Traiga sus ideas innovadoras a la vida
Por Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux y Michael Wade
Harvard Business Review
Innovación
En 2003, el investigador ambiental indio Narayana Peesapaty detectó una tendencia alarmante: los niveles de agua subterránea en la región de Hyderabad estaban cayendo precipitadamente. Examinó los registros de lluvia, pero no encontró nada para explicar la caída. Mirando más profundo, descubrió que el culpable era un cambio en las prácticas agrícolas. Muchos agricultores de la zona habían abandonado el mijo, un cultivo tradicional cada vez más considerado como "el alimento del hombre pobre", en favor del arroz, un cultivo sediento que requiere 60 veces más agua para crecer. Y debido a que tenían acceso a electricidad fuertemente subsidiada, los agricultores continuamente bombeaban agua a sus campos.
Peesapaty intentó influir en las políticas agrícolas documentando el problema en informes gubernamentales, sin éxito. Así que buscó formas de aumentar la demanda de mijo. Se le ocurrió la idea de convertirlo en "cubiertos comestibles", una solución que podría atacar no solo el déficit de agua subterránea, sino también el flagelo de los residuos plásticos. Peesapaty renunció a su trabajo para perseguir el proyecto. Una década más tarde, después de que un video que publicó sobre los cubiertos se volvió viral, los pedidos comenzaron a llegar. Dos campañas de financiación colectiva superaron sus objetivos en más de doce veces, y los primeros pedidos corporativos se enviaron en 2016. Es demasiado pronto para saber si los niveles de agua subterránea se han estabilizado. . Pero muchos agricultores ya han reanudado el cultivo de cultivos más sostenibles, y para impulsar aún más la producción, el gobierno declaró 2018 como el Año Nacional de los Millets.
Como lo demuestra la historia de Peesapaty, hay dos rutas posibles para cualquier solución: la conformidad (en este caso, tratar de usar los canales establecidos para afectar la política) y la originalidad. El primero es adecuado para muchos retos cotidianos. Pero para problemas más espinosos, se puede requerir un pensamiento más divergente.
Como académicos con un interés prolongado en la atención, la creación de sentidos, la innovación y la transformación digital, hemos pasado la última década investigando pensadores pioneros y creadores de cambios en una amplia gama de campos, desde emprendedores hasta médicos y chefs. Nuestro trabajo con clientes corporativos ha incluido la ejecución de talleres de innovación de los mejores equipos, el liderazgo de programas de aceleración a gran escala y la organización de enormes viajes de transformación. También hemos entrevistado y encuestado a cientos de ejecutivos involucrados en esfuerzos de innovación. A través de estos esfuerzos, hemos identificado patrones recurrentes en la evolución de ideas innovadoras y hemos construido un marco de cinco partes para desarrollarlas y asegurar su supervivencia.
Los pensadores no convencionales enfocan su atención estrechamente y con nuevos ojos, dan un paso atrás para obtener una perspectiva, imaginan combinaciones poco ortodoxas, experimentan de forma rápida e inteligente y navegan por entornos potencialmente hostiles fuera de sus organizaciones. El desafío en todo momento es superar los prejuicios y los modelos mentales que pueden restringir la creatividad o condenar una gran idea.
En este artículo, describiremos los cinco elementos del marco y exploraremos cómo las herramientas digitales pueden aumentarlos. Pero primero veamos por qué la innovación que cambia los juegos sigue siendo tan difícil a pesar de la presión organizativa y social por resultados transformadores.
La elusividad de innovaciones innovadoras
Los avances digitales de las últimas dos décadas han permitido a una población mucho más amplia que nunca expresar su inteligencia creativa. Los pensadores no convencionales de todo el mundo tienen acceso sin precedentes a los conocimientos, talentos, capital y consumidores distribuidos que necesitan para crear una empresa nueva o un movimiento en torno a una gran idea. La innovación ha sido completamente democratizada.
Y, sin embargo, las ofertas innovadoras siguen siendo difíciles de conseguir. Aparte de la transformación de los servicios impulsados por las aplicaciones móviles e Internet, no hemos visto oleadas espectaculares de innovación en todos los sectores. Los economistas Tyler Cowen y Robert Gordon han hablado del estancamiento de la innovación. El pensador de negocios Gary Hamel señala que las corporaciones están inundadas de ideas que caen en uno de los dos grupos: incremental no-brainer o escamosa no-hoper. Y en nuestro trabajo de consultoría con equipos de innovación, vemos que muchas ideas prometedoras se vuelven superficiales, estrechas o sesgadas, o perecen por completo.
La falta de progreso es sorprendente, dado que las empresas tienen una mejor comprensión del proceso de innovación, impulsada en gran parte por el pensamiento de diseño y las metodologías de inicio lean. Términos como "centrado en el usuario", "ideación" y "pivote" se han convertido en algo común y han cambiado la forma en que los líderes empresariales piensan acerca de la creación de nuevas ofertas. Sin embargo, para toda esta guía, solo el 43% de las empresas tienen lo que los expertos consideran un proceso bien definido para la innovación, según la firma de investigación CB Insights.
Cuando hablamos con empresarios y ejecutivos sobre los marcos de innovación existentes, sus críticas se centran en tres temas que se superponen. Primero, los modelos no son realistas: por ejemplo, el enfoque de la cascada aún influyente o de la etapa de entrada es demasiado lineal, con poca consideración por el constante zigzag entre las actividades que pueden requerirse. Elmar Mock, un empresario en serie que co-creó el Swatch, lo expresó de esta manera en un podcast de 2016: "El instinto muy natural de un innovador es moverse de una manera no lineal, pasar de los conceptos al know-how de vuelta al concepto, para recargar nuevos conocimientos técnicos, para volver a cambiar el concepto ”. En segundo lugar, los modelos están incompletos: no incorporan el aspecto digital de la innovación ni muestran cómo se relaciona con los principios“ humancéntricos ”consagrados en el pensamiento de diseño. Hacen hincapié en la acción y la iteración rápida (pilares de la metodología lean start-up), pero al hacerlo tienden a restarle importancia a lo que Adam Grant, de Wharton, llama la dilación estratégica, permitiéndole tiempo para una profunda reflexión. En tercer lugar, los modelos son engañosos: ocultan las trampas y los sesgos que pueden restringir la creatividad. Y al concentrarse tan intensamente en los usuarios, minimizan los roles de otras partes interesadas y la necesidad de inventiva en la movilización de apoyo para establecer y desplegar ofertas novedosas.
Con respecto a este último punto, los ejecutivos reconocen que para diseñar innovaciones ingeniosas, deben romper paradigmas y cambiar la mentalidad, pero cuando se trata de la entrega, a menudo adoptan formas de pensar estándar. Considere la falla de Sony Reader. Toda la creatividad que entró en su desarrollo fue deshecha por una falta de originalidad en la ejecución. Sony se olvidó de reclutar a la industria de la publicación de libros como un aliado, un error que Amazon no cometió cuando lanzó el Kindle técnicamente inferior pero sumamente exitoso, 14 meses después. Para hacer que su innovación estelar prospere, acérquese a socios no convencionales, identifique canales infrautilizados e invente nuevos modelos de negocios. Ponga tanta energía creativa en la introducción y entrega de ofertas como lo hizo para generarlas. Sony diseñó un dispositivo elegante, pero Amazon diseñó una solución original.
Nuestro marco complementa el pensamiento de diseño, el inicio lean, el lienzo del modelo de negocio y otras estrategias de innovación. Es más fácil aceptar el desorden inherente en el desarrollo de una solución verdaderamente innovadora, reconociendo que las actividades involucradas se relacionan entre sí de manera impredecible y no lineal. Los elementos de nuestro marco no son únicos, pero colectivamente capturan todo el alcance y la realidad del proceso de innovación, incluido el papel fundamental de la reflexión en la concepción de oportunidades y el nivel de reinvención organizativa necesaria en el impulso final al mercado.
