas para hacer un progreso real?
Encuestamos a más de 16,000 empleados en 14 países alrededor del mundo para ver qué obstáculos enfrentan, qué intervenciones de diversidad e inclusión se utilizan en su lugar de trabajo y cuáles encuentran más efectivas para las mujeres, minorías raciales o étnicas (esta información proviene de los EE. UU.) Sólo en el Reino Unido y Brasil), y empleados LGBTQ.
Descubrimos que los miembros de los grupos mayoritarios continúan subestimando los obstáculos, en particular el sesgo generalizado y cotidiano, que enfrentan los diversos empleados. La mitad de los empleados diversos declararon que ven el sesgo como parte de su experiencia laboral diaria. La mitad dijo que no creen que sus empresas cuenten con los mecanismos adecuados para garantizar que las decisiones importantes (como quién recibe promociones y asignaciones de trabajo) están libres de sesgos. Por el contrario, los hombres heterosexuales blancos, que tienden a dominar los rangos de liderazgo, tenían 13 puntos porcentuales más propensos a decir que la experiencia del día a día y las decisiones importantes están libres de sesgos.
No es de extrañar entonces que cuando los empleados clasificaron la eficacia de las intervenciones de diversidad, hubo consenso sobre volver a lo básico y eliminar el sesgo. Las intervenciones mejor calificadas incluyeron políticas antidiscriminatorias robustas, bien diseñadas y seguidas consistentemente; capacitación efectiva para mitigar los prejuicios y aumentar la competencia cultural; y eliminar el sesgo de las decisiones de evaluación y promoción. Estas deben ser prioridades para cualquier organización que quiera mejorar la diversidad.
Además, identificamos un conjunto de "gemas ocultas" para cada grupo diverso: políticas que consideraron efectivas, pero los empleados en el grupo mayoritario las subestimaron. Dado que la mayoría de los líderes corporativos caen en esta última categoría, esto puede significar que las corporaciones están priorizando las iniciativas equivocadas.
Para las empleadas, las intervenciones de "gemas ocultas" son aquellas que brindan un camino viable para avanzar y les brindan las herramientas para equilibrar las responsabilidades profesionales y familiares. Querían ver modelos de roles visibles en el equipo de liderazgo (este se ubicó en el 5º lugar en cuanto a la eficacia por parte de las mujeres, pero en 17º por los hombres). Y querían herramientas prácticas que les ayuden a progresar independientemente de su estado familiar: licencia parental (clasificada en el 3er lugar por mujeres pero en el 10º lugar por hombres), cobertura de atención médica adecuada (6º vs 11º) y asistencia de cuidado infantil, como respaldo o cuidado infantil en el lugar ( 11 vs 22). También vale la pena destacar la importancia de los programas de flexibilidad tanto para mujeres como para hombres (clasificados en segundo lugar por mujeres y quinto por hombres). Sin embargo, a pesar de su relevancia, la flexibilidad solo está disponible en un tercio de los lugares de trabajo según nuestra encuesta.
A lo largo del ciclo de vida de los empleados, la mayoría de los líderes masculinos vieron el reclutamiento como el mayor obstáculo para la diversidad racial y étnica. Pero para los empleados de color, que tienen experiencia de primera mano de los prejuicios diarios que les impiden ascender de rango, el principal obstáculo que informaron fue el avance. Sus intervenciones de "gemas ocultas" incluyeron la eliminación del sesgo del día a día, como la forma en que los equipos cuentan con personal o cómo se decide la asistencia a las reuniones (ocupa el octavo lugar en términos de eficacia por los empleados de color pero el 14 por hombres blancos). Los programas de patrocinio formal (que se ha demostrado que aumentan la representación de los grupos subrepresentados) y los planes de trabajo individuales para el avance también fueron muy valorados por los empleados de color (clasificados del 14 al 28), que pueden carecer de redes informales entre los rangos principales de sus compañías.
Nuestra encuesta descubrió que aproximadamente la mitad de los empleados LGBTQ aún están encerrados en el trabajo, por lo que hacer esfuerzos para crear una experiencia diaria inclusiva es clave para este grupo. Lo clasificaron en quinto lugar en términos de eficacia, en promedio, frente a un rango de 15 por hombres heterosexuales. Los empleados LGBTQ también otorgaron mayor importancia a las intervenciones estructurales para adaptarse a una orientación de género más amplia que simplemente hombres y mujeres (como los baños neutrales al género, o las elecciones de género no binarias en las encuestas y los datos de recursos humanos), clasificando en el puesto 24 entre hombres heterosexuales y no heterosexuales.
Para los líderes que quieren hacer una diferencia pero no están seguros de cómo, las medidas anteriores son un buen punto de partida. Pero para hacer que se mantengan, las empresas deben aplicar la misma metodología que aplicarían a cualquier otra prioridad empresarial.
Nuestro trabajo con corporaciones que buscan aumentar su diversidad e inclusión apunta a tres aspectos organizativos de la implementación. El éxito de cada una de estas iniciativas requiere un compromiso de liderazgo, un enfoque personalizado basado en las necesidades únicas de la organización, y métricas y seguimiento para medir el progreso.
