¿Qué pueden hacer las grandes marcas de consumo para competir en una economía digital?
Por Howard Yu
Competencia
Harvard Business Review
Ninguna industria está fallando más rápido que la venta minorista. El mes pasado, Sears, una vez el mayor minorista del mundo, se declaró en bancarrota. El público ha llegado más o menos a esperar el cierre de tiendas como Macy's, Sears, Toys 'R' Us, Kmart, Kohl's, J.C. Penney y Barnes & Noble. Los que logran escapar son las cadenas de descuento, como T. J. Maxx y Marshalls, que compiten agresivamente en el precio.
La competencia de precios duele. También perjudica a las marcas que se venden dentro de las tiendas, lo que en parte explica por qué los gigantes de productos de consumo como Procter & Gamble están viendo cómo sus ventas se estancan para productos como el detergente Tide, las afeitadoras Gillette, los pañales Pampers y la pasta dental Crest.
Un informe reciente de la consultora BCG documentó una disminución general en las ventas entre las compañías de bienes de consumo envasados (CPG) en los Estados Unidos durante 2017, donde las compañías medianas y grandes perdieron participación de mercado y las pequeñas empresas aumentaron las suyas. La consultora Catalina también reveló que 90 de las 100 marcas principales habían perdido cuota de mercado. En términos de dólares, los pequeños jugadores, definidos como aquellos con ventas de menos de $ 1 mil millones, obtuvieron aproximadamente $ 15 mil millones en ventas de sus pares más grandes entre 2012 y 2017.
Los compradores ahora compran más en línea, realizan menos viajes a las tiendas y ven menos promociones en las tiendas. Un pequeño pero moderno club de afeitar con un logotipo moderno, el de Harry, atrae a más seguidores de Instagram y suscripciones de productos a través de su sitio web que un pasillo de Gillette completamente abastecido en un supermercado. Y, por lo tanto, Harry ha crecido un 35% año con año entre 2014 y 2016, tres veces más rápido que el promedio de la industria, con el 9% de todas las ventas en línea de máquinas de afeitar.
Mientras que el pasillo de Gillette en el supermercado local apunta exactamente a un vecindario, el sitio web de Harry llega a millones. Harry refuerza los hábitos de suscripción de sus consumidores recurrentes, mientras que Gillette se basa en la compra por impulso en la tienda. Cuando alguien compra una máquina de afeitar en una tienda, Gillette no tiene idea de quién está comprando qué y cuándo; Harry lo sabe todo.
Los recién llegados como Harry aún representan solo una fracción del mercado en general, pero han capturado la mayor parte del crecimiento en ese tiempo, una característica definitoria de la innovación disruptiva. Es por eso que P&G ha estado reestructurando durante 20 años "sin mucho que mostrar", según un ex gerente de finanzas. No importa qué tan bien se reorganice P&G, no puede revertir la disminución de $ 83 mil millones en ventas en 2008 a $ 65 mil millones en 2017 sin aprender algunos trucos nuevos.
Encontré un informe del Wall Street Journal sobre Johnson & Johnson y cómo las lentas ventas de su champú para bebés han obligado a la compañía a hacer una apuesta desesperada. J&J sacará el tinte amarillo de su icónico champú para bebés en tonos dorados y lo aclarará. Si esto ayudará a J&J a largo plazo, nadie lo sabe. Pero las lentas ventas reflejan la misma dinámica que enfrentan P&G: la cuota de mercado perdida por marcas más pequeñas, la excesiva dependencia de los minoristas tradicionales y la incapacidad de crear relaciones directas con los consumidores en un momento en que el comercio electrónico está explotando.
El año pasado, P&G fue a la guerra para limpiar el mercado publicitario en línea y usó su atracción como el anunciante más grande del mundo para exprimir más información sobre la efectividad de los anuncios digitales de Google y Facebook. Redujo los gastos en publicidad digital en más de $ 200 millones y emitió un ultimátum para que las empresas de tecnología sean más transparentes. Ese es un buen comienzo Pero también necesita una nueva visión.
El inversionista activista Nelson Peltz, que forma parte del directorio de P&G, tiene esa visión. Argumenta que P&G "debe reconocer que otros inevitablemente propondrán nuevas ideas, nuevas oportunidades de crecimiento y nuevos productos que están de moda entre los consumidores". También sugiere que "P&G debe ser competente en la adquisición de pequeñas y medianas empresas. , y las marcas locales y el uso de su I + D y su influencia en el marketing para llevarlas al siguiente nivel ".
Lo que Peltz sugirió es exactamente lo que Xiaomi ya está haciendo.
