Reinventar el servicio al cliente
Por Matthew Dixon
Harvard Business Review
Servicio al cliente
Es una empresa grande, y pocos departamentos serán tan fácilmente reconocibles como el servicio al cliente. El centro de llamadas generalmente se asemeja a un piso de fábrica, con filas y filas de representantes, audífonos encendidos, pegados al guión y apresurándose de llamada en llamada mientras intentan minimizar el "tiempo de manejo". Los supervisores caminan por el piso para atender llamadas escaladas y, De vez en cuando, lleve representantes individuales a un cuarto trasero para revisar su desempeño. Si bien algunas organizaciones han invertido en mejorar el lote de representantes, el cambio ha tardado en llegar a la práctica del servicio al cliente. No es de extrañar que las tasas de rotación de los trabajadores de servicio al cliente estén entre las más altas del mundo de los negocios: un promedio anual del 27%, según Mercer. Las razones por las cuales los empleados que se retiran a menudo incluyen la falta de trabajo desafiante, reconocimiento inadecuado, carreras limitadas y muy poca flexibilidad. Para los clientes, la experiencia no es mejor. Se ven obligados a navegar por los árboles de llamadas computarizados y, en caso de que obtengan una persona viva, a menudo se los trata de forma robótica y se los entrega de un agente o departamento a otro si su problema está fuera del repertorio limitado de un representante.
Pero entra en un centro de contacto de T-Mobile. El departamento de servicio se parece más al tipo de entorno de trabajo de conocimiento que se espera ver en otras partes de la empresa. Los representantes se sientan juntos en espacios compartidos llamados pods, colaboran abiertamente y están capacitados y alentados para resolver los problemas de los clientes como mejor les parezca. Lo más notable es que estos equipos administran un grupo específico de cuentas de clientes, tal como lo haría una pequeña empresa. Al margen de las métricas heredadas, como el tiempo de manejo, en vez de eso, piensan en la mejor manera de resolver el problema de cada persona que llama y, en última instancia, en la mejor manera de mejorar la retención de clientes, la participación de la cartera y la lealtad. Los clientes saben cómo llegar a sus equipos dedicados y nunca tienen que pasar por un árbol de llamadas. Una vez conectados, encuentran representantes que realmente los conocen y pueden ayudar de manera confiable.
El modelo de T-Mobile está pagando enormes dividendos para la empresa: en los tres años transcurridos desde el lanzamiento, el costo total de servicio de T-Mobile bajó un 13%, su puntaje neto de promotor (una medida de lealtad del cliente) aumentó en más de la mitad. y su tasa de abandono de clientes ha descendido a un mínimo histórico. Los empleados son más felices también; el desgaste y el ausentismo se han desplomado.
El imperativo del cambio
Durante la última década, el equipo de liderazgo de T-Mobile reconoció que aunque las inversiones de la compañía en autoservicio habían dado buenos resultados, también creaban un desafío. Las llamadas transaccionales básicas que una vez dominaron las colas de llamadas (consultas de saldo, cambios de dirección, activación de nuevos servicios y similares) prácticamente desaparecieron cuando los clientes recurrieron a opciones de autoservicio para abordar esos asuntos. Ahora la cola estaba dominada por los complejos y variados problemas que los clientes no podían resolver por sí mismos, un cambio que comenzó a poner un verdadero estrés en los representantes de la compañía. En respuesta, el equipo de liderazgo fue a la mesa de dibujo y, en 2015, se puso a trabajar para reinventar la organización de servicios desde cero.
El esfuerzo fue dirigido por Callie Field, la vicepresidenta ejecutiva de atención al cliente. Ella y sus colegas querían mejorar la capacidad de los representantes para manejar problemas espinosos y, en el proceso, diferenciar aún más a la compañía en un mercado lleno de gente. Field, quien comenzó en T-Mobile en 2004 como representante de ventas de kioscos en centros comerciales y se elevó rápidamente en las filas, enfrentó una tarea enormemente desafiante. "Pero", explica, "mi equipo y yo teníamos un buen sentido, solo por nuestra propia experiencia como clientes y empleados, del tipo de servicio que te hace sentir bien acerca de una empresa. Sabíamos que teníamos que crear eso. Y nos enfocamos en identificar y eliminar las cosas que vuelven locos a los clientes. Al final, teníamos un objetivo simple: la felicidad del cliente. Pensamos que los clientes felices se quedarían más tiempo, gastarían más con nosotros y nos recomendarían a otros".
