Para retener a los empleados, concéntrese en la inclusión, no solo en la diversidad
Por Karen Brown
Retención de empleados
Harvard Business Review
Para retener el talento, la mayoría de las organizaciones ofrecen las cosas típicas: café y té gratis en la sala de descanso, beneficios competitivos, aumentos generosos y bonos, y programas de reconocimiento para los empleados. Pero nada de eso funciona para un empleado que no se siente cómodo en su entorno laboral. Imagen, por ejemplo, un musulmán que ora en su auto porque no quiere anunciar su religión, una madre que no pone fotos de sus hijos para que los compañeros de trabajo no cuestionen su compromiso con el trabajo, o una Ejecutivo gay que no está seguro de poder llevar a su compañero a las funciones de la empresa.
Los empleados que difieren de la mayoría de sus colegas en religión, género, orientación sexual, antecedentes socioeconómicos y generación a menudo ocultan partes importantes de sí mismos en el trabajo por temor a las consecuencias negativas. Nosotros, en la comunidad de diversidad e inclusión, llamamos a esto "cobertura de identidad" y hace que sea difícil saber cómo se sienten y qué quieren, lo que los hace vulnerables a abandonar sus organizaciones.
La mayoría de los líderes empresariales comprenden la diversidad de la diversidad y la inclusión. Consiguen que tener una fuerza laboral diversa es importante para los clientes y fundamental para tener éxito en un mercado global. Es la parte de inclusión lo que los elude: crear un entorno donde las personas puedan ser quienes son, lo que valora sus talentos y perspectivas únicos, y hace que quieran quedarse.
La clave para la inclusión es entender quiénes son realmente sus empleados. Tres de las formas más efectivas de averiguarlo son las evaluaciones de encuestas, los grupos de enfoque y las conversaciones individuales. Sin embargo, para ser efectivos, deben abordarse de una manera que explique el hecho de que las personas, en particular las de los grupos con poca representación, pueden ser más difíciles de conocer de lo que creemos. Estas son algunas de las mejores prácticas para llegar al corazón de quiénes son realmente sus empleados:
Segmentar los resultados de la encuesta de compromiso de los empleados por grupos minoritarios.
Muchas organizaciones realizan encuestas de participación de los empleados, pero la mayoría descuida la segmentación de los datos que recopilan por criterios tales como género, etnia, generación, geografía, permanencia y función en la organización. Al solo observar el número total, los empleadores pierden oportunidades para identificar problemas entre grupos más pequeños que podrían estar provocando el desgaste, ya que las opiniones de la mayoría superan a las de las minorías.
En 2015, por ejemplo, las mujeres constituían el 52% de la nueva clase asociada en el bufete de abogados global Baker McKenzie, pero solo el 23% de los 1.510 socios de la firma. Para averiguar qué era lo que impedía que las mujeres avanzaran a los cargos superiores, les pedí a nuestros investigadores que segmentaran los resultados de una encuesta de participación en toda la empresa para examinar las respuestas de las abogadas. Basándonos en esos datos, nos dimos cuenta de que muchas de las mujeres asociadas de la firma no querían ser socios tanto como sus homólogos masculinos.
Eso nos llevó a lanzar una encuesta de seguimiento para descubrir por qué, que reveló cuatro cosas que harían que la asociación sea más atractiva para las mujeres: más flexibilidad en el tiempo de atención y horas de trabajo, mejor acceso a compromisos de alto perfil, mayor compromiso con la empresa. objetivos de diversidad, y más modelos de roles de mujeres. Esas cuatro cosas se convirtieron en la base de un plan de acción que incluía, por ejemplo, un programa de trabajo flexible en toda la empresa que promovía el trabajo a distancia. Para 2018, el porcentaje de mujeres promovidas a pareja había aumentado a 40%, en comparación con 26% en 2015.
Use facilitadores independientes para dirigir grupos de enfoque.
Los grupos de enfoque son otra forma de obtener una visión más profunda de lo que los empleados se preocupan y los problemas que pueden estar causando frustración y agotamiento.
Una encuesta de participación de empleados realizada por una compañía de alimentos por $ 15 mil millones mostró que los empleados de la oficina de Canadá tenían puntuaciones de satisfacción en la integración de la vida laboral mucho más bajas que los de otros países. Después de realizar una serie de grupos de enfoque para averiguar por qué, descubrimos que muchos empleados recibían correos electrónicos de sus gerentes los fines de semana y se sentían obligados a responder incluso cuando sus gerentes les decían que no lo hicieran hasta el lunes.
También aprendimos que los líderes en esa oficina a menudo estaban atados en reuniones durante toda la semana y usaban los fines de semana para ponerse al día con el correo electrónico. Cuando pedimos soluciones a los empleados, sugirieron prohibir los correos electrónicos los fines de semana y no tener reuniones los viernes para que los gerentes puedan aprovechar ese tiempo para ponerse al día con la correspondencia. Después de que la oficina implementó estas nuevas políticas, los empleados informaron que estaban más felices y menos estresados cuando la encuesta se realizó un año después.
