Qué deben hacer los equipos de ventas para prepararse para la próxima recesión
Por Mark Kovac y Jamie Cleghorn
Harvard Business Review
Estrategia competitiva
La expansión económica actual es larga según los estándares históricos y, por lo tanto, el riesgo de recesión aumenta con cada mes que pasa. Las recesiones sorprenden a muchas empresas, con resultados predecibles. En la recesión de 2001, las ventas totales para el S&P 500 disminuyeron en un 9% desde su pico anterior a la recesión hasta su mínimo 18 meses más tarde, casi un año después de que la recesión terminó oficialmente. Pero estos períodos también presentan oportunidades para que las empresas bien preparadas aprovechen la agitación y ganen participación.
El mejor momento para emprender cambios importantes que fortalezcan a una empresa durante la recesión es antes de que llegue. Antes de la recesión pasada, tanto los ganadores eventuales como los perdedores eventuales en un grupo de 3,500 compañías en todo el mundo experimentaron tasas de crecimiento de dos dígitos. Sin embargo, una vez que la recesión golpeó, el rendimiento comenzó a divergir bruscamente: los ganadores continuaron creciendo mientras los perdedores se estancaban. La brecha de rendimiento se amplió durante la recuperación (consulte el cuadro a continuación). ¿Qué hicieron los ganadores que los perdedores no hicieron? Persiguieron una variedad de tácticas antes de la recesión que fueron diseñadas para fortalecer a la empresa cuando la recesión golpeó: se mueve tanto dentro de las ventas como más allá, como agregar un canal de bajo costo para atender cuentas pequeñas o simplificar el surtido de productos.
Nos centraremos aquí en lo que la organización de ventas debería estar haciendo ahora para prepararse para la próxima recesión, con la mirada puesta en el uso de nuevas herramientas digitales. El punto de partida, por supuesto, debe ser asegurarse de que los elementos básicos estén al cuadrado: alinear la capacidad de ventas con la oportunidad del mercado (la capacidad tiende a oxidarse, dejando a las empresas con recursos excesivos o insuficientes); sudando los detalles de la ejecución diaria (cosas como poner controles alrededor del descuento); y poner la parte posterior de la casa en orden (un grupo de operaciones comerciales ágiles es crítico).
Las herramientas digitales y las técnicas analíticas que han florecido en los últimos años pueden ayudar a garantizar que se atiendan esos conceptos básicos. Nuestra reciente evaluación comparativa de cerca de 900 empresas B2B subraya la importancia de estas herramientas. En promedio, aproximadamente cuatro veces más ganadores, definidos en este caso como aquellas compañías que obtuvieron ingresos absolutos a una tasa significativa y ganaron participación de mercado dentro de su industria durante los dos años anteriores, ya que los perdedores tienen herramientas digitales integradas en sus capacidades comerciales centrales. Las herramientas digitales también pueden abrir nuevos enfoques de salida al mercado.
Capacidad de ventas de base cero. Demasiados equipos de ventas utilizan prácticas obsoletas para realizar asignaciones de cuentas y territorios. Se basan en datos de ventas retrospectivos e informes de gran alcance para calcular el tamaño del mercado en general y medir cuántas repeticiones necesitan y dónde asignarlas. Las herramientas digitales pueden ayudar a hacer coincidencias más precisas. Caso en cuestión: Vertiv, un proveedor de infraestructura digital para centros de datos y compañías de redes de comunicaciones, ha desarrollado una calculadora de oportunidades utilizando un modelo heurístico impulsado por unos pocos puntos de datos destacados, como la cantidad de racks de servidores que puede albergar una instalación. La calculadora cuantifica el gasto total para tres líneas de productos principales dentro de cada una de las 100 cuentas principales y estima el mercado para cuentas más pequeñas en cada territorio. Con este nuevo proceso, Vertiv recalcularon el mercado potencial de sus cinco principales clientes, descubriendo que el mercado potencial era un 50% más grande de lo que había estimado previamente ($ 1.8 mil millones frente a $ 1.200 millones). Armado con la estimación revisada, Vertiv revisó la cobertura de su cuenta para capturar la oportunidad recién descubierta.