Dados sus objetivos, el equipo de Field razonó que una versión del modelo de administración de cuenta común en la configuración B2B, en la que un equipo de ventas y servicio dedicado administra un grupo de clientes, podría funcionar bien en el servicio al cliente B2C. La pregunta era cómo implementar un modelo de este tipo a escala en miles de representantes en docenas de ubicaciones que atienden a 40 millones de clientes durante todo el día. En ese momento, parecía que tal sistema se había implementado solo en la configuración B2B donde los volúmenes de llamadas son bajos y los problemas se resuelven en horas o días. Rara vez, si acaso, se ha intentado en un centro de soporte B2C de gran volumen como el de T-Mobile, que maneja millones de llamadas cada mes y trabaja para resolver problemas en minutos o incluso segundos.
Para abordar esto, T-Mobile ideó el modelo del Equipo de Expertos, o TEX. Esto involucra grupos multifuncionales de 47 personas que atienden a un conjunto de cuentas de clientes en un mercado específico. Los miembros del equipo están colocados, pero pueden estar a cientos de kilómetros de sus clientes. Por ejemplo, un equipo en Chattanooga es responsable de 120,000 clientes en Detroit, y un equipo en Charleston atiende a un número similar de clientes en Filadelfia.
Además de los representantes, cada equipo tiene un líder, cuatro entrenadores dedicados, ocho especialistas en tecnología que pueden manejar problemas de hardware y software más complejos, un experto en resolución de clientes (que detecta tendencias y ayuda a desarrollar soluciones para problemas persistentes) y un Gerente de recursos responsable de la planificación y gestión de la fuerza laboral.
Si el volumen de llamadas es inusualmente pesado, si un equipo es escaso, o si los centros de T-Mobile están cerrados, el respaldo proviene de equipos externos dedicados que también siguen el modelo TEX (o están en proceso de adoptarlo; T-Mobile espera una adopción total a principios de 2019). Todos los equipos operan durante el horario comercial de acuerdo con las zonas horarias de las comunidades que admiten, y los clientes pueden comunicarse con un representante de cuenta directamente a través de una variedad de canales: la aplicación de mensajería de T-Mobile, el portal de clientes en el sitio web de T-Mobile y el teléfono. Y aunque los clientes pueden no conectarse con el mismo representante cada vez, siempre serán atendidos por alguien de su equipo dedicado.
Esa persona, además, casi seguramente resolverá el problema. Cada representante es un generalista que puede manejar todo, desde facturación, ventas y activación de línea hasta consultas estándar de soporte técnico. Las transferencias son raras; la única vez que un representante le entregará a un cliente es cuando un proveedor externo necesita abordar un problema de producto o, en ocasiones, cuando un problema inusualmente complejo requiere la ayuda de los especialistas técnicos del equipo. Incluso entonces, el representante permanecerá en la llamada para aprender cómo resolver problemas similares en el futuro.
Para garantizar que todos los miembros del equipo trabajen bien juntos, T-Mobile integró la colaboración en el modelo. Los equipos celebran reuniones de pie tres veces por semana para compartir las mejores prácticas, las lecciones aprendidas y las ideas para manejar las inquietudes recurrentes de los clientes. Los miembros también colaboran en tiempo real utilizando una plataforma de mensajería instantánea. Esto les permite alertar a los colegas sobre problemas emergentes en las comunidades a las que sirven (por ejemplo, eventos climáticos y cortes de servicio) y solicitar asesoramiento durante el curso de una conversación con el cliente. Para fomentar estos intercambios, las cápsulas incluyen una mesa central y una pizarra para reuniones y sesiones de entrenamiento.
Trabajo en equipo y soluciones creativas.
Para fomentar la colaboración y la innovación, el modelo TEX utiliza un cuadro de mando integral que evalúa el rendimiento individual y de equipo. Esta es una desviación dramática de los esquemas típicos para evaluar a los agentes de servicio al cliente, que miden solo el desempeño individual, alientan a los representantes a acumular conocimiento y a cuidarse a sí mismos. Con el énfasis en la efectividad del equipo, los representantes permanentes tienen más incentivos para compartir sus mejores prácticas. Como explica uno de los expertos principales en cuentas de T-Mobile: "En el modelo anterior, se hundía o nadaba por tu cuenta. Ahora todos pasamos tiempo ayudando a los miembros del equipo con menos antigüedad y a las nuevas personas que salen de la capacitación, para asegurarnos de que tengan éxito. Al final del día, triunfamos o fracasamos como equipo".