Compromiso de liderazgo: las palabras superficiales y los lugares comunes son insuficientes, como lo demuestra el 75% de los empleados que encuestamos que ven programas de diversidad implementados pero no sienten ningún efecto. Los líderes deben construir un caso claro para el cambio y establecer metas concretas, priorizadas en concierto con sus diversos empleados.
Un enfoque personalizado: las intervenciones que hemos discutido deben adaptarse a cada empresa, utilizando su cultura específica y su punto de partida para determinar el mejor curso de acción. Empleando enfoques de arriba hacia abajo (por ejemplo, capacitación a nivel corporativo, programas para realizar un seguimiento de la promoción y el pago a través de cohortes de diversidad) y enfoques de abajo hacia arriba (por ejemplo, medidas para ayudar a los gerentes a pensar sobre quién está invitado y dirige reuniones importantes) en El concierto suele llevar a los mejores resultados. Críticamente, las empresas deben involucrar a los empleados afectados (minoría y mayoría, empleados y gerentes de primera línea) en el diseño y evaluación de los programas para garantizar que funcionarán y se consolidarán.
Métricas: por último, las empresas con los mejores resultados miden el progreso a lo largo del tiempo y utilizan indicadores clave de rendimiento (KPI) para refinar su enfoque y para responsabilizar a los líderes por los resultados.
Todavía hay mucho espacio para avanzar en el logro de la diversidad corporativa y la inclusión. Pero la buena noticia es que hay muchas medidas que diversos empleados ya encuentran efectivas para promover un lugar de trabajo más diverso. Ahora es el momento de ponerlos en su lugar.
Matt Krentz es un socio principal y director administrativo en la oficina de Boston Consulting Group en Chicago y dirige la diversidad y los esfuerzos de liderazgo de BCG a nivel mundial.
Diversidad
Harvard Business Review
Sabemos que la diversidad importa. Además de ser lo correcto para esforzarse, tener una fuerza laboral diversa ayuda a las empresas a adquirir y retener el mejor talento, fomentar el compromiso de los empleados, aumentar la innovación y mejorar el rendimiento empresarial. Sin embargo, la diversidad corporativa sigue rezagada, especialmente en los niveles superiores, que siguen siendo dominados por hombres blancos y heterosexuales.
No es que no se haga un esfuerzo. Como socio principal de Boston Consulting Group y director de los esfuerzos de diversidad de nuestra firma, sé que las empresas están invirtiendo en programas de diversidad. De hecho, nuestra investigación en 14 países muestra que el 96-98% de las grandes empresas (más de 1,000 empleados) tienen tales programas.
Y aún así, a pesar de esta inversión, encontramos que alrededor de tres cuartas partes de los empleados en grupos poco representados (mujeres, minorías raciales y étnicas, y empleados LGBTQ) no sienten que se hayan beneficiado personalmente de los programas de diversidad e inclusión de sus empresas.
Entonces, ¿qué deben hacer las empresas para hacer un progreso real?
Encuestamos a más de 16,000 empleados en 14 países alrededor del mundo para ver qué obstáculos enfrentan, qué intervenciones de diversidad e inclusión se utilizan en su lugar de trabajo y cuáles encuentran más efectivas para las mujeres, minorías raciales o étnicas (esta información proviene de los EE. UU.) Sólo en el Reino Unido y Brasil), y empleados LGBTQ.
Descubrimos que los miembros de los grupos mayoritarios continúan subestimando los obstáculos, en particular el sesgo generalizado y cotidiano, que enfrentan los diversos empleados. La mitad de los empleados diversos declararon que ven el sesgo como parte de su experiencia laboral diaria. La mitad dijo que no creen que sus empresas cuenten con los mecanismos adecuados para garantizar que las decisiones importantes (como quién recibe promociones y asignaciones de trabajo) están libres de sesgos. Por el contrario, los hombres heterosexuales blancos, que tienden a dominar los rangos de liderazgo, tenían 13 puntos porcentuales más propensos a decir que la experiencia del día a día y las decisiones importantes están libres de sesgos.
No es de extrañar entonces que cuando los empleados clasificaron la eficacia de las intervenciones de diversidad, hubo consenso sobre volver a lo básico y eliminar el sesgo. Las intervenciones mejor calificadas incluyeron políticas antidiscriminatorias robustas, bien diseñadas y seguidas consistentemente; capacitación efectiva para mitigar los prejuicios y aumentar la competencia cultural; y eliminar el sesgo de las decisiones de evaluación y promoción. Estas deben ser prioridades para cualquier organización que quiera mejorar la diversidad.
Además, identificamos un conjunto de "gemas ocultas" para cada grupo diverso: políticas que consideraron efectivas, pero los empleados en el grupo mayoritario las subestimaron. Dado que la mayoría de los líderes corporativos caen en esta última categoría, esto puede significar que las corporaciones están priorizando las iniciativas equivocadas.