Sepa cuándo alejarse. Muchos equipos de ventas pierden de vista qué cuentas consumen la mayor parte de su tiempo y cómo pasan el tiempo que tienen con los clientes. Peor aún, la mayoría no tiene una visión cuantificada de la rentabilidad por cliente, línea de producto y transacción.
Para contrarrestar este problema, un proveedor de servicios en la nube realizó un esfuerzo intensivo de datos para cuantificar la rentabilidad a nivel de transacción y llegó a la conclusión de que, sin importar cómo recortaran los datos, las transacciones de menos de $ 2,000 no eran rentables. Este análisis les dio a los ejecutivos una justificación para prohibir los tratos más pequeños y, con el equipo de ventas enfocado en cerrar tratos más grandes, la compañía implementó su plan de ventas un trimestre después, luego de varios trimestres de fallos.
Amplificar canales de venta de bajo coste. En otras situaciones, en lugar de alejarse de las fuentes de ingresos más pequeñas, algunas compañías diseñan un canal que puede cerrar negocios pequeños de manera rentable. Es un mito que un representante de ventas de campo siempre necesita tocar al cliente para hacer una venta; en algunos casos, un grupo de ventas internas es la forma rentable de realizar una venta.
Considere el caso de una empresa de software y publicidad en línea que atiende a concesionarios de automóviles. Después de una serie de adquisiciones, la fuerza de ventas de la compañía tuvo un desempeño inferior. En particular, la venta y el servicio a los distribuidores más pequeños se volvieron tan costosos que dieron lugar a márgenes bajos o negativos para esos clientes, y consumieron demasiado tiempo de representación de ventas. Para los distribuidores más pequeños, la compañía cambió a un centro de ventas interno que no solo redujo los costos, sino que también mejoró la experiencia del distribuidor al aumentar la atención que se presta a un segmento que normalmente no cuenta con servicios suficientes. Mientras tanto, los representantes de ventas fueron liberados para dedicar más tiempo a ventas de proyectos más grandes. Como resultado, la compañía aumentó tres veces la adquisición de nuevos clientes con respecto al año anterior y redujo su desgaste de clientes por un margen saludable.
Un cambio hacia las ventas internas generalmente requiere mejores capacidades de marketing digital. Las nuevas fuentes de datos y el software de análisis predictivo pueden ayudar a las organizaciones de ventas a identificar cuentas objetivo y asignar recursos de marketing y ventas en tiempo real. Por ejemplo, una empresa de servicios de TI utiliza DiscoverOrg para extraer datos de la organización que podrían indicar la intención de compra, como las ofertas de trabajo para un vicepresidente de la red. Después de implementar esta y otras herramientas digitales, el equipo de ventas de la compañía duplicó su tasa de programar una primera reunión con un posible cliente.
Detectar y reforzar conductas efectivas. Para entender lo que separa a los representantes de ventas con mejor desempeño del resto, las compañías han recurrido cada vez más a los motores de análisis que minan los calendarios en línea y el tráfico de correo electrónico para ayudar a identificar exactamente qué comportamientos se correlacionan con un rendimiento superior. Esos comportamientos pueden servir como la base de la capacitación, reforzada diariamente por los gerentes de primera línea.
Un proveedor de tecnología B2B utilizó Microsoft Workplace Analytics y otras herramientas digitales para rastrear el comportamiento de sus representantes de ventas. Los datos destacaron que los que tenían el mejor desempeño tenían tres veces más probabilidades de interactuar con múltiples grupos dentro de la empresa, el doble de probabilidades de colaborar con representantes de pares y un 50% más de probabilidades de tener revisiones semanales de los proyectos con los gerentes directos. La capacitación sobre tales comportamientos, reforzada constantemente por los gerentes, puede elevar la productividad de los que tienen un desempeño más bajo.