Se espera que los equipos de TEX gestionen sus propios estados de pérdidas y ganancias. Field dice: “Los líderes de nuestro equipo solían ver cosas como manejar el tiempo y programar el cumplimiento. Ahora miran su P & L: ¿mantienen y hacen crecer el negocio de los clientes? ¿Están reduciendo las llamadas por cuenta y el costo de servicio? Son como mini-CEOs que dirigen sus propias empresas ”. Los líderes de los equipos ahora realizan revisiones de negocios trimestrales con gerentes senior, así como un gerente general de la unidad de negocios revisa el desempeño financiero y operativo con el CEO. Como resultado, las conversaciones de coaching con representantes a menudo se enfocan en el impacto de las decisiones individuales en el negocio y en cómo una decisión para un cliente determinado afectará la lealtad de ese cliente y el desempeño financiero del equipo. Tal entrenamiento mejora las habilidades de los representantes; un líder del equipo dijo: "No tengo ninguna duda de que cualquiera de los miembros de mi equipo podría irse mañana y abrir su propio negocio, y ser realmente exitoso".
Teniendo en cuenta el rendimiento del grupo, se recomienda a los equipos de cuentas que presenten soluciones innovadoras para problemas de servicio persistentes. Un equipo al servicio de Salt Lake City, por ejemplo, notó una rotación inusualmente alta entre los clientes más jóvenes. Una inmersión más profunda en los datos reveló que una causa principal fue la deserción de los jóvenes mormones a punto de salir de sus misiones de dos años, durante los cuales se les prohíbe tener un teléfono. El equipo determinó que aunque los teléfonos no están permitidos, los misioneros pueden tener tabletas. Entonces, cuando los clientes llamaron para desactivar, los representantes les ofrecieron una tableta durante la duración de su misión, una solución que ayudó a los clientes a conservar sus números de teléfono y cuentas para su devolución. Esta solución inteligente generó una de las mejoras más altas en la rentabilidad para esa base de clientes en particular, y tuvo un impacto significativo en las bonificaciones de los miembros del equipo.
De manera similar, cuando la compañía implementó su plan T-Mobile ONE Military, que ofrece a los miembros de las fuerzas armadas un descuento del 50% en las líneas familiares, los miembros de TEX que prestan servicios a comunidades con grandes poblaciones militares pensaron de forma proactiva sobre la gestión de los efectos del plan con descuento en sus objetivos de negocio. La pregunta era cómo equilibrar el beneficio obvio de ahorro para el cliente con la posible pérdida de ingresos que afecta sus objetivos comerciales. La solución: ayudar a los clientes a comprender que los ahorros podrían destinarse a una línea telefónica adicional que mantendría a los miembros de la familia conectados. Un equipo migró el 30% de sus clientes militares al nuevo plan y aumentó las ventas promedio de líneas nuevas de cuatro por repetición por hora a siete, mientras que al mismo tiempo aumentó la puntuación neta de promotor entre esos clientes en cinco puntos.
Haciéndolo Local
No importa cuán lejos estén los equipos de TEX de las comunidades que apoyan, los miembros están íntimamente familiarizados con los lugares donde viven sus clientes. Los equipos decoran sus espacios de trabajo para reflejar los mercados a los que sirven. El equipo con sede en Chattanooga que sirve a Detroit, por ejemplo, ha adornado su área de trabajo con carteles y objetos de interés de "Motor City". Y la cápsula de Salem, Oregon, que sirve a San Francisco, construyó un puente Golden Gate a partir de Legos. Dice un representante senior en Idaho cuyo equipo sirve a San Diego: "Estamos hablando constantemente de lo que está sucediendo allí. "Nunca he estado en San Diego, pero sé lo que está pasando en las noticias locales, donde el mejor lugar es para los tacos de pescado, y cómo se ve el informe de surf para los próximos días".