El ciberespacio también puede ayudar a las empresas a identificar usuarios expertos en sus comunidades de práctica. Las compañías de dispositivos médicos podrían obtener información de los foros en línea de "piratas informáticos": personas que implantan microchips, imanes, luces LED y otras tecnologías en sí mismas con el objetivo de aumentar las capacidades humanas. Inspirado por ese espíritu, Medtronic está considerando cómo su marcapasos del tamaño de una píldora podría mejorarse e implantarse en personas sanas para darles retroalimentación biométrica y mejorar su cuidado de por vida.
Las empresas pueden usar la tecnología digital para interactuar con los que establecen tendencias directamente o escuchar a escondidas en los foros de usuarios y blogs para obtener pistas sobre la evolución de las necesidades. En 2009, Nivea realizó un análisis en línea, o "netnografía", de discusiones sobre el uso de desodorantes en 200 sitios de redes sociales. Contrariamente a lo esperado, la preocupación principal no era la fragancia, la eficacia o la irritación, sino la mancha de la ropa. Esta información allanó el camino para una nueva categoría de desodorantes antitainos en 2011, el lanzamiento más exitoso en los 130 años de historia de la compañía. En el sector público, el análisis de los medios en línea se está utilizando para explorar temas como el ejercicio, los medicamentos genéricos y, en un esfuerzo por mejorar las intervenciones de los trabajadores sociales de la salud, la resistencia a la vacunación.
Las tecnologías digitales no pueden reemplazar la observación directa, por supuesto. Pero amplían la cantidad y el tipo de información generada, brindando acceso a una gran cantidad de contenido generado por usuarios sin filtros y sin estructurar que las personas pueden entender.
Perspectiva: Paso atrás para ampliar su comprensión
Luego de acercarse para obtener información sobre una situación, una necesidad o un desafío, debe retirarse para obtener una perspectiva, luchar contra los sesgos de estructura y acción que podrían alentarlo a aceptar el problema tal como se presenta y apresurarse a resolver problemas.
Para procesar lo que ha aprendido, separe: Cambie las actividades o tome una pausa estratégica. Durante su tercer intento de rodear el globo por globo, en 1999, el psiquiatra y aventurero suizo Bertrand Piccard estaba obsesionado con la conservación de combustible. Después de completar la hazaña, sin apenas gas líquido de sobra, se dio cuenta de que había pasado sus 20 días en el aire con el constante temor de agotarse. Mientras esperaba (durante medio día) para ser recogido en el desierto egipcio, se dio cuenta de que el problema central no era cómo manejar el combustible, sino cómo hacerlo sin combustible. La redefinición del problema de esta manera sentó las bases para su próximo desafío de circunnavegación: en un avión completamente con energía solar.
Las herramientas digitales pueden ayudar a crear ese espacio, liberando su tiempo a través de la automatización y aumentando su capacidad para hacer una pausa y dar sentido a las señales débiles. Aprovecha la experiencia de Nancy Lublin. Mientras se desempeñaba como CEO de DoSomething, una organización sin fines de lucro global que trabaja con los jóvenes para lograr un cambio social, dirigió campañas de caridad que movilizaron voluntarios por texto. Junto con los mensajes de personas que buscan donar su tiempo (unos 200,000 mensajes en una campaña típica), los mensajes entrantes incluirían un puñado de mensajes no relacionados de adolescentes con dificultades. Los empleados responderían con referencias a las líneas de ayuda relevantes, hasta que un mensaje particularmente perturbador, de una niña violada por su padre, los obligó a replantearse su enfoque.
Después de dos semanas de noches de insomnio, Lublin se dio cuenta de por qué los adolescentes contactaban a su organización con problemas ajenos a su causa: los mensajes de texto son anónimos, privados y tranquilos. Los gritos de ayuda apuntaron a una necesidad no satisfecha, lo que llevó a Lublin a crear Crisis Text Line (CTL), un servicio gratuito que ofrece asesoramiento e intervención las 24 horas del día. Aunque se lanzó sin fanfarria, ha superado incluso el alcance de Facebook en todo Estados Unidos.
Imaginación: busca combinaciones inesperadas
Para producir una idea verdaderamente original, debes liberar tu imaginación, desafiar a la ortodoxia y imaginar lo que no es. Pero la "fijación funcional" a menudo limita la capacidad de pensar creativamente o de concebir usos alternativos para objetos y conceptos familiares. Superar esta barrera requiere hacer preguntas desinhibidas como "¿Por qué no?" Y "¿Qué pasaría si?", Como lo hizo Van Phillips cuando preguntó el requisito de que los miembros protésicos se parecen a los humanos. Sus ya conocidas cuchillas en forma de C ayudan a los amputados a correr y saltar de la misma manera que lo hacen los atletas sanos.
Para estimular la imaginación, las organizaciones pueden hacer preguntas como "¿Qué pasaría si ya no hiciéramos lo que hacemos ahora?", No necesariamente porque pretenden abandonar las actividades actuales, sino como una forma de visualizar las conexiones entre las fortalezas existentes y las nuevas oportunidades. En 2009, el Grupo McLaren, conocido por las carreras de Fórmula 1, hizo precisamente esa pregunta, que lo liberó para pensar cómo sus capacidades en la ciencia de materiales, aerodinámica, simulación, análisis predictivo y trabajo en equipo podrían aplicarse a otros sectores. Aprovechó esas capacidades para mejorar el rendimiento de los clientes, desde equipos de remo, ciclismo y navegación de élite hasta sistemas de atención médica y servicios de control de tráfico aéreo. Como resultado, se ha transformado en un grupo de consultoría y tecnología que tiene un equipo de Fórmula 1 exitoso.
La imaginación a menudo se ve como algo místico e inaccesible, pero se trata principalmente de postular combinaciones inesperadas. En el nivel más básico, puede aplicar una solución existente de un dominio a otro. Jonathan Ledgard, un reportero de guerra y un antiguo corresponsal en África de The Economist, imaginó una red basada en drones para entregar suministros médicos a áreas remotas en África. Así nació Redline, que comenzó las operaciones de prueba en Ruanda en 2016. Debido a que el precio y la eficiencia de las baterías de aviones no tripulados no ha seguido el ritmo de los avances en los armazones de los aviones, Ledgard ha comenzado a centrarse en el desarrollo de puertos aéreos para apoyar las rutas de carga aérea.
A los forasteros a menudo les resulta más fácil que a los insiders conectar pensamientos dispares, porque llegan a la mesa con menos ideas preconcebidas. Phillips no era ingeniero y nunca había trabajado en un laboratorio de prótesis; Sus cuchillas para correr se inspiraron en su experiencia como saltador de palos y buzo de trampolín antes de perder una pierna en un accidente. La última innovación médica para ayudar a los partos difíciles, probada con éxito en América del Sur y recientemente licenciada por Becton, Dickinson, fue una creación de un mecánico argentino de automóviles, Jorge Odón. El padre de cinco hijos, cautivado por un video de YouTube sobre el uso de una bolsa de plástico para extraer un corcho del interior de una botella de vino vacía, se dio cuenta de que el mismo principio podía salvar a un bebé atrapado en el canal de parto. Como un médico jefe de la Organización Mundial de la Salud le dijo a un reportero del New York Times, "un obstetra hubiera intentado mejorar las pinzas o el extractor de vacío, pero el trabajo de parto obstruido necesitaba un mecánico".