Estos grupos son mejor facilitados por una compañía externa o por profesionales confiables de diversidad e inclusión que no tienen un interés personal en el resultado para que los empleados puedan hablar libremente.
Consiga personal en discusiones uno-a-uno.
Una conversación personal con un gerente puede ser la herramienta más poderosa para descubrir qué es lo que le importa a un empleado. Pero para que estas conversaciones sean efectivas, el gerente debe tener una política de puertas abiertas y exudar una persona de "dime cualquier cosa". Una forma en que los gerentes pueden demostrar que son confiables es compartiendo sus propios pensamientos y sentimientos cuando están cansados, tristes o luchando con un problema. Ayuda a demostrar que son humanos.
Michael Santa Maria, quien preside la práctica comercial y comercial internacional de Baker & McKenzie en América del Norte, les dice a sus empleados en repetidas ocasiones que quiere que tengan éxito tanto en casa como en el trabajo, y se interesa activamente en sus familias. Su filosofía es que es difícil tener éxito en el trabajo cuando las cosas en el hogar están fallando, y él habla abiertamente sobre su familia a su personal e incluso a sus clientes. El hecho de que sea sincero acerca de su vida personal hace que su personal se sienta más cómodo al compartir sus propios datos personales, incluso aquellos que pueden diferir de la mayoría de sus colegas.
El camino hacia la retención.
En un mundo ideal, todos los líderes serían expertos en comprender a sus empleados y asegurarse de no perderlos por negligencia o ignorancia. Sin embargo, en el mundo real, la mayoría no está sintonizada con los factores que pueden interferir en el conocimiento de lo que es importante para los empleados, tanto individual como colectivamente. Las herramientas como las encuestas de participación segmentada, los grupos focales y las conversaciones personales pueden guiar a la administración a tomar las acciones que ayudarán a mantener su talento comprometido y comprometido con la organización. El primer paso para retener a más empleados es utilizar estas herramientas.
Karen Brown es la fundadora y socia gerente de Bridge Arrow, una consultora de gestión de diversidad e inclusión. Anteriormente, fue Directora Global de Diversidad e Inclusión en Baker McKenzie, Baxter, Rockwell Collins y Sodexo.
Retención de empleados
Harvard Business Review
Para retener el talento, la mayoría de las organizaciones ofrecen las cosas típicas: café y té gratis en la sala de descanso, beneficios competitivos, aumentos generosos y bonos, y programas de reconocimiento para los empleados. Pero nada de eso funciona para un empleado que no se siente cómodo en su entorno laboral. Imagen, por ejemplo, un musulmán que ora en su auto porque no quiere anunciar su religión, una madre que no pone fotos de sus hijos para que los compañeros de trabajo no cuestionen su compromiso con el trabajo, o una Ejecutivo gay que no está seguro de poder llevar a su compañero a las funciones de la empresa.
Los empleados que difieren de la mayoría de sus colegas en religión, género, orientación sexual, antecedentes socioeconómicos y generación a menudo ocultan partes importantes de sí mismos en el trabajo por temor a las consecuencias negativas. Nosotros, en la comunidad de diversidad e inclusión, llamamos a esto "cobertura de identidad" y hace que sea difícil saber cómo se sienten y qué quieren, lo que los hace vulnerables a abandonar sus organizaciones.
La mayoría de los líderes empresariales comprenden la diversidad de la diversidad y la inclusión. Consiguen que tener una fuerza laboral diversa es importante para los clientes y fundamental para tener éxito en un mercado global. Es la parte de inclusión lo que los elude: crear un entorno donde las personas puedan ser quienes son, lo que valora sus talentos y perspectivas únicos, y hace que quieran quedarse.
La clave para la inclusión es entender quiénes son realmente sus empleados. Tres de las formas más efectivas de averiguarlo son las evaluaciones de encuestas, los grupos de enfoque y las conversaciones individuales. Sin embargo, para ser efectivos, deben abordarse de una manera que explique el hecho de que las personas, en particular las de los grupos con poca representación, pueden ser más difíciles de conocer de lo que creemos. Estas son algunas de las mejores prácticas para llegar al corazón de quiénes son realmente sus empleados:
Segmentar los resultados de la encuesta de compromiso de los empleados por grupos minoritarios.
Muchas organizaciones realizan encuestas de participación de los empleados, pero la mayoría descuida la segmentación de los datos que recopilan por criterios tales como género, etnia, generación, geografía, permanencia y función en la organización. Al solo observar el número total, los empleadores pierden oportunidades para identificar problemas entre grupos más pequeños que podrían estar provocando el desgaste, ya que las opiniones de la mayoría superan a las de las minorías.
