El estado de la globalización en 2019 y lo que significa para los estrategas
Por Pankaj Ghemawat Steven A. Altman
Globalización
Harvard Business Review
La globalización, desde los choques de Brexit y Trump de 2016, ha sido moldeada por una lucha entre los fundamentos económicos y las amenazas políticas. Pero las predicciones de que la globalización colapsaría bajo una ola de nacionalismo económico no han resultado más precisas que las proclamaciones de un mundo plano que dominó el discurso de los negocios globales hace una década. El nuevo Índice de Conexión Global de DHL (que fue coautor de Phillip Bastian) demuestra que el mundo terminó 2017 más globalizado que nunca. Si bien el 2018 trajo nuevos obstáculos, desde los aranceles a los aranceles hasta las adquisiciones bloqueadas, el resultado fue un campo de juego cambiante en lugar de un final para la competencia empresarial global. ¿Cómo deberían los ejecutivos pensar en construir sus negocios en medio de tal turbulencia? Dado que las decisiones de negocios inteligentes dependen de percepciones precisas del entorno, los ejecutivos deben comenzar con una visión clara de cómo las medidas de globalización son tendencias.
En 2017, el fuerte crecimiento en la mayor parte del mundo impulsó el índice de conectividad global de DHL a un nivel récord. Las proporciones de comercio, capital, información y flujos de personas que cruzan las fronteras nacionales aumentaron significativamente. La última vez que sucedió fue 2007.
En 2018, sin embargo, las principales amenazas políticas pasaron de la retórica a la realidad. Las disputas entre los Estados Unidos y sus socios comerciales más grandes provocaron aumentos de los aranceles. Mientras tanto, los países reforzaron el análisis de las adquisiciones de empresas extranjeras, adelantaron políticas de localización de datos y restringieron la inmigración. Si bien aún no tenemos datos completos de 2018, existe evidencia de que tales desarrollos han comenzado a afectar algunos flujos internacionales. El comercio siguió creciendo, pero a un ritmo más lento, mientras que los flujos de inversión extranjera directa (IED) disminuyeron.
Con el fuerte impulso de la globalización frente a poderosos vientos en contra, es importante reconocer que la integración del mercado todavía está limitada en términos absolutos. Las operaciones extranjeras de empresas multinacionales en todo el mundo generan solo alrededor del 9% de la producción global. Las exportaciones de bienes y servicios suman hasta el 29% del PIB mundial, pero incluso esa cifra se reduce a aproximadamente el 20% si ajustamos la producción que cruza las fronteras más de una vez. ¿Sorprendido? Estás en buena compañía. Los gerentes que encuestamos en seis países en 2017 estimaron estos indicadores internacionales de producción y comercio en 37% y 41%, respectivamente.
Esta sorprendente yuxtaposición de flujos globales que se aproxima a los máximos históricos, pero que aún se encuentran muy por debajo de las percepciones de los gerentes, destaca tanto las oportunidades como los desafíos que la globalización sigue planteando a las empresas multinacionales. Tener éxito a través de las fronteras y las distancias es mucho más difícil que ganar en casa, pero algunas de las mismas barreras que limitan los flujos internacionales también aumentan las recompensas para las empresas que encuentran formas de superarlas.
Para ayudar a los líderes de negocios a navegar a través de la turbulencia de la globalización, e incluso beneficiarse de ella, ofrecemos recomendaciones de estrategia (cómo competir), presencia (dónde competir), arquitectura (cómo organizar) y estrategia de no mercado (cómo participar mejor). con la sociedad):
¿Cómo competir? Si las amenazas a la globalización continúan aumentando, las empresas con posiciones competitivas marginales en el extranjero son especialmente vulnerables. Como le gusta decir a Warren Buffet, “solo se aprende quién ha estado nadando desnudo cuando baja la marea”. A medida que el entorno de las políticas continúa cambiando, evite la tentación de responder a cada desarrollo a corto plazo. Pero piense detenidamente si su compañía tiene un camino a largo plazo hacia ventajas suficientes sobre sus competidores para mantenerse en el juego. Si no, un retiro estratégico podría ser justificado.