La investigación confirma que la distancia a menudo ayuda a idear ideas novedosas. En un estudio, se pidió a grupos separados de carpinteros, techadores y patinadores en línea ideas sobre cómo mejorar el diseño de las máscaras de respiración de los carpinteros, los cinturones de seguridad de los tejadores y las rodilleras de patinadores. Cada grupo fue mucho mejor en encontrar soluciones para los campos fuera de su propio campo.
Las organizaciones intentan generar tales conexiones al reunir a personas con diversas bases de conocimiento y perspectivas. La tecnología les permite aprovechar la sabiduría de los expertos más allá de sus redes: personas que pueden no estar familiarizadas con un mercado o una industria determinada, pero que pueden aportar diferentes experiencias. Por ejemplo, en 2007, el Instituto de Recuperación de Derrames de Petróleo utilizó el crowdsourcing para abordar el problema de larga data de la limpieza de derrames de petróleo en aguas subárticas. La idea ganadora no provino de un especialista de la industria petrolera, sino de un químico, John Davis, que aplicó su experiencia en la industria del hormigón para idear un medio para mantener el aceite líquido mientras se bombea. Al examinar 166 concursos de resolución de problemas publicados en la plataforma de innovación InnoCentive, Karim Lakhani de la Harvard Business School descubrió que era más probable que las participaciones ganadoras provinieran de "contribuyentes inesperados" con "campos lejanos" de experiencia.
Debes agudizar tu lectura de ambientes hostiles.
Además, la revolución digital ha difuminado los límites de la industria, facilitando combinaciones inesperadas. Los datos recopilados de forma rutinaria en un área pueden beneficiar a los jugadores en campos no relacionados, lo que abre nuevos usos para los activos con un nivel insuficiente. Melinda Rolfs, una ejecutiva de Mastercard, que vende sus datos de transacciones anónimas y análisis a comerciantes e instituciones financieras, se dio cuenta de que los datos podrían ponerse a disposición de organizaciones benéficas y otras organizaciones sin fines de lucro para reforzar sus esfuerzos de recaudación de fondos. Ahora encabeza el programa de filantropía de datos de Mastercard, creando valor de nuevas formas para el negocio y para la sociedad.
Experimentación: prueba más inteligente para aprender más rápido
La experimentación es el proceso de convertir una idea prometedora en una solución viable que responde a una necesidad real. El gran riesgo, una vez que comience a realizar las pruebas, es que los sesgos de confirmación y los efectos de los costos irrecuperables amortiguarán su capacidad de respuesta a la retroalimentación correctiva. Los innovadores exitosos diseñan sus experimentos para aprender más rápido y más barato, y permanecen abiertos a cambios bruscos de dirección. Prueban para mejorar más que para probar.
La metodología Lean Start-Up pone el aprendizaje en el centro de su enfoque, y aunque ese objetivo es ciertamente importante, a menudo entra en conflicto con el énfasis que los proponentes del modelo también ponen en la velocidad. Los ciclos frenéticos de construir-medir-aprender alientan a las organizaciones a conformarse con un ajuste "lo suficientemente bueno" al mercado de productos, lo que les lleva a perderse soluciones más ambiciosas.
En su lugar, externalice su idea temprano y con frecuencia para que otros puedan visualizarla, tocarla o interactuar con ella. Al presentar su idea a los médicos, Jorge Odón usó un frasco de vidrio para un útero, una muñeca de un niño para un bebé atrapado y una bolsa de tela cosida por su esposa como su dispositivo para salvar vidas. Este tipo de maquetas de bajo costo a veces se denomina prototipo de Frankenstein.
Las reacciones negativas son tan valiosas como las positivas y son críticas para evitar errores costosos. Para poner un ejemplo extremo, el arquitecto pionero Frank Gehry produce lo que él llama modelos de Shrek, con la intención de hacer que los clientes se sientan incómodos. ("Shrek" es yiddish para "miedo"). Los modelos sucesivos no se basan en los anteriores; más bien, representan enfoques divergentes, lo que permite a Gehry explorar y aprender de la incomodidad del cliente y permitir que las ideas maduren.
Ten cuidado de no invertir demasiado en tu prototipo. El objetivo es probar sin construir. Una forma es usar tecnología estándar o intervención humana para falsificar un producto o servicio funcional, el llamado prototipo Wizard of Oz. Los investigadores que trabajan en la terapia asistida por robot para las intervenciones de atención médica generalmente evalúan las reacciones de los usuarios a los diseños propuestos con una técnica de Mago de Oz: sin el conocimiento del paciente, el "robot" está controlado por un operador humano. Este tipo de maqueta permite a los investigadores explorar sus conceptos antes de escribir cualquier código.
Las herramientas digitales son una gran ayuda para la simulación. Un sitio web o un video pueden crear la ilusión de una oferta antes de que exista, como lo hizo Dropbox cuando realizó una demostración en video del prototipo de su software de intercambio de archivos para evitar lanzar al mercado un producto que nadie quisiera. La tecnología digital también simplifica las pruebas A / B, por lo que propone dos versiones de una oferta para saber qué es lo que los usuarios valoran más. Nancy Lublin inicialmente planeó usar consejeros de centros de crisis pagados en la línea directa, pero cambió de opinión después de comparar su desempeño con el de voluntarios entrenados en las mejores prácticas que se habían identificado mediante el análisis de texto digital. Un hallazgo sobresaliente del análisis: las declaraciones "I", desalentadas en el asesoramiento tradicional, fueron tres veces más efectivas que otras declaraciones para mantener las discusiones. Armados con este tipo de conocimiento, los voluntarios superaron a sus contrapartes profesionales en todos los indicadores clave: eran más rápidos y más baratos y obtuvieron calificaciones de mayor calidad. Esto persuadió a Lublin para que cambiara su modelo de negocio, abandonando a los consejeros pagados a favor de voluntarios entrenados.
Los avances digitales lo ayudan a acercarse al objetivo final de las pruebas: probar sin errores reales. Para construir su avión con energía solar, Bertrand Piccard se acercó a los fabricantes de aviones convencionales, pero mostraron poco interés. Así que encontró socios fuera de la industria: 80 en total. Junto con un proveedor avanzado de software y soluciones, crearon un "gemelo digital" del avión, utilizando un software 3-D para diseñar y probar las piezas individuales y los conjuntos complejos. Eso les permitió renunciar a prototipos físicos costosos y lentos y simular el desempeño del avión en una variedad de condiciones, reduciendo dramáticamente el número de callejones sin salida. Lo que comenzó como un experimento puramente tecnológico se convirtió también en un experimento en colaboración virtual.
Navegación: maniobra para evitar ser derribado
Para hacer realidad su idea, deberá adaptarse a las fuerzas que pueden hacerla o destruirla. Pero su creencia en su idea, y su familiaridad excesiva con el contexto, puede llevarlo a subestimar el esfuerzo necesario para movilizar a los partidarios y sortear los obstáculos. Debe agudizar su lectura de entornos hostiles, incluido el sistema inmunológico de su organización, y enfrentar múltiples desafíos de persuasión. El pensamiento original es esencial para dar forma a su modelo de negocio, así como a su oferta.
La forma en que se enmarca una idea afecta a cómo las personas perciben su valor. Steve Sasson, el ingeniero de Kodak que inventó la cámara digital, reconoce que doblar su innovación "fotografía sin película" fue un serio obstáculo para obtener apoyo interno en una compañía cuya existencia giraba en torno al cine. Es posible que su entusiasmo lo ciegue ante la amenaza que representa para los demás, y su oferta, a menudo desarrollada bajo el radar, con aportes de críticos de confianza, puede no sobrevivir al primer contacto con los escépticos.