Automatizar la gestión de cuentas. Los gerentes de cuentas sólidos mantienen una vista actualizada de la oportunidad, la parte de la billetera, los tomadores de decisiones y personas influyentes, y las acciones necesarias en cada cuenta. Las aplicaciones de software como Revegy y Altify automatizan este proceso y se conectan a la plataforma de gestión de relaciones con el cliente de una empresa, convirtiendo una herramienta de seguimiento táctico de oportunidades en una poderosa herramienta de planificación estratégica.
Los análisis también pueden apoyar los esfuerzos de retención y venta cruzada. Una empresa de distribución de equipos industriales utiliza inteligencia artificial impulsada por Lattice Engines para identificar los productos adecuados para realizar ventas cruzadas a los clientes. En su prueba piloto, los representantes de ventas con las recomendaciones de AI lograron ventas de 3% a 4% más altas que aquellos que no lo hicieron. Desde su adopción, el distribuidor ha visto un aumento de los ingresos en todos sus representantes.
Optimiza y digitaliza el back office. Los grupos de operaciones comerciales tienden a ser objetivos tempranos para recortes en una recesión. Vale la pena adelantar las presiones de costos aquí al digitalizar y automatizar grandes porciones del trabajo, lo que reduce la necesidad de que los empleados obtengan informes y reconcilien los números manualmente. Los mejores grupos de operaciones comerciales utilizan a su personal para ejecutar análisis que producen información valiosa, como extraer la base de clientes instalada para oportunidades de venta cruzada.
Otra oportunidad digital involucra la mesa de ofertas o el proceso de “configuración, precio, presupuesto”. Por ejemplo, una empresa de telecomunicaciones utiliza una aplicación de iPad para respaldar la revisión de acuerdos de los ejecutivos. La aplicación atrae el nivel de riesgo, la viabilidad comercial y la oportunidad estratégica para acuerdos de tamaño similar, más margen y tasa de ganancia esperada, lo que facilita el acceso a la información en un solo lugar.
Elevar el juego en los precios. Casi todas las empresas B2B podrían hacerlo mejor en los precios. La reciente encuesta de Bain sobre líderes de ventas y mercadotecnia en más de 1,700 compañías encontró que el 85% de las compañías cree que sus decisiones de precios podrían mejorarse, sin embargo, solo el 15% cree que tiene las herramientas y paneles de control adecuados para hacer esto. Incluso los que tienen un alto rendimiento en la fijación de precios ven oportunidades para desbloquear valor adicional a través de enfoques digitales que incluyen:
La gran cantidad de herramientas de ventas digitales puede ser abrumadora. ¿Dónde deberían comenzar los ejecutivos de ventas?
Hemos visto cómo las organizaciones comerciales trabajan con éxito estas preguntas con pequeños equipos que realizan pruebas y aprenden sobre la marcha. Muchos usan los principios de Agile, configurando sprints para producir resultados comerciales reales, no solo un proceso mejorado. Sus únicas medidas de éxito son las ventas incrementales y el margen de beneficio. Comenzar de a poco permite que el equipo resuelva rápidamente los problemas en el proceso y pruebe cosas que podrían no funcionar, ya que la consecuencia del fracaso también es pequeña. Y los éxitos se pueden ampliar rápidamente.
No tiene sentido intentar predecir una recesión con precisión, porque la mayoría de las veces se equivocará. Pero las compañías ganadoras se enfocan en controlar lo que pueden controlar bien antes y durante la recesión, incluida su organización de ventas y las tácticas de comercialización. Y cada vez más competente en tecnologías de ventas digitales da a las empresas una ventaja sobre los competidores que se retrasan en la adopción digital. Armados con las herramientas digitales adecuadas, los equipos de ventas casi esperan la próxima recesión en lugar de temerla.
Mark Kovac es socio de la práctica de marketing y estrategia de clientes de Bain & Company y lidera el grupo de Excelencia comercial B2B de la empresa.
Jamie Cleghorn es socio de la práctica de marketing y estrategia de clientes de Bain & Company.
Harvard Business Review
Estrategia competitiva
La expansión económica actual es larga según los estándares históricos y, por lo tanto, el riesgo de recesión aumenta con cada mes que pasa. Las recesiones sorprenden a muchas empresas, con resultados predecibles. En la recesión de 2001, las ventas totales para el S&P 500 disminuyeron en un 9% desde su pico anterior a la recesión hasta su mínimo 18 meses más tarde, casi un año después de que la recesión terminó oficialmente. Pero estos períodos también presentan oportunidades para que las empresas bien preparadas aprovechen la agitación y ganen participación.