Más específicamente, considere si su empresa necesita reequilibrar las estrategias internacionales de agregación probadas en el tiempo (aprovechando los activos escalables en los distintos países), el arbitraje (aprovechando las diferencias, por ejemplo, en los costos laborales), y la adaptación (ajustándose a las diferencias). La agregación y el arbitraje crean directamente valor en todos los países, así que piense primero en su enfoque de esas dos estrategias. Las tendencias actuales sugieren que muchas empresas pueden necesitar inclinarse hacia la agregación o al menos ser más juiciosas en su dependencia del arbitraje. Observe cómo el "nuevo TLCAN" (Acuerdo entre Estados Unidos, México y Canadá) reduce las oportunidades de arbitraje en la fabricación de automóviles al limitar el uso de mano de obra pagada menos de $ 16 por hora.
La adaptación puede ampliar el alcance geográfico de la agregación y el arbitraje, pero tiene un costo en términos de economías de escala perdidas o acceso disminuido a insumos extranjeros. Cuando las barreras a la globalización aumentan, impulsar la adaptación a través de la localización es una respuesta lógica, pero con límites claros. Si tiene que localizar tanto que ya no tiene una ventaja significativa sobre los competidores locales, es posible que deba reconsiderar la opción de retirarse de algunos mercados.
¿Dónde competir? En un mundo imperfectamente integrado, a dónde debes ir depende mucho de dónde vienes. Aproximadamente la mitad de todos los flujos internacionales que rastreamos en el índice DHL Global Connectedness de 2018 tienen lugar entre países y solo sus tres principales orígenes y destinos, que a menudo son países vecinos. Incluso si nos fijamos en las multinacionales más grandes del mundo clasificadas por activos extranjeros, el subconjunto de estas empresas que publican los datos de ventas país por país obtienen aproximadamente el 60% de sus ingresos en solo cuatro países (en el país y en sus tres principales mercados extranjeros) . Por lo tanto, la cuestión de dónde competir es relevante para prácticamente todas las multinacionales, independientemente de su tamaño.
Las tendencias políticas actuales apuntan a cambios selectivos en la apertura de los países a los negocios internacionales. El comercio y la inversión entre los Estados Unidos y China están en la mira, pero las barreras se están derrumbando entre muchos otros países. Varios acuerdos comerciales importantes se firmaron en 2018, incluidos el Acuerdo Comprensivo y Progresivo de 11 países para la Asociación Transpacífica (CPTPP), el Acuerdo Africano de Libre Comercio Continental (AfCFTA) y el Acuerdo de Asociación Económica Unión Europea-Japón.
Estas tendencias implican que las empresas deben continuar dando prioridad a los mercados sopesando sus oportunidades en países particulares en comparación con las distancias culturales, administrativas / políticas, geográficas y económicas ("CAGE") entre ellas. Lo nuevo es que las distancias administrativas / políticas están cambiando más rápido de lo que normalmente lo hacen. Las empresas no pueden reconfigurar sus operaciones con cada cambio en un entorno geopolítico volátil, pero ahora puede ser el momento de invertir en cadenas de suministro más ágiles, revisar la planificación de contingencias, etc. Si bien las tensiones comerciales ya están frenando el crecimiento mundial, algunas empresas e incluso algunos países podrían beneficiarse de ellas. El Fondo Monetario Internacional, por ejemplo, predice ganancias a corto plazo para Canadá / México, la zona euro y Japón a partir de la progresividad arancelaria entre los EE. UU. Y China en algunos escenarios.
¿Cómo organizar? Si su empresa cambia su estrategia competitiva o su presencia geográfica, es posible que deba realizar ajustes en su arquitectura organizativa. Una inclinación hacia la agregación podría requerir el fortalecimiento de su función de I + D para reforzar su ventaja tecnológica. La mejora de la adaptación, por otro lado, generalmente implica fortalecer los roles de los líderes nacionales en el extranjero. Y cualquier cambio importante en la huella geográfica de una empresa tiene repercusiones para las estructuras de informes y toma de decisiones.
