Cómo deberían las grandes empresas explorar las nuevas tecnologías
Por Scott Kirsner
Innovación
Harvard Business Review
Es enero, y en muchas industrias, lo que significa comenzar el nuevo año con un viaje a una gran feria comercial, desde la North American International Auto Show de Detroit, la Consumer Electronics Show en Las Vegas, hasta la Big Show de la National Retail Federation en Manhattan.
Cada uno ofrece un vistazo a las tendencias, cambios de tecnología y nuevas empresas que tienen el potencial de afectar a una industria en particular. Aquellos que tengan la suerte de asistir a la feria pasearán por la sala de exposiciones, asistirán a las conferencias, a las reuniones en suites, a las demostraciones de experiencias y, sin duda, alzarán algunos cócteles de cortesía en las recepciones de networking.
Son eventos útiles para las personas y los equipos pequeños que pueden ir. Pero todos los miembros de la organización que no hacen el viaje solo escuchan débiles ecos de lo que sucedió. Tal vez haya un resumen de almuerzo y aprendizaje una semana después, o un informe de viaje enviado por correo electrónico a los colegas.
Resulta que la mayoría de las empresas pasan más tiempo y dinero buscando tendencias y tecnologías emergentes que compartiendo los resultados de ese trabajo de exploración con otros en su organización, o creando formas de realizar pruebas piloto relacionadas con lo que ven. Resolver esos dos problemas es una gran oportunidad para crear una ventaja competitiva, o tal vez simplemente sobrevivir como una organización relevante para sus clientes en el siglo XXI. Siempre es desconcertante cuando hablo con líderes de grandes compañías que ven el alce en el medio de la carretera y saben que están avanzando a 70 millas por hora, pero no hacen nada para evitarlo.
Las empresas saben que el escultismo es importante
Las grandes empresas se dan cuenta de que necesitan un sistema de radar que pueda ayudarles a ver lo que se avecina, y una encuesta que mi empresa, Líder de Innovación, presentó a finales de 2017 encontró que la mayoría de ellos tiene varios grupos responsables de operar ese radar, en departamentos como marketing, Investigación y desarrollo, desarrollo de nuevos productos o el laboratorio de innovación. (La encuesta tuvo 140 encuestados en compañías con ingresos superiores a $ 1 mil millones).
Pero también preguntamos qué tan bien lo hacen cuando se trata de mirar los puntos en el radar y realmente hacer algo al respecto. En una escala de 0 a 10, nuestros encuestados dieron a su compañía una calificación promedio de 5 cuando se trató de tomar medidas sobre las tendencias de consumo que observaron, y de 4.8 cuando se trató de tomar medidas relacionadas con las tecnologías emergentes.
¿Los cinco mejores desafíos para hacerlo mejor? Según los encuestados, son:
Pero abordar los dos principales desafíos, la conectividad con el negocio y las áreas a explorar, implica relaciones sólidas con los jefes de las unidades de negocios, grupos de apoyo como TI y asuntos legales, y liderazgo de alto nivel. Los jefes de unidades de negocios pueden proporcionar un enfoque a corto plazo relacionado con las brechas en una línea de productos, o los problemas que ven a los clientes tratando de resolver. Pueden hacer los compromisos de recursos necesarios para probar nuevos conceptos, y las funciones de soporte pueden ayudar a crear "recintos de prueba" o excepciones a los procedimientos operativos estándar que hacen posibles las pruebas rápidas y sucias. Y para explorar los cambios a largo plazo en tecnologías o mercados, el liderazgo principal puede beneficiarse de lo que hacen los equipos de exploración, así como ayudar a priorizar los hallazgos y, como es habitual, hacer sonar las jaulas cuando otros en la organización no están brindando el apoyo que necesitan. Le he prometido a un equipo que quiere realizar una prueba.
¿Cómo funciona esto en compañías que han descubierto algunas de las complejidades de la exploración de una manera que ofrece valor comercial?
En Kellogg, el gigante de alimentos empacados con sede en Michigan, el vicepresidente senior de I + D global, Nigel Hughes, explica que los especialistas en marketing a menudo crean "informes de oportunidades" para los scouts que trabajan en la organización de I + D. "Nuestros colegas de mercadotecnia ... díganos: 'Mire, si pudiera resolver este problema, creemos que podemos convertir esto en una gran oportunidad comercial", dice Hughes.