Esta conexión local ayuda a los miembros del equipo TEX a manejar situaciones de nivel comunitario. Por ejemplo, el equipo de San Diego recientemente se vio inundado de llamadas sobre un apagón generalizado causado por un incendio local. "En el viejo mundo", dijo un representante, "no habría tenido la menor idea de que esto estuviera sucediendo, o de que le estuviera sucediendo a más de un cliente, por lo que hubiera dicho: 'Lo siento mucho por la inconveniencia. Permítame enviar un ticket a ingeniería ". Pero el nuevo modelo le permitió al representante entregar una respuesta personalizada:" Sí, somos conscientes de que un incendio fuera de la ciudad está afectando su servicio, y estamos trabajando en el problema . He estado en contacto con los ingenieros en el terreno y están trabajando para restablecer el servicio mientras hablamos. Me están diciendo que debería estar en funcionamiento dentro de las 24 horas ".
Un líder en un equipo al servicio de los clientes de Seattle dijo que el conocimiento y las conexiones locales le han permitido a su grupo brindar el tipo de servicio que usted esperaría de una tienda familiar. “Si un cliente pide un nuevo dispositivo y quiere recogerlo en la tienda, tenemos que hacerlo lo más fácil posible. Como conozco a todos los gerentes de las tiendas en mi área, puedo llamar al gerente local y pedirle que tenga el teléfono listo para funcionar. Causa una gran impresión cuando la gerente de la tienda se encuentra con un cliente cuando ella entra y dice: "Oye, Nick, de tu Equipo de Expertos, me llamó para decirme que venías. Aquí está tu nuevo teléfono; ya está todo listo ".
La recompensa
Los resultados comerciales del nuevo modelo hablan por sí mismos. En el primer trimestre de 2018, la compañía registró el costo más bajo para servir en su historia (una disminución del 13% desde 2016). Liberados de métricas heredadas como el tiempo de manejo, los representantes ahora toman un poco más de tiempo en cada llamada para asegurarse de que no solo hayan resuelto el problema inmediato del cliente, sino que también anticiparon y abordaron con anticipación los problemas sobre los que el cliente podría volver a llamar. El resultado: una reducción del 21% en las llamadas por cuenta, lo que más que compensa la longitud más larga de las llamadas.
Y debido a que los clientes ahora están recibiendo un mejor servicio, los representantes ya no tienen que emitir créditos por errores en la red. Dichos "créditos de disculpa" han bajado un 37% en todos los ámbitos. Los resultados también se ven en niveles récord de retención de clientes (un mínimo histórico en la rotación de clientes en el primer trimestre de 2018) y una mayor lealtad de los clientes. Como reflejo de la satisfacción de los clientes, T-Mobile ha sido clasificada como la compañía inalámbrica número uno en servicio al cliente por Nielsen durante los últimos 24 meses y ha recibido, dos veces seguidas, la puntuación más alta otorgada por JD Power en su clasificación de proveedor de servicios inalámbricos. Calidad de servicio al cliente.
La compañía también ha visto efectos positivos entre los empleados, que incluyen máximos históricos en el compromiso de representantes y mínimos récord en la facturación (desde el 42% anual antes del despliegue hasta el 22% en la actualidad). El ausentismo, que suele ser un punto problemático para la mayoría de los centros de contacto, también se ha desplomado: como los equipos TEX pueden gestionar sus propios horarios y adaptar los cambios a las necesidades de los miembros, el ausentismo ha disminuido en un 24%. Los cuatro socios de subcontratación que han adoptado el modelo TEX han visto una disminución aún mayor en la facturación: los niveles históricos de rotación de primera línea en los centros de llamadas de los socios han sido más del 100% anual; en la actualidad, el volumen de negocios promedio es del 14%, por debajo de los centros de atención al cliente de T-Mobile.
Empezando
T-Mobile ejecutó esta transformación con su talento existente: no hubo una renovación generalizada del perfil de contratación ni un éxodo masivo de empleados de primera línea que no pudieron cortarlo. En cambio, la compañía descubrió que la mayoría de los representantes estaban a la altura de la tarea y querían hacerlo bien. Lo que necesitaban era liberarse del viejo modelo que los había estado frenando, junto con la capacitación para tener éxito en el nuevo mundo. Como Field lo ve, "Si todo lo que le pide a la gente que haga es reducir el tiempo de manejo, pueden hacerlo". Pero si los capacita para hacer más, para pensar como un propietario de una pequeña empresa que se centra en la felicidad del cliente y en la gestión estratégica de su P&L, también pueden hacerlo. Y lo harán muy bien si les das las herramientas y se salen de su camino".