Por el contrario, cuando Jonathan Ledgard concibió los drones como una respuesta a los desafíos del transporte en África, su hábil elaboración allanó el camino para su aceptación: llamó a los aviones no tripulados "burros voladores" (una referencia a las cargas que podían transportar), lo que representa una amenaza potencial. Concepto no amenazador, concreto y pegajoso. Un marco atractivo utiliza lo familiar para explicar lo menos familiar y enfatiza la continuidad. Si resuena, los canales digitales pueden acelerar el interés, como lo hicieron con los cubiertos comestibles de Narayana Peesapaty.
También es crucial presentar una innovación disruptiva que responda al ADN colectivo de su organización. Según Jean-Paul Bailly, quien supervisó una transformación dramática del Servicio Nacional de Correo Francés (La Poste) de 2002 a 2013, "debe demostrar que el cambio puede ayudarlo a permanecer fiel a su identidad". En 2010, incluso cuando La entidad estatal comenzó a privatizar, Bailly continuó enfatizando los valores de servicio público y la confianza pública. Esos activos principales sustentaban nuevas actividades, incluidos el comercio electrónico, la banca y la telefonía móvil. Sobre la base de la confianza del público en los carteros, la organización agregó servicios para las personas de edad avanzada: una respuesta innovadora tanto al envejecimiento de la población del país como a la disminución del número de cartas enviadas por correo. Los clientes ahora pueden comisionar al cartero local para que recojan a sus familiares mayores, y los trabajadores de correos están capacitados en las situaciones que pueden enfrentar cuando lo hacen. Debido a estas medidas, la transformación se completó sin despidos, y los ingresos del servicio de correo han crecido continuamente.
Incluso si ha logrado asegurar la aceptación interna y el interés del usuario, recuerde que todo un ecosistema se interpone entre usted y aquellos a quienes espera servir. La entrada, las conexiones o la cooperación de una variedad de partes interesadas podrían determinar el resultado de su oferta. Owlet ideó una pulsera inalámbrica para monitorear los signos vitales de los pacientes del hospital. El equipo de desarrollo pensó que tenía un ganador, porque ni a los pacientes ni a las enfermeras les gustaban los productos cableados. Pero ese problema no fue un punto difícil para los administradores del hospital, que se negaron a pagar por las pulseras. Al centrarse únicamente en los usuarios, Owlet había descuidado a los compradores. Eventualmente, llegó a la marca con un calcetín inteligente que registra el pulso y la respiración de un bebé dormido y, cuando se justifica, envía una alarma al teléfono inteligente del cuidador. Esta vez, de manera crucial, los compradores, padres ansiosos, también fueron beneficiarios.
La navegación exitosa no es solo una cuestión de anticipar bloqueadores; obtener apoyo de aliados no convencionales también puede ser esencial. El parque temático KidZania, nacido en México, es una “ciudad” cubierta donde los niños pueden realizar trabajos de adultos. Cuando sus fundadores se quedaron sin fondos de desarrollo, se acercaron a patrocinadores corporativos, no solo para obtener apoyo financiero sino también para obtener experiencia profesional, lo que facilita una experiencia más realista en cuanto a accesorios, actividades, arquitectura e interiores. Los socios de la industria de KidZania crean versiones mini de sus tiendas, bancos y oficinas, agregando autenticidad al juego de roles: los niños pueden entregar paquetes disfrazados de conductores de DHL o entrenar para ser pilotos en un simulador de vuelo de British Airways. El concepto despegó y KidZania se convirtió en el grupo de más rápido crecimiento del mundo en aprendizaje experimental para niños, con operaciones en los cinco continentes.
Las tecnologías digitales ofrecen nuevas oportunidades para nuevas colaboraciones. Por ejemplo, Vestergaard Frandsen (VF), una compañía de control de enfermedades con sede en Suiza, ideó una ingeniosa línea de filtros de agua, pero eran demasiado costosos para las comunidades rurales de África e India que más los necesitaban. Debido a que los filtros reducen las emisiones al eliminar la necesidad de purificar el agua sobre incendios abiertos, VF tuvo la idea de distribuir los dispositivos de forma gratuita a través de la financiación de las compensaciones de carbono. Para desbloquear esa novedosa fuente de financiamiento, tuvo que satisfacer a los auditores independientes que se estaban usando cientos de miles de filtros. Los desarrolladores de la plataforma recurrieron a una plataforma de recolección de datos de código abierto desarrollada en la Universidad de Washington para crear una aplicación para teléfonos inteligentes que permitiera a los representantes de campo fotografiar a los destinatarios de los filtros y registrar las coordenadas GPS de sus hogares. Por lo tanto, cada destinatario era accesible para fines de seguimiento y auditoría, lo que hacía que la solución fuera escalable y sostenible.
Una secuencia flexible
Para mayor comodidad, hemos presentado nuestro marco como un tipo de proceso. Sin embargo, en la práctica, los cinco elementos no constituyen una secuencia ordenada o incluso un ciclo, sino una combinación que implica un entrecruzamiento frecuente entre las actividades. Esto explica dos realidades que a menudo son pasadas por alto por las metodologías de innovación convencionales:
Múltiples puntos de entrada.
Al igual que puede comenzar en cualquier parte de su proceso creativo, puede proceder en cualquier dirección y cambiar el enfoque según sea necesario. Los modelos de innovación existentes no reconocen explícitamente esa libertad, por lo que a menudo se toman de manera demasiado literal y se reducen a recetas rígidas e irreales.
Considere el descubrimiento del polímero de García. De cara al futuro, IBM tiene dos prioridades para hacer malabarismos: debe definir las necesidades relevantes del cliente (atención) al decidir con quién debe asociarse (navegación) para llevar una solución a buen término. Esto puede implicar mucha ida y vuelta, junto con más experimentación (para producir prototipos) y, ocasionalmente, retroceder (para mantener la perspectiva y evitar el estiramiento excesivo).
El proceso creativo está lleno de callejones sin salida que pueden requerir que revise su pregunta original, las opciones para responder o la elección de sus socios (como lo hizo CTL cuando se apartó de los profesionales de crisis establecidos). Las ideas pueden ocurrir después de que se haya formado una asociación. El conocimiento adquirido a través de la experimentación puede profundizar su comprensión de los usuarios y los problemas que enfrentan. A veces, se enfrentará al desafío de hacerle a las personas correctas las preguntas correctas al final del proceso, como cuando Owlet se dio cuenta de que los monitores de salud inalámbricos eran una necesidad apremiante no para los administradores del hospital sino para los nuevos padres. Sigue cualquier secuencia que funcione para ti. La fijación del proceso es en sí misma una barrera para innovaciones de vanguardia.
Una advertencia en el cierre: aunque el orden es flexible, sí es necesario tocar todos los elementos al menos una vez, ya que cada uno neutraliza diferentes sesgos. Ignorar incluso uno puede llevarlo a centrarse en el problema, la idea o la solución equivocados. La creatividad es un viaje de toma de sentido. Al prestar atención a los cinco elementos, maximizará sus posibilidades de alcanzar una verdadera innovación que cambiará el juego al final del viaje.
Una versión de este artículo apareció en el número de noviembre a diciembre de 2018 (p.102–113) de Harvard Business Review.
Cyril Bouquet es profesor de estrategia e innovación en el IMD.
Jean-Louis Barsoux es un profesor de investigación de término en IMD.
Michael Wade, Ph.D., es profesor de Innovación y Estrategia en el IMD y tiene la Cátedra Cisco en Transformación de Negocios Digitales. Es el Director del Centro Global para la Transformación de Negocios Digitales, un IMD y la Iniciativa de Cisco. Sus áreas de especialización se relacionan con la estrategia, la innovación y la transformación digital. Síguelo en Twitter @ mwade100.