Él continúa: "Mucho de scouting ... ha pasado de lo que yo llamo basado en ideas a estar basado en soluciones, por lo que está dirigido contra las grandes oportunidades que hemos identificado desde un punto de vista comercial".
Mona Vernon, Directora de Tecnología de Thomson Reuters Labs, dice que si la exploración se centra en las necesidades de los negocios y los clientes, debería llevar a pruebas piloto que le permitan descubrir sus límites, o dónde se aplica mejor. "En la medida en que comience a realizar un experimento con un resultado de negocio deseado y con una hipótesis clara de lo que está tratando de aprender, entonces creo que terminará con éxito", dice Vernon, "porque o bien sigue avanzando en el movimiento. hacia una implementación, o recuperas algo de aprendizaje y [te das cuenta] de que esto no es realmente maduro o, a medida que aprendemos más sobre esta tecnología, creemos que deberíamos buscar una asociación para ... capturar valor ".
El desarrollo de las relaciones correctas dentro de la compañía es importante, dice Tatyana Zakrevskaya, Vicepresidenta adjunta de Innovación en Manulife, el gigante de servicios financieros con sede en Toronto. "Tan tonto como suena, tienes que ir donde está el amor. ... Necesita encontrar un patrocinador o una parte interesada de apoyo en el lado comercial que esté dispuesto a probar algo diferente, y necesita articular claramente los beneficios para ellos ", dice ella.
Las señales de cambio no deberían ser de alto secreto
La última oportunidad para obtener más valor del trabajo de exploración que su empresa probablemente ya está haciendo es pensar en quién participa en él: ¿son solo los sumos sacerdotes de la investigación y el desarrollo? - y quién tiene acceso a ella.
En nuestra encuesta, preguntamos si había un mecanismo para que los empleados que no estaban en las tendencias "oficiales" o los equipos de scouting tecnológico contribuyeran a los puntos de datos que estaban viendo, como un trabajador de servicio de campo que utiliza algún nuevo paquete de software basado en la nube o una nueva forma en que los clientes usaban sus teléfonos inteligentes mientras compraban comestibles. El sesenta y ocho por ciento de los encuestados dijo que no había una manera en que los empleados pudieran hacer eso. Y cuando preguntamos sobre cómo esos empleados podrían obtener acceso a la información de exploración que los equipos "oficiales" estaban recopilando, solo el 22% de los encuestados nos dijo que era fácil, mientras que el 78% describió el acceso como "extremadamente limitado" o "algo limitado".
Entre las explicaciones que escuchamos de los encuestados acerca de por qué el acceso es tan limitado:
Si una empresa se toma en serio responder rápidamente a las formas en que están cambiando los comportamientos de los clientes, las empresas emergentes que están ganando impulso en su industria y las nuevas tecnologías que deberían integrarse en sus ofertas, probablemente haya docenas o cientos de personas en toda la organización. ¿Quién debería estar sintonizado a esas señales. Los resultados de la actividad de exploración, ya sea que ocurra en un centro de convenciones o en un campus universitario o en un día de demostración de inicio, deben compartirse de manera mucho más amplia y perfecta que en la actualidad.
"Usted asiste a conferencias, incubadoras y aceleradores e intercambia tarjetas de presentación", dice Zakrevskaya en Manulife. “En mi opinión, mucho de eso es teatro. No siempre conduce a una asociación o compromiso significativo con el ecosistema. ¿Qué es más importante mantenerse enfocado en a qué conduce esa actividad? "
Esa es una pregunta clave que debe tener en cuenta, tanto antes de irse como después de regresar de un viaje de reconocimiento a la gran feria comercial. Si está invirtiendo en comprender cómo está cambiando el mundo que lo rodea, también necesita invertir en las relaciones y los sistemas que le permitirán actuar rápidamente en lo que encuentre.
Scott Kirsner es el editor de Innovation Leader, un servicio de información para ejecutivos de innovación corporativa, y un columnista de negocios desde hace mucho tiempo para el Boston Globe.
Innovación
Harvard Business Review
Es enero, y en muchas industrias, lo que significa comenzar el nuevo año con un viaje a una gran feria comercial, desde la North American International Auto Show de Detroit, la Consumer Electronics Show en Las Vegas, hasta la Big Show de la National Retail Federation en Manhattan.