Una forma conveniente de pensar en los cambios organizacionales potenciales es en términos de tres preguntas: ¿Qué estructura? Quien lidera ¿Y cómo trabajamos juntos? Los cambios estructurales son las estrategias más disruptivas, pero las más complejas, como aquellas que combinan cantidades sustanciales de agregación y adaptación, a menudo requieren estructuras organizativas más complejas. Las empresas que los adoptan a menudo se organizan por región o emplean organizaciones matriciales. En cuanto a quién lidera, muchas multinacionales tienen déficits de larga data en términos de diversidad nacional. Sus rangos principales se parecen mucho más a sus países de origen que a sus mercados objetivo. Si la adaptación es una prioridad, puede requerirse un equipo de liderazgo más representativo. Y una cuidadosa consideración de cómo trabajan las personas en las unidades ayuda a evitar un enfoque excesivo en las líneas y cuadros del organigrama. Piense en términos de cómo vincular las relaciones, los incentivos y los flujos de información para unir a las personas a través de líneas geográficas y funcionales.
¿Cómo comprometerse mejor con la sociedad? La reacción contra la globalización también es, en parte, una reacción contra las grandes empresas. Sin embargo, según el Barómetro de Edelman Trust de 2018, el público sigue confiando más en los negocios que en el gobierno, y la mayoría de los encuestados consideró que "los CEO deben tomar la iniciativa en el cambio en lugar de esperar a que el gobierno lo imponga". Para las empresas que operan a través de divisiones políticas Como las multinacionales estadounidenses en China, esto requiere que un líder camine por la cuerda floja entre los intereses nacionales en competencia. Y los intereses en conflicto dentro de los países exacerban el desafío.
Para mantener el equilibrio, no se deje engañar por la ilusión de que su empresa puede ser considerada como una firma local en todos sus mercados. Enfatice los beneficios reales que su empresa brinda a los países donde opera, pero no simule falsas lealtades. Recuerde que los miembros del público tienden a preocuparse mucho más por los ciudadanos de su propio país que por los extranjeros. De acuerdo con una encuesta, los estadounidenses apoyarían mucho más una política comercial hipotética que agrega un empleo en los EE. UU. A expensas de las 1000 perdidas en el extranjero que una política que sacrifica un empleo en los EE. UU. Pero crea 1000 en el extranjero. En tal contexto, es probable que se vea a un líder que trata de ser un "ciudadano del mundo", como lo expresó el primer ministro del Reino Unido, Theresa May, como un "ciudadano de la nada".
Además, dado que la mayoría de los negocios siguen siendo domésticos en lugar de internacionales, gran parte de la ira social sobre la globalización realmente tiene causas internas, y solo puede abordarse a través de compromisos políticos internos. Las preocupaciones sobre la desigualdad en los EE. UU., Por ejemplo, difícilmente pueden resolverse mediante la reducción de las importaciones, ya que EE. UU. Ya es el país rico que menos importa en relación con el tamaño de su economía y aún se ubica cerca del tope de la desigualdad. Participar en el ámbito de la política nacional sobre el cambio tecnológico, la política fiscal, la regulación del mercado laboral, etc., puede ser peligroso incluso para los líderes más bien intencionados, pero los líderes empresariales deben participar para avanzar en estos debates.
No podemos predecir con confianza si el próximo año traerá un nivel más alto o más bajo de globalización. Pero podemos decir con seguridad que los flujos internacionales y las limitaciones que las fronteras y la distancia imponen seguirán siendo importantes. Por lo tanto, los ganadores más grandes, independientemente de si la globalización aumenta o disminuye, es probable que sean compañías que adopten la complejidad de la globalización en lugar de visiones puramente locales o globales de sus entornos empresariales.
Pankaj Ghemawat es Profesor Global de Gestión y Estrategia en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, Director del Centro para la Globalización de la Educación y Gestión de la Universidad de Nueva York y Profesor de Gestión Estratégica en la Escuela de Negocios IESE. Es el autor de The New Global Road Map (Harvard Business Review Press, 2018).
Steven A. Altman es un investigador principal en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York y director ejecutivo del Centro para la Globalización de la Educación y la Gestión de la Universidad de Nueva York.