El mejor momento para emprender cambios importantes que fortalezcan a una empresa durante la recesión es antes de que llegue. Antes de la recesión pasada, tanto los ganadores eventuales como los perdedores eventuales en un grupo de 3,500 compañías en todo el mundo experimentaron tasas de crecimiento de dos dígitos. Sin embargo, una vez que la recesión golpeó, el rendimiento comenzó a divergir bruscamente: los ganadores continuaron creciendo mientras los perdedores se estancaban. La brecha de rendimiento se amplió durante la recuperación (consulte el cuadro a continuación). ¿Qué hicieron los ganadores que los perdedores no hicieron? Persiguieron una variedad de tácticas antes de la recesión que fueron diseñadas para fortalecer a la empresa cuando la recesión golpeó: se mueve tanto dentro de las ventas como más allá, como agregar un canal de bajo costo para atender cuentas pequeñas o simplificar el surtido de productos.
Nos centraremos aquí en lo que la organización de ventas debería estar haciendo ahora para prepararse para la próxima recesión, con la mirada puesta en el uso de nuevas herramientas digitales. El punto de partida, por supuesto, debe ser asegurarse de que los elementos básicos estén al cuadrado: alinear la capacidad de ventas con la oportunidad del mercado (la capacidad tiende a oxidarse, dejando a las empresas con recursos excesivos o insuficientes); sudando los detalles de la ejecución diaria (cosas como poner controles alrededor del descuento); y poner la parte posterior de la casa en orden (un grupo de operaciones comerciales ágiles es crítico).
Las herramientas digitales y las técnicas analíticas que han florecido en los últimos años pueden ayudar a garantizar que se atiendan esos conceptos básicos. Nuestra reciente evaluación comparativa de cerca de 900 empresas B2B subraya la importancia de estas herramientas. En promedio, aproximadamente cuatro veces más ganadores, definidos en este caso como aquellas compañías que obtuvieron ingresos absolutos a una tasa significativa y ganaron participación de mercado dentro de su industria durante los dos años anteriores, ya que los perdedores tienen herramientas digitales integradas en sus capacidades comerciales centrales. Las herramientas digitales también pueden abrir nuevos enfoques de salida al mercado.
Capacidad de ventas de base cero. Demasiados equipos de ventas utilizan prácticas obsoletas para realizar asignaciones de cuentas y territorios. Se basan en datos de ventas retrospectivos e informes de gran alcance para calcular el tamaño del mercado en general y medir cuántas repeticiones necesitan y dónde asignarlas. Las herramientas digitales pueden ayudar a hacer coincidencias más precisas. Caso en cuestión: Vertiv, un proveedor de infraestructura digital para centros de datos y compañías de redes de comunicaciones, ha desarrollado una calculadora de oportunidades utilizando un modelo heurístico impulsado por unos pocos puntos de datos destacados, como la cantidad de racks de servidores que puede albergar una instalación. La calculadora cuantifica el gasto total para tres líneas de productos principales dentro de cada una de las 100 cuentas principales y estima el mercado para cuentas más pequeñas en cada territorio. Con este nuevo proceso, Vertiv recalcularon el mercado potencial de sus cinco principales clientes, descubriendo que el mercado potencial era un 50% más grande de lo que había estimado previamente ($ 1.8 mil millones frente a $ 1.200 millones). Armado con la estimación revisada, Vertiv revisó la cobertura de su cuenta para capturar la oportunidad recién descubierta.
Sepa cuándo alejarse. Muchos equipos de ventas pierden de vista qué cuentas consumen la mayor parte de su tiempo y cómo pasan el tiempo que tienen con los clientes. Peor aún, la mayoría no tiene una visión cuantificada de la rentabilidad por cliente, línea de producto y transacción.