Harvard Business Review
Innovación
En 2003, el investigador ambiental indio Narayana Peesapaty detectó una tendencia alarmante: los niveles de agua subterránea en la región de Hyderabad estaban cayendo precipitadamente. Examinó los registros de lluvia, pero no encontró nada para explicar la caída. Mirando más profundo, descubrió que el culpable era un cambio en las prácticas agrícolas. Muchos agricultores de la zona habían abandonado el mijo, un cultivo tradicional cada vez más considerado como "el alimento del hombre pobre", en favor del arroz, un cultivo sediento que requiere 60 veces más agua para crecer. Y debido a que tenían acceso a electricidad fuertemente subsidiada, los agricultores continuamente bombeaban agua a sus campos.
Peesapaty intentó influir en las políticas agrícolas documentando el problema en informes gubernamentales, sin éxito. Así que buscó formas de aumentar la demanda de mijo. Se le ocurrió la idea de convertirlo en "cubiertos comestibles", una solución que podría atacar no solo el déficit de agua subterránea, sino también el flagelo de los residuos plásticos. Peesapaty renunció a su trabajo para perseguir el proyecto. Una década más tarde, después de que un video que publicó sobre los cubiertos se volvió viral, los pedidos comenzaron a llegar. Dos campañas de financiación colectiva superaron sus objetivos en más de doce veces, y los primeros pedidos corporativos se enviaron en 2016. Es demasiado pronto para saber si los niveles de agua subterránea se han estabilizado. . Pero muchos agricultores ya han reanudado el cultivo de cultivos más sostenibles, y para impulsar aún más la producción, el gobierno declaró 2018 como el Año Nacional de los Millets.
Como lo demuestra la historia de Peesapaty, hay dos rutas posibles para cualquier solución: la conformidad (en este caso, tratar de usar los canales establecidos para afectar la política) y la originalidad. El primero es adecuado para muchos retos cotidianos. Pero para problemas más espinosos, se puede requerir un pensamiento más divergente.
Como académicos con un interés prolongado en la atención, la creación de sentidos, la innovación y la transformación digital, hemos pasado la última década investigando pensadores pioneros y creadores de cambios en una amplia gama de campos, desde emprendedores hasta médicos y chefs. Nuestro trabajo con clientes corporativos ha incluido la ejecución de talleres de innovación de los mejores equipos, el liderazgo de programas de aceleración a gran escala y la organización de enormes viajes de transformación. También hemos entrevistado y encuestado a cientos de ejecutivos involucrados en esfuerzos de innovación. A través de estos esfuerzos, hemos identificado patrones recurrentes en la evolución de ideas innovadoras y hemos construido un marco de cinco partes para desarrollarlas y asegurar su supervivencia.
Los pensadores no convencionales enfocan su atención estrechamente y con nuevos ojos, dan un paso atrás para obtener una perspectiva, imaginan combinaciones poco ortodoxas, experimentan de forma rápida e inteligente y navegan por entornos potencialmente hostiles fuera de sus organizaciones. El desafío en todo momento es superar los prejuicios y los modelos mentales que pueden restringir la creatividad o condenar una gran idea.
En este artículo, describiremos los cinco elementos del marco y exploraremos cómo las herramientas digitales pueden aumentarlos. Pero primero veamos por qué la innovación que cambia los juegos sigue siendo tan difícil a pesar de la presión organizativa y social por resultados transformadores.
La elusividad de innovaciones innovadoras
Los avances digitales de las últimas dos décadas han permitido a una población mucho más amplia que nunca expresar su inteligencia creativa. Los pensadores no convencionales de todo el mundo tienen acceso sin precedentes a los conocimientos, talentos, capital y consumidores distribuidos que necesitan para crear una empresa nueva o un movimiento en torno a una gran idea. La innovación ha sido completamente democratizada.
Y, sin embargo, las ofertas innovadoras siguen siendo difíciles de conseguir. Aparte de la transformación de los servicios impulsados por las aplicaciones móviles e Internet, no hemos visto oleadas espectaculares de innovación en todos los sectores. Los economistas Tyler Cowen y Robert Gordon han hablado del estancamiento de la innovación. El pensador de negocios Gary Hamel señala que las corporaciones están inundadas de ideas que caen en uno de los dos grupos: incremental no-brainer o escamosa no-hoper. Y en nuestro trabajo de consultoría con equipos de innovación, vemos que muchas ideas prometedoras se vuelven superficiales, estrechas o sesgadas, o perecen por completo.
La falta de progreso es sorprendente, dado que las empresas tienen una mejor comprensión del proceso de innovación, impulsada en gran parte por el pensamiento de diseño y las metodologías de inicio lean. Términos como "centrado en el usuario", "ideación" y "pivote" se han convertido en algo común y han cambiado la forma en que los líderes empresariales piensan acerca de la creación de nuevas ofertas. Sin embargo, para toda esta guía, solo el 43% de las empresas tienen lo que los expertos consideran un proceso bien definido para la innovación, según la firma de investigación CB Insights.
Cuando hablamos con empresarios y ejecutivos sobre los marcos de innovación existentes, sus críticas se centran en tres temas que se superponen. Primero, los modelos no son realistas: por ejemplo, el enfoque de la cascada aún influyente o de la etapa de entrada es demasiado lineal, con poca consideración por el constante zigzag entre las actividades que pueden requerirse. Elmar Mock, un empresario en serie que co-creó el Swatch, lo expresó de esta manera en un podcast de 2016: "El instinto muy natural de un innovador es moverse de una manera no lineal, pasar de los conceptos al know-how de vuelta al concepto, para recargar nuevos conocimientos técnicos, para volver a cambiar el concepto ”. En segundo lugar, los modelos están incompletos: no incorporan el aspecto digital de la innovación ni muestran cómo se relaciona con los principios“ humancéntricos ”consagrados en el pensamiento de diseño. Hacen hincapié en la acción y la iteración rápida (pilares de la metodología lean start-up), pero al hacerlo tienden a restarle importancia a lo que Adam Grant, de Wharton, llama la dilación estratégica, permitiéndole tiempo para una profunda reflexión. En tercer lugar, los modelos son engañosos: ocultan las trampas y los sesgos que pueden restringir la creatividad. Y al concentrarse tan intensamente en los usuarios, minimizan los roles de otras partes interesadas y la necesidad de inventiva en la movilización de apoyo para establecer y desplegar ofertas novedosas.
Con respecto a este último punto, los ejecutivos reconocen que para diseñar innovaciones ingeniosas, deben romper paradigmas y cambiar la mentalidad, pero cuando se trata de la entrega, a menudo adoptan formas de pensar estándar. Considere la falla de Sony Reader. Toda la creatividad que entró en su desarrollo fue deshecha por una falta de originalidad en la ejecución. Sony se olvidó de reclutar a la industria de la publicación de libros como un aliado, un error que Amazon no cometió cuando lanzó el Kindle técnicamente inferior pero sumamente exitoso, 14 meses después. Para hacer que su innovación estelar prospere, acérquese a socios no convencionales, identifique canales infrautilizados e invente nuevos modelos de negocios. Ponga tanta energía creativa en la introducción y entrega de ofertas como lo hizo para generarlas. Sony diseñó un dispositivo elegante, pero Amazon diseñó una solución original.
Nuestro marco complementa el pensamiento de diseño, el inicio lean, el lienzo del modelo de negocio y otras estrategias de innovación. Es más fácil aceptar el desorden inherente en el desarrollo de una solución verdaderamente innovadora, reconociendo que las actividades involucradas se relacionan entre sí de manera impredecible y no lineal. Los elementos de nuestro marco no son únicos, pero colectivamente capturan todo el alcance y la realidad del proceso de innovación, incluido el papel fundamental de la reflexión en la concepción de oportunidades y el nivel de reinvención organizativa necesaria en el impulso final al mercado.