En 2015, por ejemplo, las mujeres constituían el 52% de la nueva clase asociada en el bufete de abogados global Baker McKenzie, pero solo el 23% de los 1.510 socios de la firma. Para averiguar qué era lo que impedía que las mujeres avanzaran a los cargos superiores, les pedí a nuestros investigadores que segmentaran los resultados de una encuesta de participación en toda la empresa para examinar las respuestas de las abogadas. Basándonos en esos datos, nos dimos cuenta de que muchas de las mujeres asociadas de la firma no querían ser socios tanto como sus homólogos masculinos.
Eso nos llevó a lanzar una encuesta de seguimiento para descubrir por qué, que reveló cuatro cosas que harían que la asociación sea más atractiva para las mujeres: más flexibilidad en el tiempo de atención y horas de trabajo, mejor acceso a compromisos de alto perfil, mayor compromiso con la empresa. objetivos de diversidad, y más modelos de roles de mujeres. Esas cuatro cosas se convirtieron en la base de un plan de acción que incluía, por ejemplo, un programa de trabajo flexible en toda la empresa que promovía el trabajo a distancia. Para 2018, el porcentaje de mujeres promovidas a pareja había aumentado a 40%, en comparación con 26% en 2015.
Use facilitadores independientes para dirigir grupos de enfoque.
Los grupos de enfoque son otra forma de obtener una visión más profunda de lo que los empleados se preocupan y los problemas que pueden estar causando frustración y agotamiento.
Una encuesta de participación de empleados realizada por una compañía de alimentos por $ 15 mil millones mostró que los empleados de la oficina de Canadá tenían puntuaciones de satisfacción en la integración de la vida laboral mucho más bajas que los de otros países. Después de realizar una serie de grupos de enfoque para averiguar por qué, descubrimos que muchos empleados recibían correos electrónicos de sus gerentes los fines de semana y se sentían obligados a responder incluso cuando sus gerentes les decían que no lo hicieran hasta el lunes.
También aprendimos que los líderes en esa oficina a menudo estaban atados en reuniones durante toda la semana y usaban los fines de semana para ponerse al día con el correo electrónico. Cuando pedimos soluciones a los empleados, sugirieron prohibir los correos electrónicos los fines de semana y no tener reuniones los viernes para que los gerentes puedan aprovechar ese tiempo para ponerse al día con la correspondencia. Después de que la oficina implementó estas nuevas políticas, los empleados informaron que estaban más felices y menos estresados cuando la encuesta se realizó un año después.
Estos grupos son mejor facilitados por una compañía externa o por profesionales confiables de diversidad e inclusión que no tienen un interés personal en el resultado para que los empleados puedan hablar libremente.
Consiga personal en discusiones uno-a-uno.
Una conversación personal con un gerente puede ser la herramienta más poderosa para descubrir qué es lo que le importa a un empleado. Pero para que estas conversaciones sean efectivas, el gerente debe tener una política de puertas abiertas y exudar una persona de "dime cualquier cosa". Una forma en que los gerentes pueden demostrar que son confiables es compartiendo sus propios pensamientos y sentimientos cuando están cansados, tristes o luchando con un problema. Ayuda a demostrar que son humanos.
Michael Santa Maria, quien preside la práctica comercial y comercial internacional de Baker & McKenzie en América del Norte, les dice a sus empleados en repetidas ocasiones que quiere que tengan éxito tanto en casa como en el trabajo, y se interesa activamente en sus familias. Su filosofía es que es difícil tener éxito en el trabajo cuando las cosas en el hogar están fallando, y él habla abiertamente sobre su familia a su personal e incluso a sus clientes. El hecho de que sea sincero acerca de su vida personal hace que su personal se sienta más cómodo al compartir sus propios datos personales, incluso aquellos que pueden diferir de la mayoría de sus colegas.
El camino hacia la retención.
En un mundo ideal, todos los líderes serían expertos en comprender a sus empleados y asegurarse de no perderlos por negligencia o ignorancia. Sin embargo, en el mundo real, la mayoría no está sintonizada con los factores que pueden interferir en el conocimiento de lo que es importante para los empleados, tanto individual como colectivamente. Las herramientas como las encuestas de participación segmentada, los grupos focales y las conversaciones personales pueden guiar a la administración a tomar las acciones que ayudarán a mantener su talento comprometido y comprometido con la organización. El primer paso para retener a más empleados es utilizar estas herramientas.
Karen Brown es la fundadora y socia gerente de Bridge Arrow, una consultora de gestión de diversidad e inclusión. Anteriormente, fue Directora Global de Diversidad e Inclusión en Baker McKenzie, Baxter, Rockwell Collins y Sodexo.
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