Globalización
Harvard Business Review
La globalización, desde los choques de Brexit y Trump de 2016, ha sido moldeada por una lucha entre los fundamentos económicos y las amenazas políticas. Pero las predicciones de que la globalización colapsaría bajo una ola de nacionalismo económico no han resultado más precisas que las proclamaciones de un mundo plano que dominó el discurso de los negocios globales hace una década. El nuevo Índice de Conexión Global de DHL (que fue coautor de Phillip Bastian) demuestra que el mundo terminó 2017 más globalizado que nunca. Si bien el 2018 trajo nuevos obstáculos, desde los aranceles a los aranceles hasta las adquisiciones bloqueadas, el resultado fue un campo de juego cambiante en lugar de un final para la competencia empresarial global. ¿Cómo deberían los ejecutivos pensar en construir sus negocios en medio de tal turbulencia? Dado que las decisiones de negocios inteligentes dependen de percepciones precisas del entorno, los ejecutivos deben comenzar con una visión clara de cómo las medidas de globalización son tendencias.
En 2017, el fuerte crecimiento en la mayor parte del mundo impulsó el índice de conectividad global de DHL a un nivel récord. Las proporciones de comercio, capital, información y flujos de personas que cruzan las fronteras nacionales aumentaron significativamente. La última vez que sucedió fue 2007.
En 2018, sin embargo, las principales amenazas políticas pasaron de la retórica a la realidad. Las disputas entre los Estados Unidos y sus socios comerciales más grandes provocaron aumentos de los aranceles. Mientras tanto, los países reforzaron el análisis de las adquisiciones de empresas extranjeras, adelantaron políticas de localización de datos y restringieron la inmigración. Si bien aún no tenemos datos completos de 2018, existe evidencia de que tales desarrollos han comenzado a afectar algunos flujos internacionales. El comercio siguió creciendo, pero a un ritmo más lento, mientras que los flujos de inversión extranjera directa (IED) disminuyeron.
Con el fuerte impulso de la globalización frente a poderosos vientos en contra, es importante reconocer que la integración del mercado todavía está limitada en términos absolutos. Las operaciones extranjeras de empresas multinacionales en todo el mundo generan solo alrededor del 9% de la producción global. Las exportaciones de bienes y servicios suman hasta el 29% del PIB mundial, pero incluso esa cifra se reduce a aproximadamente el 20% si ajustamos la producción que cruza las fronteras más de una vez. ¿Sorprendido? Estás en buena compañía. Los gerentes que encuestamos en seis países en 2017 estimaron estos indicadores internacionales de producción y comercio en 37% y 41%, respectivamente.
Esta sorprendente yuxtaposición de flujos globales que se aproxima a los máximos históricos, pero que aún se encuentran muy por debajo de las percepciones de los gerentes, destaca tanto las oportunidades como los desafíos que la globalización sigue planteando a las empresas multinacionales. Tener éxito a través de las fronteras y las distancias es mucho más difícil que ganar en casa, pero algunas de las mismas barreras que limitan los flujos internacionales también aumentan las recompensas para las empresas que encuentran formas de superarlas.
Para ayudar a los líderes de negocios a navegar a través de la turbulencia de la globalización, e incluso beneficiarse de ella, ofrecemos recomendaciones de estrategia (cómo competir), presencia (dónde competir), arquitectura (cómo organizar) y estrategia de no mercado (cómo participar mejor). con la sociedad):
¿Cómo competir? Si las amenazas a la globalización continúan aumentando, las empresas con posiciones competitivas marginales en el extranjero son especialmente vulnerables. Como le gusta decir a Warren Buffet, “solo se aprende quién ha estado nadando desnudo cuando baja la marea”. A medida que el entorno de las políticas continúa cambiando, evite la tentación de responder a cada desarrollo a corto plazo. Pero piense detenidamente si su compañía tiene un camino a largo plazo hacia ventajas suficientes sobre sus competidores para mantenerse en el juego. Si no, un retiro estratégico podría ser justificado.