Para contrarrestar este problema, un proveedor de servicios en la nube realizó un esfuerzo intensivo de datos para cuantificar la rentabilidad a nivel de transacción y llegó a la conclusión de que, sin importar cómo recortaran los datos, las transacciones de menos de $ 2,000 no eran rentables. Este análisis les dio a los ejecutivos una justificación para prohibir los tratos más pequeños y, con el equipo de ventas enfocado en cerrar tratos más grandes, la compañía implementó su plan de ventas un trimestre después, luego de varios trimestres de fallos.
Amplificar canales de venta de bajo coste. En otras situaciones, en lugar de alejarse de las fuentes de ingresos más pequeñas, algunas compañías diseñan un canal que puede cerrar negocios pequeños de manera rentable. Es un mito que un representante de ventas de campo siempre necesita tocar al cliente para hacer una venta; en algunos casos, un grupo de ventas internas es la forma rentable de realizar una venta.
Considere el caso de una empresa de software y publicidad en línea que atiende a concesionarios de automóviles. Después de una serie de adquisiciones, la fuerza de ventas de la compañía tuvo un desempeño inferior. En particular, la venta y el servicio a los distribuidores más pequeños se volvieron tan costosos que dieron lugar a márgenes bajos o negativos para esos clientes, y consumieron demasiado tiempo de representación de ventas. Para los distribuidores más pequeños, la compañía cambió a un centro de ventas interno que no solo redujo los costos, sino que también mejoró la experiencia del distribuidor al aumentar la atención que se presta a un segmento que normalmente no cuenta con servicios suficientes. Mientras tanto, los representantes de ventas fueron liberados para dedicar más tiempo a ventas de proyectos más grandes. Como resultado, la compañía aumentó tres veces la adquisición de nuevos clientes con respecto al año anterior y redujo su desgaste de clientes por un margen saludable.
Un cambio hacia las ventas internas generalmente requiere mejores capacidades de marketing digital. Las nuevas fuentes de datos y el software de análisis predictivo pueden ayudar a las organizaciones de ventas a identificar cuentas objetivo y asignar recursos de marketing y ventas en tiempo real. Por ejemplo, una empresa de servicios de TI utiliza DiscoverOrg para extraer datos de la organización que podrían indicar la intención de compra, como las ofertas de trabajo para un vicepresidente de la red. Después de implementar esta y otras herramientas digitales, el equipo de ventas de la compañía duplicó su tasa de programar una primera reunión con un posible cliente.
Detectar y reforzar conductas efectivas. Para entender lo que separa a los representantes de ventas con mejor desempeño del resto, las compañías han recurrido cada vez más a los motores de análisis que minan los calendarios en línea y el tráfico de correo electrónico para ayudar a identificar exactamente qué comportamientos se correlacionan con un rendimiento superior. Esos comportamientos pueden servir como la base de la capacitación, reforzada diariamente por los gerentes de primera línea.
Un proveedor de tecnología B2B utilizó Microsoft Workplace Analytics y otras herramientas digitales para rastrear el comportamiento de sus representantes de ventas. Los datos destacaron que los que tenían el mejor desempeño tenían tres veces más probabilidades de interactuar con múltiples grupos dentro de la empresa, el doble de probabilidades de colaborar con representantes de pares y un 50% más de probabilidades de tener revisiones semanales de los proyectos con los gerentes directos. La capacitación sobre tales comportamientos, reforzada constantemente por los gerentes, puede elevar la productividad de los que tienen un desempeño más bajo.
Automatizar la gestión de cuentas. Los gerentes de cuentas sólidos mantienen una vista actualizada de la oportunidad, la parte de la billetera, los tomadores de decisiones y personas influyentes, y las acciones necesarias en cada cuenta. Las aplicaciones de software como Revegy y Altify automatizan este proceso y se conectan a la plataforma de gestión de relaciones con el cliente de una empresa, convirtiendo una herramienta de seguimiento táctico de oportunidades en una poderosa herramienta de planificación estratégica.