Para marzo de 2016, el fabricante chino de teléfonos inteligentes Xiaomi había invertido en unas 55 startups, generando productos desde bancos de energía hasta purificadores de aire. De estas compañías, 29 fueron incubadas desde cero por Xiaomi, y cuatro ya eran unicornios por un valor de más de $ 1,000 millones. Lo que Xiaomi ofrece a las startups es una combinación de financiación e incubación al "tomar acciones no controladoras" y "dejar los intereses máximos a las startups" para que "estén mucho más incentivados y dispuestos a luchar en la línea del frente", explicó Liu De. , co-fundador y vicepresidente de Xiaomi.
Las empresas de nueva creación suelen obtener acceso a la marca y distribución de Xiaomi: su canal en línea, su aplicación y sus 300 tiendas fuera de línea. Como resultado, Xiaomi se posiciona no solo como un fabricante de teléfonos de bajo costo sino también como una potencia emergente entre los fabricantes de los “dispositivos domésticos conectados” tan importantes. "Nuestro ecosistema incluso ofrece a los clientes nuevos productos inusuales que nunca supieron que existían, ”Dijo Wang Xiang, vicepresidente senior de Xiaomi, refiriéndose al altavoz Bluetooth de la compañía, a la olla arrocera habilitada para internet y al purificador de aire (el primero asequible en China) —productos que la compañía afirma no solo son los mejores en su clase sino que también cuestan menos que sus homólogos existentes.
P&G debería seguir su ejemplo. Ya no puede ser una mera "empresa industrial con un futuro basado en tecnología", sino que debe convertirse en una casa de marcas de inicio que ejecuta tiendas emergentes, realiza entregas a domicilio, celebra comunidades con fiestas, promueve modelos de suscripción y organiza productos atractivos. personas, todo mientras recopila datos completos del consumidor para guiar la innovación de nuevos productos En efecto, se convierte en una especie de conglomerado coherente. Hace muchas apuestas, posee numerosos negocios en gran medida separados, pero utiliza algunas capacidades clave clave como la marca y la distribución minorista para proporcionar a cada una de sus subsidiarias algo que las compañías independientes de CPG no pueden igualar.
Esta estructura permitiría a P&G copiar mejor lo que hacen las nuevas versiones de Scrappy, como Harry o Warby Parker. Estas nuevas empresas, a pesar de ser fabricantes, digitalizan todos los puntos de contacto del cliente (como Netflix), controlan la experiencia del usuario al integrarse en el reino del ladrillo y mortero (como Amazon comprando Whole Foods) y luego ejecutan análisis de datos para optimizar la mezcla de productos y informar la innovación del producto (como Taobao de Alibaba).
Entonces, ¿estos pasos son demasiado audaces para una empresa de $ 235 mil millones (capitalización de mercado) de Cincinnati? La casa de marcas de 180 años no ha logrado sobrevivir tanto tiempo sin dar pasos audaces en el pasado.
Cuando las primeras cajas de Tide se pusieron a la venta en 1946, fue el primer detergente sintético que podía limpiar a fondo la ropa "sin hacer que los colores fueran opacos o sucios". Antes de Tide, todos los jabones eran "naturalmente" hechos calentando grasas animales o vegetales con Agua y una base alcalina. Los beneficios de un detergente sintético que hace que la "ropa blanca se vea más blanca" fueron tan evidentes que en solo tres años, Tide superó a todas las demás marcas del mercado y se convirtió en el detergente número uno. A raíz de la introducción de Tide, P&G "ya no sería una empresa de jabón", sino que "se convertiría en una corporación industrial con su futuro basado en la tecnología", y su personal técnico triplicó el del año anterior a Tide de 1945.
Pero dentro de P&G, los gerentes temían que los nuevos productos pudieran canibalizar su amado jabón Ivory. Solo el presidente William Cooper Procter, el último gerente familiar de P&G, siguió siendo un partidario incondicional de los detergentes sintéticos. En un comentario memorable dirigido a su personal, dijo, "este [detergente sintético] puede arruinar el negocio del jabón. Pero si alguien va a arruinar el negocio del jabón, será mejor que sea Procter & Gamble ".
P&G hizo movimientos audaces para salvarse en el pasado. Ahora solo falta redescubrir la mentalidad de ese presidente. Y eso podría ir a favor de cualquier marca de consumo, no menos importante de P&G, que busca escapar de las ruinas de los terrenos de venta al por menor.
Howard Yu es el autor de LEAP: Cómo prosperar en un mundo en el que todo puede copiarse (PublicAffairs, junio de 2018), y profesor LEGO de gestión e innovación en la escuela de negocios IMD en Suiza. En 2015, Yu apareció en Poets & Quants como uno de los mejores 40 profesores de menos de 40 años. Fue seleccionado para el premio Thinkers50 Innovation Award 2017, y en 2018 apareció en la lista de Thinkers50 Radar de los 30 pensadores de gestión "que tienen más probabilidades de dar forma al futuro de cómo se gestionan y dirigen las organizaciones". Yu recibió su doctorado en administración de Harvard Business School.