Cada uno ofrece un vistazo a las tendencias, cambios de tecnología y nuevas empresas que tienen el potencial de afectar a una industria en particular. Aquellos que tengan la suerte de asistir a la feria pasearán por la sala de exposiciones, asistirán a las conferencias, a las reuniones en suites, a las demostraciones de experiencias y, sin duda, alzarán algunos cócteles de cortesía en las recepciones de networking.
Son eventos útiles para las personas y los equipos pequeños que pueden ir. Pero todos los miembros de la organización que no hacen el viaje solo escuchan débiles ecos de lo que sucedió. Tal vez haya un resumen de almuerzo y aprendizaje una semana después, o un informe de viaje enviado por correo electrónico a los colegas.
Resulta que la mayoría de las empresas pasan más tiempo y dinero buscando tendencias y tecnologías emergentes que compartiendo los resultados de ese trabajo de exploración con otros en su organización, o creando formas de realizar pruebas piloto relacionadas con lo que ven. Resolver esos dos problemas es una gran oportunidad para crear una ventaja competitiva, o tal vez simplemente sobrevivir como una organización relevante para sus clientes en el siglo XXI. Siempre es desconcertante cuando hablo con líderes de grandes compañías que ven el alce en el medio de la carretera y saben que están avanzando a 70 millas por hora, pero no hacen nada para evitarlo.
Las empresas saben que el escultismo es importante
Las grandes empresas se dan cuenta de que necesitan un sistema de radar que pueda ayudarles a ver lo que se avecina, y una encuesta que mi empresa, Líder de Innovación, presentó a finales de 2017 encontró que la mayoría de ellos tiene varios grupos responsables de operar ese radar, en departamentos como marketing, Investigación y desarrollo, desarrollo de nuevos productos o el laboratorio de innovación. (La encuesta tuvo 140 encuestados en compañías con ingresos superiores a $ 1 mil millones).
Pero también preguntamos qué tan bien lo hacen cuando se trata de mirar los puntos en el radar y realmente hacer algo al respecto. En una escala de 0 a 10, nuestros encuestados dieron a su compañía una calificación promedio de 5 cuando se trató de tomar medidas sobre las tendencias de consumo que observaron, y de 4.8 cuando se trató de tomar medidas relacionadas con las tecnologías emergentes.
¿Los cinco mejores desafíos para hacerlo mejor? Según los encuestados, son:
- Conectividad al negocio.
- Identificar qué áreas explorar.
- Es hora de hacerlo.
- Personal suficiente.
- Financiación suficiente.
Pero abordar los dos principales desafíos, la conectividad con el negocio y las áreas a explorar, implica relaciones sólidas con los jefes de las unidades de negocios, grupos de apoyo como TI y asuntos legales, y liderazgo de alto nivel. Los jefes de unidades de negocios pueden proporcionar un enfoque a corto plazo relacionado con las brechas en una línea de productos, o los problemas que ven a los clientes tratando de resolver. Pueden hacer los compromisos de recursos necesarios para probar nuevos conceptos, y las funciones de soporte pueden ayudar a crear "recintos de prueba" o excepciones a los procedimientos operativos estándar que hacen posibles las pruebas rápidas y sucias. Y para explorar los cambios a largo plazo en tecnologías o mercados, el liderazgo principal puede beneficiarse de lo que hacen los equipos de exploración, así como ayudar a priorizar los hallazgos y, como es habitual, hacer sonar las jaulas cuando otros en la organización no están brindando el apoyo que necesitan. Le he prometido a un equipo que quiere realizar una prueba.
¿Cómo funciona esto en compañías que han descubierto algunas de las complejidades de la exploración de una manera que ofrece valor comercial?
En Kellogg, el gigante de alimentos empacados con sede en Michigan, el vicepresidente senior de I + D global, Nigel Hughes, explica que los especialistas en marketing a menudo crean "informes de oportunidades" para los scouts que trabajan en la organización de I + D. "Nuestros colegas de mercadotecnia ... díganos: 'Mire, si pudiera resolver este problema, creemos que podemos convertir esto en una gran oportunidad comercial", dice Hughes.
Él continúa: "Mucho de scouting ... ha pasado de lo que yo llamo basado en ideas a estar basado en soluciones, por lo que está dirigido contra las grandes oportunidades que hemos identificado desde un punto de vista comercial".