Más específicamente, considere si su empresa necesita reequilibrar las estrategias internacionales de agregación probadas en el tiempo (aprovechando los activos escalables en los distintos países), el arbitraje (aprovechando las diferencias, por ejemplo, en los costos laborales), y la adaptación (ajustándose a las diferencias). La agregación y el arbitraje crean directamente valor en todos los países, así que piense primero en su enfoque de esas dos estrategias. Las tendencias actuales sugieren que muchas empresas pueden necesitar inclinarse hacia la agregación o al menos ser más juiciosas en su dependencia del arbitraje. Observe cómo el "nuevo TLCAN" (Acuerdo entre Estados Unidos, México y Canadá) reduce las oportunidades de arbitraje en la fabricación de automóviles al limitar el uso de mano de obra pagada menos de $ 16 por hora.
La adaptación puede ampliar el alcance geográfico de la agregación y el arbitraje, pero tiene un costo en términos de economías de escala perdidas o acceso disminuido a insumos extranjeros. Cuando las barreras a la globalización aumentan, impulsar la adaptación a través de la localización es una respuesta lógica, pero con límites claros. Si tiene que localizar tanto que ya no tiene una ventaja significativa sobre los competidores locales, es posible que deba reconsiderar la opción de retirarse de algunos mercados.
¿Dónde competir? En un mundo imperfectamente integrado, a dónde debes ir depende mucho de dónde vienes. Aproximadamente la mitad de todos los flujos internacionales que rastreamos en el índice DHL Global Connectedness de 2018 tienen lugar entre países y solo sus tres principales orígenes y destinos, que a menudo son países vecinos. Incluso si nos fijamos en las multinacionales más grandes del mundo clasificadas por activos extranjeros, el subconjunto de estas empresas que publican los datos de ventas país por país obtienen aproximadamente el 60% de sus ingresos en solo cuatro países (en el país y en sus tres principales mercados extranjeros) . Por lo tanto, la cuestión de dónde competir es relevante para prácticamente todas las multinacionales, independientemente de su tamaño.
Las tendencias políticas actuales apuntan a cambios selectivos en la apertura de los países a los negocios internacionales. El comercio y la inversión entre los Estados Unidos y China están en la mira, pero las barreras se están derrumbando entre muchos otros países. Varios acuerdos comerciales importantes se firmaron en 2018, incluidos el Acuerdo Comprensivo y Progresivo de 11 países para la Asociación Transpacífica (CPTPP), el Acuerdo Africano de Libre Comercio Continental (AfCFTA) y el Acuerdo de Asociación Económica Unión Europea-Japón.
Estas tendencias implican que las empresas deben continuar dando prioridad a los mercados sopesando sus oportunidades en países particulares en comparación con las distancias culturales, administrativas / políticas, geográficas y económicas ("CAGE") entre ellas. Lo nuevo es que las distancias administrativas / políticas están cambiando más rápido de lo que normalmente lo hacen. Las empresas no pueden reconfigurar sus operaciones con cada cambio en un entorno geopolítico volátil, pero ahora puede ser el momento de invertir en cadenas de suministro más ágiles, revisar la planificación de contingencias, etc. Si bien las tensiones comerciales ya están frenando el crecimiento mundial, algunas empresas e incluso algunos países podrían beneficiarse de ellas. El Fondo Monetario Internacional, por ejemplo, predice ganancias a corto plazo para Canadá / México, la zona euro y Japón a partir de la progresividad arancelaria entre los EE. UU. Y China en algunos escenarios.
¿Cómo organizar? Si su empresa cambia su estrategia competitiva o su presencia geográfica, es posible que deba realizar ajustes en su arquitectura organizativa. Una inclinación hacia la agregación podría requerir el fortalecimiento de su función de I + D para reforzar su ventaja tecnológica. La mejora de la adaptación, por otro lado, generalmente implica fortalecer los roles de los líderes nacionales en el extranjero. Y cualquier cambio importante en la huella geográfica de una empresa tiene repercusiones para las estructuras de informes y toma de decisiones.