Competencia
Harvard Business Review
Ninguna industria está fallando más rápido que la venta minorista. El mes pasado, Sears, una vez el mayor minorista del mundo, se declaró en bancarrota. El público ha llegado más o menos a esperar el cierre de tiendas como Macy's, Sears, Toys 'R' Us, Kmart, Kohl's, J.C. Penney y Barnes & Noble. Los que logran escapar son las cadenas de descuento, como T. J. Maxx y Marshalls, que compiten agresivamente en el precio.
La competencia de precios duele. También perjudica a las marcas que se venden dentro de las tiendas, lo que en parte explica por qué los gigantes de productos de consumo como Procter & Gamble están viendo cómo sus ventas se estancan para productos como el detergente Tide, las afeitadoras Gillette, los pañales Pampers y la pasta dental Crest.
Un informe reciente de la consultora BCG documentó una disminución general en las ventas entre las compañías de bienes de consumo envasados (CPG) en los Estados Unidos durante 2017, donde las compañías medianas y grandes perdieron participación de mercado y las pequeñas empresas aumentaron las suyas. La consultora Catalina también reveló que 90 de las 100 marcas principales habían perdido cuota de mercado. En términos de dólares, los pequeños jugadores, definidos como aquellos con ventas de menos de $ 1 mil millones, obtuvieron aproximadamente $ 15 mil millones en ventas de sus pares más grandes entre 2012 y 2017.
Los compradores ahora compran más en línea, realizan menos viajes a las tiendas y ven menos promociones en las tiendas. Un pequeño pero moderno club de afeitar con un logotipo moderno, el de Harry, atrae a más seguidores de Instagram y suscripciones de productos a través de su sitio web que un pasillo de Gillette completamente abastecido en un supermercado. Y, por lo tanto, Harry ha crecido un 35% año con año entre 2014 y 2016, tres veces más rápido que el promedio de la industria, con el 9% de todas las ventas en línea de máquinas de afeitar.
Mientras que el pasillo de Gillette en el supermercado local apunta exactamente a un vecindario, el sitio web de Harry llega a millones. Harry refuerza los hábitos de suscripción de sus consumidores recurrentes, mientras que Gillette se basa en la compra por impulso en la tienda. Cuando alguien compra una máquina de afeitar en una tienda, Gillette no tiene idea de quién está comprando qué y cuándo; Harry lo sabe todo.
Los recién llegados como Harry aún representan solo una fracción del mercado en general, pero han capturado la mayor parte del crecimiento en ese tiempo, una característica definitoria de la innovación disruptiva. Es por eso que P&G ha estado reestructurando durante 20 años "sin mucho que mostrar", según un ex gerente de finanzas. No importa qué tan bien se reorganice P&G, no puede revertir la disminución de $ 83 mil millones en ventas en 2008 a $ 65 mil millones en 2017 sin aprender algunos trucos nuevos.
Encontré un informe del Wall Street Journal sobre Johnson & Johnson y cómo las lentas ventas de su champú para bebés han obligado a la compañía a hacer una apuesta desesperada. J&J sacará el tinte amarillo de su icónico champú para bebés en tonos dorados y lo aclarará. Si esto ayudará a J&J a largo plazo, nadie lo sabe. Pero las lentas ventas reflejan la misma dinámica que enfrentan P&G: la cuota de mercado perdida por marcas más pequeñas, la excesiva dependencia de los minoristas tradicionales y la incapacidad de crear relaciones directas con los consumidores en un momento en que el comercio electrónico está explotando.
El año pasado, P&G fue a la guerra para limpiar el mercado publicitario en línea y usó su atracción como el anunciante más grande del mundo para exprimir más información sobre la efectividad de los anuncios digitales de Google y Facebook. Redujo los gastos en publicidad digital en más de $ 200 millones y emitió un ultimátum para que las empresas de tecnología sean más transparentes. Ese es un buen comienzo Pero también necesita una nueva visión.
El inversionista activista Nelson Peltz, que forma parte del directorio de P&G, tiene esa visión. Argumenta que P&G "debe reconocer que otros inevitablemente propondrán nuevas ideas, nuevas oportunidades de crecimiento y nuevos productos que están de moda entre los consumidores". También sugiere que "P&G debe ser competente en la adquisición de pequeñas y medianas empresas. , y las marcas locales y el uso de su I + D y su influencia en el marketing para llevarlas al siguiente nivel ".
Lo que Peltz sugirió es exactamente lo que Xiaomi ya está haciendo.