Mona Vernon, Directora de Tecnología de Thomson Reuters Labs, dice que si la exploración se centra en las necesidades de los negocios y los clientes, debería llevar a pruebas piloto que le permitan descubrir sus límites, o dónde se aplica mejor. "En la medida en que comience a realizar un experimento con un resultado de negocio deseado y con una hipótesis clara de lo que está tratando de aprender, entonces creo que terminará con éxito", dice Vernon, "porque o bien sigue avanzando en el movimiento. hacia una implementación, o recuperas algo de aprendizaje y [te das cuenta] de que esto no es realmente maduro o, a medida que aprendemos más sobre esta tecnología, creemos que deberíamos buscar una asociación para ... capturar valor ".
El desarrollo de las relaciones correctas dentro de la compañía es importante, dice Tatyana Zakrevskaya, Vicepresidenta adjunta de Innovación en Manulife, el gigante de servicios financieros con sede en Toronto. "Tan tonto como suena, tienes que ir donde está el amor. ... Necesita encontrar un patrocinador o una parte interesada de apoyo en el lado comercial que esté dispuesto a probar algo diferente, y necesita articular claramente los beneficios para ellos ", dice ella.
Las señales de cambio no deberían ser de alto secreto
La última oportunidad para obtener más valor del trabajo de exploración que su empresa probablemente ya está haciendo es pensar en quién participa en él: ¿son solo los sumos sacerdotes de la investigación y el desarrollo? - y quién tiene acceso a ella.
En nuestra encuesta, preguntamos si había un mecanismo para que los empleados que no estaban en las tendencias "oficiales" o los equipos de scouting tecnológico contribuyeran a los puntos de datos que estaban viendo, como un trabajador de servicio de campo que utiliza algún nuevo paquete de software basado en la nube o una nueva forma en que los clientes usaban sus teléfonos inteligentes mientras compraban comestibles. El sesenta y ocho por ciento de los encuestados dijo que no había una manera en que los empleados pudieran hacer eso. Y cuando preguntamos sobre cómo esos empleados podrían obtener acceso a la información de exploración que los equipos "oficiales" estaban recopilando, solo el 22% de los encuestados nos dijo que era fácil, mientras que el 78% describió el acceso como "extremadamente limitado" o "algo limitado".
Entre las explicaciones que escuchamos de los encuestados acerca de por qué el acceso es tan limitado:
- "Estamos abiertos a que alguien revise la información, pero estamos un poco atrasados en hacerla fácilmente disponible".
- “No hay un repositorio central disponible para los empleados de rango y archivo. Hay información en los documentos de la estrategia anual, pero la distribución es fragmentada y limitada ".
- "[Tenemos] muchos guardianes y flujo restringido".
- "Generalmente limitado a nivel ejecutivo".
- “Si conoces a las personas adecuadas para preguntar, tienden a compartir libremente. Pero ... tienes que saber lo que estás buscando y a quién acudir".
Si una empresa se toma en serio responder rápidamente a las formas en que están cambiando los comportamientos de los clientes, las empresas emergentes que están ganando impulso en su industria y las nuevas tecnologías que deberían integrarse en sus ofertas, probablemente haya docenas o cientos de personas en toda la organización. ¿Quién debería estar sintonizado a esas señales. Los resultados de la actividad de exploración, ya sea que ocurra en un centro de convenciones o en un campus universitario o en un día de demostración de inicio, deben compartirse de manera mucho más amplia y perfecta que en la actualidad.
"Usted asiste a conferencias, incubadoras y aceleradores e intercambia tarjetas de presentación", dice Zakrevskaya en Manulife. “En mi opinión, mucho de eso es teatro. No siempre conduce a una asociación o compromiso significativo con el ecosistema. ¿Qué es más importante mantenerse enfocado en a qué conduce esa actividad? "
Esa es una pregunta clave que debe tener en cuenta, tanto antes de irse como después de regresar de un viaje de reconocimiento a la gran feria comercial. Si está invirtiendo en comprender cómo está cambiando el mundo que lo rodea, también necesita invertir en las relaciones y los sistemas que le permitirán actuar rápidamente en lo que encuentre.
Scott Kirsner es el editor de Innovation Leader, un servicio de información para ejecutivos de innovación corporativa, y un columnista de negocios desde hace mucho tiempo para el Boston Globe.
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