Lo que los líderes de ventas necesitan para sobresalir en el tiempo
Por Andris A. Zoltners, PK Sinha y Sally E. Lorimer
Ventas y Marketing
Harvard Business Review
Muchos países tienen límites de mandato para sus líderes. La premisa es que los políticos con plazos limitados pasarán menos tiempo haciendo campaña, acumulando poder político y atendiendo intereses especiales. En su lugar, se enfocarán en hacer políticas, trabajar para sus electores y traer energía e ideas nuevas al gobierno.
Aunque menos comunes, los límites de términos también se utilizan en los negocios. Las firmas consultoras ZS (la firma que fundamos) y McKinsey tienen límites de mandato para sus directores ejecutivos. En ZS, los CEO pueden servir un máximo de tres mandatos de tres años. Un cambio periódico en el liderazgo en la parte superior brinda una perspectiva diversa y actualizada que mantiene el cambio ambiental y beneficia a los empleados y clientes.
No tenemos conocimiento de ninguna compañía que tenga límites de plazo para los líderes de ventas, como el vicepresidente de ventas. Pero deberían hacerlo? Los límites de términos podrían ayudar a garantizar que los líderes de ventas que alguna vez fueron efectivos se reemplazan antes de que surjan situaciones como las siguientes.
Sin embargo, en lugar de pensar si los líderes de ventas permanecen en el trabajo demasiado corto o por demasiado tiempo, las empresas deberían pensar activamente en mejorar el tiempo que pasan en el rol. En lugar de límites de términos, las compañías necesitan estrategias para ayudar a los líderes de ventas a sobresalir con el tiempo. Las soluciones requieren mejorar la selección de líderes de ventas, el desarrollo y la gestión del rendimiento, al mismo tiempo que se crea una cultura empresarial que fomente el éxito del liderazgo de ventas. Las estrategias efectivas incluyen lo siguiente:
Seleccionar un líder de ventas que sea un aprendiz de por vida. Los mejores candidatos a líderes de ventas se motivan a sí mismos para buscar continuamente nuevos conocimientos y adaptarse al cambio ambiental. Las empresas pueden apoyar el desarrollo de líderes al proporcionar nuevas experiencias para los líderes, como la oportunidad de participar en un grupo de trabajo de estrategia de marketing de productos. Las empresas también pueden brindar a los líderes oportunidades para participar en programas de educación ejecutiva o asistir a conferencias de la industria donde pueden compartir las mejores prácticas con sus pares. La cultura de la empresa también desempeña un papel en alentar a los líderes a buscar la mejora constante y adaptarse al cambio.
Uso de la gestión del rendimiento para que los líderes de ventas conozcan sus puntos ciegos. Si bien los resultados financieros (como ventas y ganancias) son una métrica clave para evaluar el desempeño del líder de ventas, los líderes también necesitan comentarios sobre cómo contribuyen a los resultados. ¿Tienen las capacidades necesarias? ¿Están participando en las actividades correctas? El entrenamiento de superiores y mentores es fundamental para ayudar a los líderes a evitar puntos ciegos y fortalecer sus habilidades de liderazgo. También es importante elegir líderes que posean características como la autoconciencia y la mentalidad abierta.
Crear una cultura de empresa que desaliente la intimidación y el favoritismo. La cultura de la empresa tiene una gran influencia en el comportamiento del líder de ventas. Una cultura que promueve el éxito del cliente a largo plazo sobre el logro de los objetivos de ventas a corto plazo desalienta a los líderes de ventas de presionar a los subordinados de manera inapropiada para que alcancen los números de este trimestre. Una cultura que fomenta la toma de decisiones basada en datos y marcos, en lugar de en la opinión y el instinto, trae objetividad a las decisiones del personal de los líderes de ventas. Seleccionar un líder con las características de personalidad adecuadas ayuda a reforzar la cultura de ventas deseada.
Al final, todos los líderes de ventas saben que el límite de su mandato está ligado a su propio éxito en la conducción de resultados. Tal vez eso sea suficiente.
Andris A. Zoltners es un profesor emérito de la Kellogg School of Management de la Northwestern University en Evanston, Illinois. También es cofundador de ZS Associates, una firma global de consultoría de negocios con sede en Evanston y coautor de The Power of Sales Analytics.
PK Sinha es un fundador y copiloto de ZS Associates, una firma global de consultoría de negocios y coautor de The Power of Sales Analytics.
Sally E. Lorimer es consultora de mercadeo y ventas y escritora de negocios con sede en Northville, Michigan. Es coautora de tres libros sobre gestión de la fuerza de ventas, incluido The Power of Sales Analytics.
Ventas y Marketing
Harvard Business Review
Muchos países tienen límites de mandato para sus líderes. La premisa es que los políticos con plazos limitados pasarán menos tiempo haciendo campaña, acumulando poder político y atendiendo intereses especiales. En su lugar, se enfocarán en hacer políticas, trabajar para sus electores y traer energía e ideas nuevas al gobierno.
Aunque menos comunes, los límites de términos también se utilizan en los negocios. Las firmas consultoras ZS (la firma que fundamos) y McKinsey tienen límites de mandato para sus directores ejecutivos. En ZS, los CEO pueden servir un máximo de tres mandatos de tres años. Un cambio periódico en el liderazgo en la parte superior brinda una perspectiva diversa y actualizada que mantiene el cambio ambiental y beneficia a los empleados y clientes.
No tenemos conocimiento de ninguna compañía que tenga límites de plazo para los líderes de ventas, como el vicepresidente de ventas. Pero deberían hacerlo? Los límites de términos podrían ayudar a garantizar que los líderes de ventas que alguna vez fueron efectivos se reemplazan antes de que surjan situaciones como las siguientes.