Para marzo de 2016, el fabricante chino de teléfonos inteligentes Xiaomi había invertido en unas 55 startups, generando productos desde bancos de energía hasta purificadores de aire. De estas compañías, 29 fueron incubadas desde cero por Xiaomi, y cuatro ya eran unicornios por un valor de más de $ 1,000 millones. Lo que Xiaomi ofrece a las startups es una combinación de financiación e incubación al "tomar acciones no controladoras" y "dejar los intereses máximos a las startups" para que "estén mucho más incentivados y dispuestos a luchar en la línea del frente", explicó Liu De. , co-fundador y vicepresidente de Xiaomi.
Las empresas de nueva creación suelen obtener acceso a la marca y distribución de Xiaomi: su canal en línea, su aplicación y sus 300 tiendas fuera de línea. Como resultado, Xiaomi se posiciona no solo como un fabricante de teléfonos de bajo costo sino también como una potencia emergente entre los fabricantes de los “dispositivos domésticos conectados” tan importantes. "Nuestro ecosistema incluso ofrece a los clientes nuevos productos inusuales que nunca supieron que existían, ”Dijo Wang Xiang, vicepresidente senior de Xiaomi, refiriéndose al altavoz Bluetooth de la compañía, a la olla arrocera habilitada para internet y al purificador de aire (el primero asequible en China) —productos que la compañía afirma no solo son los mejores en su clase sino que también cuestan menos que sus homólogos existentes.
P&G debería seguir su ejemplo. Ya no puede ser una mera "empresa industrial con un futuro basado en tecnología", sino que debe convertirse en una casa de marcas de inicio que ejecuta tiendas emergentes, realiza entregas a domicilio, celebra comunidades con fiestas, promueve modelos de suscripción y organiza productos atractivos. personas, todo mientras recopila datos completos del consumidor para guiar la innovación de nuevos productos En efecto, se convierte en una especie de conglomerado coherente. Hace muchas apuestas, posee numerosos negocios en gran medida separados, pero utiliza algunas capacidades clave clave como la marca y la distribución minorista para proporcionar a cada una de sus subsidiarias algo que las compañías independientes de CPG no pueden igualar.
Esta estructura permitiría a P&G copiar mejor lo que hacen las nuevas versiones de Scrappy, como Harry o Warby Parker. Estas nuevas empresas, a pesar de ser fabricantes, digitalizan todos los puntos de contacto del cliente (como Netflix), controlan la experiencia del usuario al integrarse en el reino del ladrillo y mortero (como Amazon comprando Whole Foods) y luego ejecutan análisis de datos para optimizar la mezcla de productos y informar la innovación del producto (como Taobao de Alibaba).
Entonces, ¿estos pasos son demasiado audaces para una empresa de $ 235 mil millones (capitalización de mercado) de Cincinnati? La casa de marcas de 180 años no ha logrado sobrevivir tanto tiempo sin dar pasos audaces en el pasado.
Cuando las primeras cajas de Tide se pusieron a la venta en 1946, fue el primer detergente sintético que podía limpiar a fondo la ropa "sin hacer que los colores fueran opacos o sucios". Antes de Tide, todos los jabones eran "naturalmente" hechos calentando grasas animales o vegetales con Agua y una base alcalina. Los beneficios de un detergente sintético que hace que la "ropa blanca se vea más blanca" fueron tan evidentes que en solo tres años, Tide superó a todas las demás marcas del mercado y se convirtió en el detergente número uno. A raíz de la introducción de Tide, P&G "ya no sería una empresa de jabón", sino que "se convertiría en una corporación industrial con su futuro basado en la tecnología", y su personal técnico triplicó el del año anterior a Tide de 1945.
Pero dentro de P&G, los gerentes temían que los nuevos productos pudieran canibalizar su amado jabón Ivory. Solo el presidente William Cooper Procter, el último gerente familiar de P&G, siguió siendo un partidario incondicional de los detergentes sintéticos. En un comentario memorable dirigido a su personal, dijo, "este [detergente sintético] puede arruinar el negocio del jabón. Pero si alguien va a arruinar el negocio del jabón, será mejor que sea Procter & Gamble ".
P&G hizo movimientos audaces para salvarse en el pasado. Ahora solo falta redescubrir la mentalidad de ese presidente. Y eso podría ir a favor de cualquier marca de consumo, no menos importante de P&G, que busca escapar de las ruinas de los terrenos de venta al por menor.
Howard Yu es el autor de LEAP: Cómo prosperar en un mundo en el que todo puede copiarse (PublicAffairs, junio de 2018), y profesor LEGO de gestión e innovación en la escuela de negocios IMD en Suiza. En 2015, Yu apareció en Poets & Quants como uno de los mejores 40 profesores de menos de 40 años. Fue seleccionado para el premio Thinkers50 Innovation Award 2017, y en 2018 apareció en la lista de Thinkers50 Radar de los 30 pensadores de gestión "que tienen más probabilidades de dar forma al futuro de cómo se gestionan y dirigen las organizaciones". Yu recibió su doctorado en administración de Harvard Business School.
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