El ciberespacio también puede ayudar a las empresas a identificar usuarios expertos en sus comunidades de práctica. Las compañías de dispositivos médicos podrían obtener información de los foros en línea de "piratas informáticos": personas que implantan microchips, imanes, luces LED y otras tecnologías en sí mismas con el objetivo de aumentar las capacidades humanas. Inspirado por ese espíritu, Medtronic está considerando cómo su marcapasos del tamaño de una píldora podría mejorarse e implantarse en personas sanas para darles retroalimentación biométrica y mejorar su cuidado de por vida.
Las empresas pueden usar la tecnología digital para interactuar con los que establecen tendencias directamente o escuchar a escondidas en los foros de usuarios y blogs para obtener pistas sobre la evolución de las necesidades. En 2009, Nivea realizó un análisis en línea, o "netnografía", de discusiones sobre el uso de desodorantes en 200 sitios de redes sociales. Contrariamente a lo esperado, la preocupación principal no era la fragancia, la eficacia o la irritación, sino la mancha de la ropa. Esta información allanó el camino para una nueva categoría de desodorantes antitainos en 2011, el lanzamiento más exitoso en los 130 años de historia de la compañía. En el sector público, el análisis de los medios en línea se está utilizando para explorar temas como el ejercicio, los medicamentos genéricos y, en un esfuerzo por mejorar las intervenciones de los trabajadores sociales de la salud, la resistencia a la vacunación.
Las tecnologías digitales no pueden reemplazar la observación directa, por supuesto. Pero amplían la cantidad y el tipo de información generada, brindando acceso a una gran cantidad de contenido generado por usuarios sin filtros y sin estructurar que las personas pueden entender.
Perspectiva: Paso atrás para ampliar su comprensión
Luego de acercarse para obtener información sobre una situación, una necesidad o un desafío, debe retirarse para obtener una perspectiva, luchar contra los sesgos de estructura y acción que podrían alentarlo a aceptar el problema tal como se presenta y apresurarse a resolver problemas.
Para procesar lo que ha aprendido, separe: Cambie las actividades o tome una pausa estratégica. Durante su tercer intento de rodear el globo por globo, en 1999, el psiquiatra y aventurero suizo Bertrand Piccard estaba obsesionado con la conservación de combustible. Después de completar la hazaña, sin apenas gas líquido de sobra, se dio cuenta de que había pasado sus 20 días en el aire con el constante temor de agotarse. Mientras esperaba (durante medio día) para ser recogido en el desierto egipcio, se dio cuenta de que el problema central no era cómo manejar el combustible, sino cómo hacerlo sin combustible. La redefinición del problema de esta manera sentó las bases para su próximo desafío de circunnavegación: en un avión completamente con energía solar.
- Pregunte "¿Qué pasa si ya no hacemos lo que hacemos ahora?" Para ayudar a identificar oportunidades.
Las herramientas digitales pueden ayudar a crear ese espacio, liberando su tiempo a través de la automatización y aumentando su capacidad para hacer una pausa y dar sentido a las señales débiles. Aprovecha la experiencia de Nancy Lublin. Mientras se desempeñaba como CEO de DoSomething, una organización sin fines de lucro global que trabaja con los jóvenes para lograr un cambio social, dirigió campañas de caridad que movilizaron voluntarios por texto. Junto con los mensajes de personas que buscan donar su tiempo (unos 200,000 mensajes en una campaña típica), los mensajes entrantes incluirían un puñado de mensajes no relacionados de adolescentes con dificultades. Los empleados responderían con referencias a las líneas de ayuda relevantes, hasta que un mensaje particularmente perturbador, de una niña violada por su padre, los obligó a replantearse su enfoque.
Después de dos semanas de noches de insomnio, Lublin se dio cuenta de por qué los adolescentes contactaban a su organización con problemas ajenos a su causa: los mensajes de texto son anónimos, privados y tranquilos. Los gritos de ayuda apuntaron a una necesidad no satisfecha, lo que llevó a Lublin a crear Crisis Text Line (CTL), un servicio gratuito que ofrece asesoramiento e intervención las 24 horas del día. Aunque se lanzó sin fanfarria, ha superado incluso el alcance de Facebook en todo Estados Unidos.
Imaginación: busca combinaciones inesperadas
Para producir una idea verdaderamente original, debes liberar tu imaginación, desafiar a la ortodoxia y imaginar lo que no es. Pero la "fijación funcional" a menudo limita la capacidad de pensar creativamente o de concebir usos alternativos para objetos y conceptos familiares. Superar esta barrera requiere hacer preguntas desinhibidas como "¿Por qué no?" Y "¿Qué pasaría si?", Como lo hizo Van Phillips cuando preguntó el requisito de que los miembros protésicos se parecen a los humanos. Sus ya conocidas cuchillas en forma de C ayudan a los amputados a correr y saltar de la misma manera que lo hacen los atletas sanos.
Para estimular la imaginación, las organizaciones pueden hacer preguntas como "¿Qué pasaría si ya no hiciéramos lo que hacemos ahora?", No necesariamente porque pretenden abandonar las actividades actuales, sino como una forma de visualizar las conexiones entre las fortalezas existentes y las nuevas oportunidades. En 2009, el Grupo McLaren, conocido por las carreras de Fórmula 1, hizo precisamente esa pregunta, que lo liberó para pensar cómo sus capacidades en la ciencia de materiales, aerodinámica, simulación, análisis predictivo y trabajo en equipo podrían aplicarse a otros sectores. Aprovechó esas capacidades para mejorar el rendimiento de los clientes, desde equipos de remo, ciclismo y navegación de élite hasta sistemas de atención médica y servicios de control de tráfico aéreo. Como resultado, se ha transformado en un grupo de consultoría y tecnología que tiene un equipo de Fórmula 1 exitoso.
La imaginación a menudo se ve como algo místico e inaccesible, pero se trata principalmente de postular combinaciones inesperadas. En el nivel más básico, puede aplicar una solución existente de un dominio a otro. Jonathan Ledgard, un reportero de guerra y un antiguo corresponsal en África de The Economist, imaginó una red basada en drones para entregar suministros médicos a áreas remotas en África. Así nació Redline, que comenzó las operaciones de prueba en Ruanda en 2016. Debido a que el precio y la eficiencia de las baterías de aviones no tripulados no ha seguido el ritmo de los avances en los armazones de los aviones, Ledgard ha comenzado a centrarse en el desarrollo de puertos aéreos para apoyar las rutas de carga aérea.
A los forasteros a menudo les resulta más fácil que a los insiders conectar pensamientos dispares, porque llegan a la mesa con menos ideas preconcebidas. Phillips no era ingeniero y nunca había trabajado en un laboratorio de prótesis; Sus cuchillas para correr se inspiraron en su experiencia como saltador de palos y buzo de trampolín antes de perder una pierna en un accidente. La última innovación médica para ayudar a los partos difíciles, probada con éxito en América del Sur y recientemente licenciada por Becton, Dickinson, fue una creación de un mecánico argentino de automóviles, Jorge Odón. El padre de cinco hijos, cautivado por un video de YouTube sobre el uso de una bolsa de plástico para extraer un corcho del interior de una botella de vino vacía, se dio cuenta de que el mismo principio podía salvar a un bebé atrapado en el canal de parto. Como un médico jefe de la Organización Mundial de la Salud le dijo a un reportero del New York Times, "un obstetra hubiera intentado mejorar las pinzas o el extractor de vacío, pero el trabajo de parto obstruido necesitaba un mecánico".