Una forma conveniente de pensar en los cambios organizacionales potenciales es en términos de tres preguntas: ¿Qué estructura? Quien lidera ¿Y cómo trabajamos juntos? Los cambios estructurales son las estrategias más disruptivas, pero las más complejas, como aquellas que combinan cantidades sustanciales de agregación y adaptación, a menudo requieren estructuras organizativas más complejas. Las empresas que los adoptan a menudo se organizan por región o emplean organizaciones matriciales. En cuanto a quién lidera, muchas multinacionales tienen déficits de larga data en términos de diversidad nacional. Sus rangos principales se parecen mucho más a sus países de origen que a sus mercados objetivo. Si la adaptación es una prioridad, puede requerirse un equipo de liderazgo más representativo. Y una cuidadosa consideración de cómo trabajan las personas en las unidades ayuda a evitar un enfoque excesivo en las líneas y cuadros del organigrama. Piense en términos de cómo vincular las relaciones, los incentivos y los flujos de información para unir a las personas a través de líneas geográficas y funcionales.
¿Cómo comprometerse mejor con la sociedad? La reacción contra la globalización también es, en parte, una reacción contra las grandes empresas. Sin embargo, según el Barómetro de Edelman Trust de 2018, el público sigue confiando más en los negocios que en el gobierno, y la mayoría de los encuestados consideró que "los CEO deben tomar la iniciativa en el cambio en lugar de esperar a que el gobierno lo imponga". Para las empresas que operan a través de divisiones políticas Como las multinacionales estadounidenses en China, esto requiere que un líder camine por la cuerda floja entre los intereses nacionales en competencia. Y los intereses en conflicto dentro de los países exacerban el desafío.
Para mantener el equilibrio, no se deje engañar por la ilusión de que su empresa puede ser considerada como una firma local en todos sus mercados. Enfatice los beneficios reales que su empresa brinda a los países donde opera, pero no simule falsas lealtades. Recuerde que los miembros del público tienden a preocuparse mucho más por los ciudadanos de su propio país que por los extranjeros. De acuerdo con una encuesta, los estadounidenses apoyarían mucho más una política comercial hipotética que agrega un empleo en los EE. UU. A expensas de las 1000 perdidas en el extranjero que una política que sacrifica un empleo en los EE. UU. Pero crea 1000 en el extranjero. En tal contexto, es probable que se vea a un líder que trata de ser un "ciudadano del mundo", como lo expresó el primer ministro del Reino Unido, Theresa May, como un "ciudadano de la nada".
Además, dado que la mayoría de los negocios siguen siendo domésticos en lugar de internacionales, gran parte de la ira social sobre la globalización realmente tiene causas internas, y solo puede abordarse a través de compromisos políticos internos. Las preocupaciones sobre la desigualdad en los EE. UU., Por ejemplo, difícilmente pueden resolverse mediante la reducción de las importaciones, ya que EE. UU. Ya es el país rico que menos importa en relación con el tamaño de su economía y aún se ubica cerca del tope de la desigualdad. Participar en el ámbito de la política nacional sobre el cambio tecnológico, la política fiscal, la regulación del mercado laboral, etc., puede ser peligroso incluso para los líderes más bien intencionados, pero los líderes empresariales deben participar para avanzar en estos debates.
No podemos predecir con confianza si el próximo año traerá un nivel más alto o más bajo de globalización. Pero podemos decir con seguridad que los flujos internacionales y las limitaciones que las fronteras y la distancia imponen seguirán siendo importantes. Por lo tanto, los ganadores más grandes, independientemente de si la globalización aumenta o disminuye, es probable que sean compañías que adopten la complejidad de la globalización en lugar de visiones puramente locales o globales de sus entornos empresariales.
Pankaj Ghemawat es Profesor Global de Gestión y Estrategia en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, Director del Centro para la Globalización de la Educación y Gestión de la Universidad de Nueva York y Profesor de Gestión Estratégica en la Escuela de Negocios IESE. Es el autor de The New Global Road Map (Harvard Business Review Press, 2018).
Steven A. Altman es un investigador principal en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York y director ejecutivo del Centro para la Globalización de la Educación y la Gestión de la Universidad de Nueva York.
No hay comentarios:
Publicar un comentario