Para las empleadas, las intervenciones de "gemas ocultas" son aquellas que brindan un camino viable para avanzar y les brindan las herramientas para equilibrar las responsabilidades profesionales y familiares. Querían ver modelos de roles visibles en el equipo de liderazgo (este se ubicó en el 5º lugar en cuanto a la eficacia por parte de las mujeres, pero en 17º por los hombres). Y querían herramientas prácticas que les ayuden a progresar independientemente de su estado familiar: licencia parental (clasificada en el 3er lugar por mujeres pero en el 10º lugar por hombres), cobertura de atención médica adecuada (6º vs 11º) y asistencia de cuidado infantil, como respaldo o cuidado infantil en el lugar ( 11 vs 22). También vale la pena destacar la importancia de los programas de flexibilidad tanto para mujeres como para hombres (clasificados en segundo lugar por mujeres y quinto por hombres). Sin embargo, a pesar de su relevancia, la flexibilidad solo está disponible en un tercio de los lugares de trabajo según nuestra encuesta.
A lo largo del ciclo de vida de los empleados, la mayoría de los líderes masculinos vieron el reclutamiento como el mayor obstáculo para la diversidad racial y étnica. Pero para los empleados de color, que tienen experiencia de primera mano de los prejuicios diarios que les impiden ascender de rango, el principal obstáculo que informaron fue el avance. Sus intervenciones de "gemas ocultas" incluyeron la eliminación del sesgo del día a día, como la forma en que los equipos cuentan con personal o cómo se decide la asistencia a las reuniones (ocupa el octavo lugar en términos de eficacia por los empleados de color pero el 14 por hombres blancos). Los programas de patrocinio formal (que se ha demostrado que aumentan la representación de los grupos subrepresentados) y los planes de trabajo individuales para el avance también fueron muy valorados por los empleados de color (clasificados del 14 al 28), que pueden carecer de redes informales entre los rangos principales de sus compañías.
Nuestra encuesta descubrió que aproximadamente la mitad de los empleados LGBTQ aún están encerrados en el trabajo, por lo que hacer esfuerzos para crear una experiencia diaria inclusiva es clave para este grupo. Lo clasificaron en quinto lugar en términos de eficacia, en promedio, frente a un rango de 15 por hombres heterosexuales. Los empleados LGBTQ también otorgaron mayor importancia a las intervenciones estructurales para adaptarse a una orientación de género más amplia que simplemente hombres y mujeres (como los baños neutrales al género, o las elecciones de género no binarias en las encuestas y los datos de recursos humanos), clasificando en el puesto 24 entre hombres heterosexuales y no heterosexuales.
Para los líderes que quieren hacer una diferencia pero no están seguros de cómo, las medidas anteriores son un buen punto de partida. Pero para hacer que se mantengan, las empresas deben aplicar la misma metodología que aplicarían a cualquier otra prioridad empresarial.
Nuestro trabajo con corporaciones que buscan aumentar su diversidad e inclusión apunta a tres aspectos organizativos de la implementación. El éxito de cada una de estas iniciativas requiere un compromiso de liderazgo, un enfoque personalizado basado en las necesidades únicas de la organización, y métricas y seguimiento para medir el progreso.
Compromiso de liderazgo: las palabras superficiales y los lugares comunes son insuficientes, como lo demuestra el 75% de los empleados que encuestamos que ven programas de diversidad implementados pero no sienten ningún efecto. Los líderes deben construir un caso claro para el cambio y establecer metas concretas, priorizadas en concierto con sus diversos empleados.
Un enfoque personalizado: las intervenciones que hemos discutido deben adaptarse a cada empresa, utilizando su cultura específica y su punto de partida para determinar el mejor curso de acción. Empleando enfoques de arriba hacia abajo (por ejemplo, capacitación a nivel corporativo, programas para realizar un seguimiento de la promoción y el pago a través de cohortes de diversidad) y enfoques de abajo hacia arriba (por ejemplo, medidas para ayudar a los gerentes a pensar sobre quién está invitado y dirige reuniones importantes) en El concierto suele llevar a los mejores resultados. Críticamente, las empresas deben involucrar a los empleados afectados (minoría y mayoría, empleados y gerentes de primera línea) en el diseño y evaluación de los programas para garantizar que funcionarán y se consolidarán.
Métricas: por último, las empresas con los mejores resultados miden el progreso a lo largo del tiempo y utilizan indicadores clave de rendimiento (KPI) para refinar su enfoque y para responsabilizar a los líderes por los resultados.
Todavía hay mucho espacio para avanzar en el logro de la diversidad corporativa y la inclusión. Pero la buena noticia es que hay muchas medidas que diversos empleados ya encuentran efectivas para promover un lugar de trabajo más diverso. Ahora es el momento de ponerlos en su lugar.
Matt Krentz es un socio principal y director administrativo en la oficina de Boston Consulting Group en Chicago y dirige la diversidad y los esfuerzos de liderazgo de BCG a nivel mundial.
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