La investigación confirma que la distancia a menudo ayuda a idear ideas novedosas. En un estudio, se pidió a grupos separados de carpinteros, techadores y patinadores en línea ideas sobre cómo mejorar el diseño de las máscaras de respiración de los carpinteros, los cinturones de seguridad de los tejadores y las rodilleras de patinadores. Cada grupo fue mucho mejor en encontrar soluciones para los campos fuera de su propio campo.
Las organizaciones intentan generar tales conexiones al reunir a personas con diversas bases de conocimiento y perspectivas. La tecnología les permite aprovechar la sabiduría de los expertos más allá de sus redes: personas que pueden no estar familiarizadas con un mercado o una industria determinada, pero que pueden aportar diferentes experiencias. Por ejemplo, en 2007, el Instituto de Recuperación de Derrames de Petróleo utilizó el crowdsourcing para abordar el problema de larga data de la limpieza de derrames de petróleo en aguas subárticas. La idea ganadora no provino de un especialista de la industria petrolera, sino de un químico, John Davis, que aplicó su experiencia en la industria del hormigón para idear un medio para mantener el aceite líquido mientras se bombea. Al examinar 166 concursos de resolución de problemas publicados en la plataforma de innovación InnoCentive, Karim Lakhani de la Harvard Business School descubrió que era más probable que las participaciones ganadoras provinieran de "contribuyentes inesperados" con "campos lejanos" de experiencia.
Debes agudizar tu lectura de ambientes hostiles.
Además, la revolución digital ha difuminado los límites de la industria, facilitando combinaciones inesperadas. Los datos recopilados de forma rutinaria en un área pueden beneficiar a los jugadores en campos no relacionados, lo que abre nuevos usos para los activos con un nivel insuficiente. Melinda Rolfs, una ejecutiva de Mastercard, que vende sus datos de transacciones anónimas y análisis a comerciantes e instituciones financieras, se dio cuenta de que los datos podrían ponerse a disposición de organizaciones benéficas y otras organizaciones sin fines de lucro para reforzar sus esfuerzos de recaudación de fondos. Ahora encabeza el programa de filantropía de datos de Mastercard, creando valor de nuevas formas para el negocio y para la sociedad.
Experimentación: prueba más inteligente para aprender más rápido
La experimentación es el proceso de convertir una idea prometedora en una solución viable que responde a una necesidad real. El gran riesgo, una vez que comience a realizar las pruebas, es que los sesgos de confirmación y los efectos de los costos irrecuperables amortiguarán su capacidad de respuesta a la retroalimentación correctiva. Los innovadores exitosos diseñan sus experimentos para aprender más rápido y más barato, y permanecen abiertos a cambios bruscos de dirección. Prueban para mejorar más que para probar.
La metodología Lean Start-Up pone el aprendizaje en el centro de su enfoque, y aunque ese objetivo es ciertamente importante, a menudo entra en conflicto con el énfasis que los proponentes del modelo también ponen en la velocidad. Los ciclos frenéticos de construir-medir-aprender alientan a las organizaciones a conformarse con un ajuste "lo suficientemente bueno" al mercado de productos, lo que les lleva a perderse soluciones más ambiciosas.
En su lugar, externalice su idea temprano y con frecuencia para que otros puedan visualizarla, tocarla o interactuar con ella. Al presentar su idea a los médicos, Jorge Odón usó un frasco de vidrio para un útero, una muñeca de un niño para un bebé atrapado y una bolsa de tela cosida por su esposa como su dispositivo para salvar vidas. Este tipo de maquetas de bajo costo a veces se denomina prototipo de Frankenstein.
Las reacciones negativas son tan valiosas como las positivas y son críticas para evitar errores costosos. Para poner un ejemplo extremo, el arquitecto pionero Frank Gehry produce lo que él llama modelos de Shrek, con la intención de hacer que los clientes se sientan incómodos. ("Shrek" es yiddish para "miedo"). Los modelos sucesivos no se basan en los anteriores; más bien, representan enfoques divergentes, lo que permite a Gehry explorar y aprender de la incomodidad del cliente y permitir que las ideas maduren.
Ten cuidado de no invertir demasiado en tu prototipo. El objetivo es probar sin construir. Una forma es usar tecnología estándar o intervención humana para falsificar un producto o servicio funcional, el llamado prototipo Wizard of Oz. Los investigadores que trabajan en la terapia asistida por robot para las intervenciones de atención médica generalmente evalúan las reacciones de los usuarios a los diseños propuestos con una técnica de Mago de Oz: sin el conocimiento del paciente, el "robot" está controlado por un operador humano. Este tipo de maqueta permite a los investigadores explorar sus conceptos antes de escribir cualquier código.
Las herramientas digitales son una gran ayuda para la simulación. Un sitio web o un video pueden crear la ilusión de una oferta antes de que exista, como lo hizo Dropbox cuando realizó una demostración en video del prototipo de su software de intercambio de archivos para evitar lanzar al mercado un producto que nadie quisiera. La tecnología digital también simplifica las pruebas A / B, por lo que propone dos versiones de una oferta para saber qué es lo que los usuarios valoran más. Nancy Lublin inicialmente planeó usar consejeros de centros de crisis pagados en la línea directa, pero cambió de opinión después de comparar su desempeño con el de voluntarios entrenados en las mejores prácticas que se habían identificado mediante el análisis de texto digital. Un hallazgo sobresaliente del análisis: las declaraciones "I", desalentadas en el asesoramiento tradicional, fueron tres veces más efectivas que otras declaraciones para mantener las discusiones. Armados con este tipo de conocimiento, los voluntarios superaron a sus contrapartes profesionales en todos los indicadores clave: eran más rápidos y más baratos y obtuvieron calificaciones de mayor calidad. Esto persuadió a Lublin para que cambiara su modelo de negocio, abandonando a los consejeros pagados a favor de voluntarios entrenados.
Los avances digitales lo ayudan a acercarse al objetivo final de las pruebas: probar sin errores reales. Para construir su avión con energía solar, Bertrand Piccard se acercó a los fabricantes de aviones convencionales, pero mostraron poco interés. Así que encontró socios fuera de la industria: 80 en total. Junto con un proveedor avanzado de software y soluciones, crearon un "gemelo digital" del avión, utilizando un software 3-D para diseñar y probar las piezas individuales y los conjuntos complejos. Eso les permitió renunciar a prototipos físicos costosos y lentos y simular el desempeño del avión en una variedad de condiciones, reduciendo dramáticamente el número de callejones sin salida. Lo que comenzó como un experimento puramente tecnológico se convirtió también en un experimento en colaboración virtual.
Navegación: maniobra para evitar ser derribado
Para hacer realidad su idea, deberá adaptarse a las fuerzas que pueden hacerla o destruirla. Pero su creencia en su idea, y su familiaridad excesiva con el contexto, puede llevarlo a subestimar el esfuerzo necesario para movilizar a los partidarios y sortear los obstáculos. Debe agudizar su lectura de entornos hostiles, incluido el sistema inmunológico de su organización, y enfrentar múltiples desafíos de persuasión. El pensamiento original es esencial para dar forma a su modelo de negocio, así como a su oferta.
La forma en que se enmarca una idea afecta a cómo las personas perciben su valor. Steve Sasson, el ingeniero de Kodak que inventó la cámara digital, reconoce que doblar su innovación "fotografía sin película" fue un serio obstáculo para obtener apoyo interno en una compañía cuya existencia giraba en torno al cine. Es posible que su entusiasmo lo ciegue ante la amenaza que representa para los demás, y su oferta, a menudo desarrollada bajo el radar, con aportes de críticos de confianza, puede no sobrevivir al primer contacto con los escépticos.