- El líder de ventas se sale de contacto. A medida que el líder pasa más tiempo en la sede, pueden desconectarse de los clientes y de los miembros del equipo de ventas de generaciones más jóvenes. Mientras tanto, la evolución de las necesidades de los clientes y empleados, los nuevos canales de distribución, la innovación tecnológica y otros cambios en el entorno de ventas ponen al líder en riesgo de volverse obsoleto. Por ejemplo, hoy en día muchos líderes de ventas tardan en adaptarse a los cambios que los canales digitales y sociales están llevando a las ventas.
- El líder de ventas desarrolla puntos ciegos. Incluso los líderes más efectivos tienen fallas. Desafortunadamente, la autoconciencia de estos defectos es a menudo limitada. Con el tiempo, los puntos ciegos de un líder pueden debilitar al equipo de ventas. Por ejemplo, las sólidas habilidades gerenciales de un líder de ventas lo ayudaron a enfrentar las debilidades operativas críticas para que la "máquina de ventas" vuelva a encarrilarse. Pero una vez que se resolvieron los problemas inmediatos, el enfoque continuo del líder en las tácticas a corto plazo antes de las estrategias a largo plazo hizo que la fuerza de ventas se desviara.
- Los subordinados se encogen al crecer el poder personal del líder de ventas. El poder de un líder proviene no solo de su conocimiento y experiencia, sino también de la posición misma. El líder controla la progresión de la carrera y la compensación de los miembros del equipo de ventas. Los subordinados pueden comenzar a obtener favores, colmar a los líderes con alabanzas o temer hablar con ideas contrarias a las opiniones de los líderes. La situación empeora si el líder abusa del poder intimidando a los subordinados.
- El líder de ventas bloquea a los miembros del equipo favorito. A medida que los vínculos del líder con los miembros del equipo de ventas se fortalecen, las relaciones personales que alguna vez fueron una fuente de fortaleza pueden empañar las percepciones del líder e impedir las buenas elecciones. Esto crea complicaciones cuando es el momento de tomar decisiones difíciles de personal sobre evaluaciones de desempeño, promociones o asignaciones de trabajo.
Sin embargo, en lugar de pensar si los líderes de ventas permanecen en el trabajo demasiado corto o por demasiado tiempo, las empresas deberían pensar activamente en mejorar el tiempo que pasan en el rol. En lugar de límites de términos, las compañías necesitan estrategias para ayudar a los líderes de ventas a sobresalir con el tiempo. Las soluciones requieren mejorar la selección de líderes de ventas, el desarrollo y la gestión del rendimiento, al mismo tiempo que se crea una cultura empresarial que fomente el éxito del liderazgo de ventas. Las estrategias efectivas incluyen lo siguiente:
Seleccionar un líder de ventas que sea un aprendiz de por vida. Los mejores candidatos a líderes de ventas se motivan a sí mismos para buscar continuamente nuevos conocimientos y adaptarse al cambio ambiental. Las empresas pueden apoyar el desarrollo de líderes al proporcionar nuevas experiencias para los líderes, como la oportunidad de participar en un grupo de trabajo de estrategia de marketing de productos. Las empresas también pueden brindar a los líderes oportunidades para participar en programas de educación ejecutiva o asistir a conferencias de la industria donde pueden compartir las mejores prácticas con sus pares. La cultura de la empresa también desempeña un papel en alentar a los líderes a buscar la mejora constante y adaptarse al cambio.
Uso de la gestión del rendimiento para que los líderes de ventas conozcan sus puntos ciegos. Si bien los resultados financieros (como ventas y ganancias) son una métrica clave para evaluar el desempeño del líder de ventas, los líderes también necesitan comentarios sobre cómo contribuyen a los resultados. ¿Tienen las capacidades necesarias? ¿Están participando en las actividades correctas? El entrenamiento de superiores y mentores es fundamental para ayudar a los líderes a evitar puntos ciegos y fortalecer sus habilidades de liderazgo. También es importante elegir líderes que posean características como la autoconciencia y la mentalidad abierta.
Crear una cultura de empresa que desaliente la intimidación y el favoritismo. La cultura de la empresa tiene una gran influencia en el comportamiento del líder de ventas. Una cultura que promueve el éxito del cliente a largo plazo sobre el logro de los objetivos de ventas a corto plazo desalienta a los líderes de ventas de presionar a los subordinados de manera inapropiada para que alcancen los números de este trimestre. Una cultura que fomenta la toma de decisiones basada en datos y marcos, en lugar de en la opinión y el instinto, trae objetividad a las decisiones del personal de los líderes de ventas. Seleccionar un líder con las características de personalidad adecuadas ayuda a reforzar la cultura de ventas deseada.
Al final, todos los líderes de ventas saben que el límite de su mandato está ligado a su propio éxito en la conducción de resultados. Tal vez eso sea suficiente.
Andris A. Zoltners es un profesor emérito de la Kellogg School of Management de la Northwestern University en Evanston, Illinois. También es cofundador de ZS Associates, una firma global de consultoría de negocios con sede en Evanston y coautor de The Power of Sales Analytics.
PK Sinha es un fundador y copiloto de ZS Associates, una firma global de consultoría de negocios y coautor de The Power of Sales Analytics.
Sally E. Lorimer es consultora de mercadeo y ventas y escritora de negocios con sede en Northville, Michigan. Es coautora de tres libros sobre gestión de la fuerza de ventas, incluido The Power of Sales Analytics.
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