Los análisis también pueden apoyar los esfuerzos de retención y venta cruzada. Una empresa de distribución de equipos industriales utiliza inteligencia artificial impulsada por Lattice Engines para identificar los productos adecuados para realizar ventas cruzadas a los clientes. En su prueba piloto, los representantes de ventas con las recomendaciones de AI lograron ventas de 3% a 4% más altas que aquellos que no lo hicieron. Desde su adopción, el distribuidor ha visto un aumento de los ingresos en todos sus representantes.
Optimiza y digitaliza el back office. Los grupos de operaciones comerciales tienden a ser objetivos tempranos para recortes en una recesión. Vale la pena adelantar las presiones de costos aquí al digitalizar y automatizar grandes porciones del trabajo, lo que reduce la necesidad de que los empleados obtengan informes y reconcilien los números manualmente. Los mejores grupos de operaciones comerciales utilizan a su personal para ejecutar análisis que producen información valiosa, como extraer la base de clientes instalada para oportunidades de venta cruzada.
Otra oportunidad digital involucra la mesa de ofertas o el proceso de “configuración, precio, presupuesto”. Por ejemplo, una empresa de telecomunicaciones utiliza una aplicación de iPad para respaldar la revisión de acuerdos de los ejecutivos. La aplicación atrae el nivel de riesgo, la viabilidad comercial y la oportunidad estratégica para acuerdos de tamaño similar, más margen y tasa de ganancia esperada, lo que facilita el acceso a la información en un solo lugar.
Elevar el juego en los precios. Casi todas las empresas B2B podrían hacerlo mejor en los precios. La reciente encuesta de Bain sobre líderes de ventas y mercadotecnia en más de 1,700 compañías encontró que el 85% de las compañías cree que sus decisiones de precios podrían mejorarse, sin embargo, solo el 15% cree que tiene las herramientas y paneles de control adecuados para hacer esto. Incluso los que tienen un alto rendimiento en la fijación de precios ven oportunidades para desbloquear valor adicional a través de enfoques digitales que incluyen:
- Puntuación de acuerdo dinámico. Al extraer las transacciones pasadas, la segmentación actual de los clientes y los datos de preferencias, las tasas de ganancia y los datos de precios competitivos, las nuevas herramientas de software pueden crear una guía de precios derivada estadísticamente adaptada a cada acuerdo.
- Precios algorítmicos. Con el mercado externo, los clientes y los datos macro sobre la oferta y la demanda actuales, los precios de los competidores o el clima, las herramientas analíticas pueden determinar el precio óptimo por un momento en el tiempo.
- Aprendizaje automático iterativo. Las pruebas A / B soportadas por AI en ciclos rápidos pueden determinar los mejores puntos de precio a nivel de SKU para lograr los objetivos de margen y volumen.
La gran cantidad de herramientas de ventas digitales puede ser abrumadora. ¿Dónde deberían comenzar los ejecutivos de ventas?
Hemos visto cómo las organizaciones comerciales trabajan con éxito estas preguntas con pequeños equipos que realizan pruebas y aprenden sobre la marcha. Muchos usan los principios de Agile, configurando sprints para producir resultados comerciales reales, no solo un proceso mejorado. Sus únicas medidas de éxito son las ventas incrementales y el margen de beneficio. Comenzar de a poco permite que el equipo resuelva rápidamente los problemas en el proceso y pruebe cosas que podrían no funcionar, ya que la consecuencia del fracaso también es pequeña. Y los éxitos se pueden ampliar rápidamente.
No tiene sentido intentar predecir una recesión con precisión, porque la mayoría de las veces se equivocará. Pero las compañías ganadoras se enfocan en controlar lo que pueden controlar bien antes y durante la recesión, incluida su organización de ventas y las tácticas de comercialización. Y cada vez más competente en tecnologías de ventas digitales da a las empresas una ventaja sobre los competidores que se retrasan en la adopción digital. Armados con las herramientas digitales adecuadas, los equipos de ventas casi esperan la próxima recesión en lugar de temerla.
Mark Kovac es socio de la práctica de marketing y estrategia de clientes de Bain & Company y lidera el grupo de Excelencia comercial B2B de la empresa.
Jamie Cleghorn es socio de la práctica de marketing y estrategia de clientes de Bain & Company.
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