Por el contrario, cuando Jonathan Ledgard concibió los drones como una respuesta a los desafíos del transporte en África, su hábil elaboración allanó el camino para su aceptación: llamó a los aviones no tripulados "burros voladores" (una referencia a las cargas que podían transportar), lo que representa una amenaza potencial. Concepto no amenazador, concreto y pegajoso. Un marco atractivo utiliza lo familiar para explicar lo menos familiar y enfatiza la continuidad. Si resuena, los canales digitales pueden acelerar el interés, como lo hicieron con los cubiertos comestibles de Narayana Peesapaty.
También es crucial presentar una innovación disruptiva que responda al ADN colectivo de su organización. Según Jean-Paul Bailly, quien supervisó una transformación dramática del Servicio Nacional de Correo Francés (La Poste) de 2002 a 2013, "debe demostrar que el cambio puede ayudarlo a permanecer fiel a su identidad". En 2010, incluso cuando La entidad estatal comenzó a privatizar, Bailly continuó enfatizando los valores de servicio público y la confianza pública. Esos activos principales sustentaban nuevas actividades, incluidos el comercio electrónico, la banca y la telefonía móvil. Sobre la base de la confianza del público en los carteros, la organización agregó servicios para las personas de edad avanzada: una respuesta innovadora tanto al envejecimiento de la población del país como a la disminución del número de cartas enviadas por correo. Los clientes ahora pueden comisionar al cartero local para que recojan a sus familiares mayores, y los trabajadores de correos están capacitados en las situaciones que pueden enfrentar cuando lo hacen. Debido a estas medidas, la transformación se completó sin despidos, y los ingresos del servicio de correo han crecido continuamente.
Incluso si ha logrado asegurar la aceptación interna y el interés del usuario, recuerde que todo un ecosistema se interpone entre usted y aquellos a quienes espera servir. La entrada, las conexiones o la cooperación de una variedad de partes interesadas podrían determinar el resultado de su oferta. Owlet ideó una pulsera inalámbrica para monitorear los signos vitales de los pacientes del hospital. El equipo de desarrollo pensó que tenía un ganador, porque ni a los pacientes ni a las enfermeras les gustaban los productos cableados. Pero ese problema no fue un punto difícil para los administradores del hospital, que se negaron a pagar por las pulseras. Al centrarse únicamente en los usuarios, Owlet había descuidado a los compradores. Eventualmente, llegó a la marca con un calcetín inteligente que registra el pulso y la respiración de un bebé dormido y, cuando se justifica, envía una alarma al teléfono inteligente del cuidador. Esta vez, de manera crucial, los compradores, padres ansiosos, también fueron beneficiarios.
La navegación exitosa no es solo una cuestión de anticipar bloqueadores; obtener apoyo de aliados no convencionales también puede ser esencial. El parque temático KidZania, nacido en México, es una “ciudad” cubierta donde los niños pueden realizar trabajos de adultos. Cuando sus fundadores se quedaron sin fondos de desarrollo, se acercaron a patrocinadores corporativos, no solo para obtener apoyo financiero sino también para obtener experiencia profesional, lo que facilita una experiencia más realista en cuanto a accesorios, actividades, arquitectura e interiores. Los socios de la industria de KidZania crean versiones mini de sus tiendas, bancos y oficinas, agregando autenticidad al juego de roles: los niños pueden entregar paquetes disfrazados de conductores de DHL o entrenar para ser pilotos en un simulador de vuelo de British Airways. El concepto despegó y KidZania se convirtió en el grupo de más rápido crecimiento del mundo en aprendizaje experimental para niños, con operaciones en los cinco continentes.
Las tecnologías digitales ofrecen nuevas oportunidades para nuevas colaboraciones. Por ejemplo, Vestergaard Frandsen (VF), una compañía de control de enfermedades con sede en Suiza, ideó una ingeniosa línea de filtros de agua, pero eran demasiado costosos para las comunidades rurales de África e India que más los necesitaban. Debido a que los filtros reducen las emisiones al eliminar la necesidad de purificar el agua sobre incendios abiertos, VF tuvo la idea de distribuir los dispositivos de forma gratuita a través de la financiación de las compensaciones de carbono. Para desbloquear esa novedosa fuente de financiamiento, tuvo que satisfacer a los auditores independientes que se estaban usando cientos de miles de filtros. Los desarrolladores de la plataforma recurrieron a una plataforma de recolección de datos de código abierto desarrollada en la Universidad de Washington para crear una aplicación para teléfonos inteligentes que permitiera a los representantes de campo fotografiar a los destinatarios de los filtros y registrar las coordenadas GPS de sus hogares. Por lo tanto, cada destinatario era accesible para fines de seguimiento y auditoría, lo que hacía que la solución fuera escalable y sostenible.
Una secuencia flexible
Para mayor comodidad, hemos presentado nuestro marco como un tipo de proceso. Sin embargo, en la práctica, los cinco elementos no constituyen una secuencia ordenada o incluso un ciclo, sino una combinación que implica un entrecruzamiento frecuente entre las actividades. Esto explica dos realidades que a menudo son pasadas por alto por las metodologías de innovación convencionales:
Múltiples puntos de entrada.
Al igual que puede comenzar en cualquier parte de su proceso creativo, puede proceder en cualquier dirección y cambiar el enfoque según sea necesario. Los modelos de innovación existentes no reconocen explícitamente esa libertad, por lo que a menudo se toman de manera demasiado literal y se reducen a recetas rígidas e irreales.
Considere el descubrimiento del polímero de García. De cara al futuro, IBM tiene dos prioridades para hacer malabarismos: debe definir las necesidades relevantes del cliente (atención) al decidir con quién debe asociarse (navegación) para llevar una solución a buen término. Esto puede implicar mucha ida y vuelta, junto con más experimentación (para producir prototipos) y, ocasionalmente, retroceder (para mantener la perspectiva y evitar el estiramiento excesivo).
El proceso creativo está lleno de callejones sin salida que pueden requerir que revise su pregunta original, las opciones para responder o la elección de sus socios (como lo hizo CTL cuando se apartó de los profesionales de crisis establecidos). Las ideas pueden ocurrir después de que se haya formado una asociación. El conocimiento adquirido a través de la experimentación puede profundizar su comprensión de los usuarios y los problemas que enfrentan. A veces, se enfrentará al desafío de hacerle a las personas correctas las preguntas correctas al final del proceso, como cuando Owlet se dio cuenta de que los monitores de salud inalámbricos eran una necesidad apremiante no para los administradores del hospital sino para los nuevos padres. Sigue cualquier secuencia que funcione para ti. La fijación del proceso es en sí misma una barrera para innovaciones de vanguardia.
Una advertencia en el cierre: aunque el orden es flexible, sí es necesario tocar todos los elementos al menos una vez, ya que cada uno neutraliza diferentes sesgos. Ignorar incluso uno puede llevarlo a centrarse en el problema, la idea o la solución equivocados. La creatividad es un viaje de toma de sentido. Al prestar atención a los cinco elementos, maximizará sus posibilidades de alcanzar una verdadera innovación que cambiará el juego al final del viaje.
Una versión de este artículo apareció en el número de noviembre a diciembre de 2018 (p.102–113) de Harvard Business Review.
Cyril Bouquet es profesor de estrategia e innovación en el IMD.
Jean-Louis Barsoux es un profesor de investigación de término en IMD.
Michael Wade, Ph.D., es profesor de Innovación y Estrategia en el IMD y tiene la Cátedra Cisco en Transformación de Negocios Digitales. Es el Director del Centro Global para la Transformación de Negocios Digitales, un IMD y la Iniciativa de Cisco. Sus áreas de especialización se relacionan con la estrategia, la innovación y la transformación digital. Síguelo en Twitter @ mwade100.
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