Dicho esto, una transformación total de la fábrica al entorno de trabajo de conocimiento no ha estado exenta de desafíos. Una lección que aprendió T-Mobile desde el principio es que la colocación es esencial. Field explica: “Al principio pensamos que podíamos lograrlo configurando equipos virtuales y aprovechando las herramientas de colaboración, pero resultó ser más fácil decirlo que hacerlo. No obtuvimos el nivel de colaboración que necesitábamos, y los equipos no se congelaron cuando se distribuyeron por todo el país. Así que decidimos que los equipos necesitaban sentarse juntos, lo que significaba invertir en un nuevo diseño físico para nuestros centros de contacto".
Si bien el costo de rediseñar el piso del centro de contacto no fue extraordinario ("Derribamos algunas paredes cúbicas", dijo Field, "y compró a todos mejores audífonos para que pudieran deambular"), la inversión de la compañía en talento fue significativa. Además de aumentar modestamente el pago por los representantes en reconocimiento de sus responsabilidades ampliadas, T-Mobile duplicó la capacitación para ayudar a los representantes a pasar de un enfoque limitado a líneas de negocios especializadas, como facturación, cobranzas y soporte técnico, a roles generalistas. Para las nuevas contrataciones, el costo de una mayor capacitación (10 semanas en lugar de ocho) se compensó con reducciones en el tiempo de aceleración. La compañía también dio a los gerentes más tiempo para impartir coaching, lo que significó aumentar la proporción de gerentes y representantes. En el primer año del nuevo modelo, T-Mobile ascendió a más de 2,100 empleados a puestos gerenciales, brindando aumentos proporcionales y capacitación gerencial. Aunque esas inversiones fueron costosas, Field observa que las reducciones resultantes en el costo de servicio y las mejoras en la retención de clientes y la participación en la cartera han generado un retorno de la inversión que superó con creces las proyecciones originales.
Sin embargo, aunque la mayoría de los representantes adoptaron la capacitación y la transición a un modelo basado en equipos, no todos lo hicieron. A medida que la estructura de incentivos pasaba de enfatizar el desempeño individual a recompensar el desempeño del equipo, algunos representantes que se destacaron como trabajadores individuales terminaron frustrados cuando sus clasificaciones bajaron como resultado de un desempeño más suave del equipo. Algunos se opusieron a la injusticia percibida del nuevo sistema, y algunos se fueron.
Una última advertencia de los líderes de T-Mobile: antes de emprender este camino, las empresas deben considerar su preparación cultural. Un líder de equipo explica: “Nunca creímos en los scripts de nuestra gente y siempre estuvimos muy enfocados en contratar a personas que realmente querían brindar un gran servicio. Así que ya contábamos con lo básico, desde un punto de vista cultural y de talento. Probablemente ese no sea el caso para muchas otras compañías ". Incluso para T-Mobile, reconoció el líder, a los representantes les llevó algo de tiempo sentirse cómodos con el nivel de propiedad que se les ofrecía:" Al principio, les dijimos que tomaran decisiones. por su cuenta y hacer lo que sentían que tenía sentido para el cliente, pero todavía teníamos mucha gente que lo dejaba en espera y le pedían permiso a su supervisor de todos modos ".
La historia más grande
T-Mobile se ha establecido como el "Un-carrier", una compañía que no teme desafiar las prácticas estándar de la industria que considera defectuosas e injustas para los clientes. Fue el primero en dejar de encerrar a los clientes en contratos de servicio de dos años y el primero en dejar de cobrar tarifas usurarias por exceder los límites de datos. Como dijo John Legere en su testimonio ante el Congreso en junio de 2018: "Nos propusimos arreglar una industria estúpida, arruinada y arrogante". El modelo TEX de atención al cliente está en consonancia con esa misión.
Pero la transformación del servicio de T-Mobile es parte de una historia más amplia de reinvención que se está desarrollando en otras funciones corporativas, en muchas compañías, durante las últimas décadas. Los líderes de recursos humanos, por ejemplo, una vez enfrentaron una amenaza existencial de la automatización de procesos transaccionales como la nómina y los beneficios. Los ejecutivos de recursos humanos progresivos se transformaron a sí mismos y sus departamentos en socios estratégicos para la junta directiva y el director ejecutivo al entregar el trabajo transaccional a los sistemas de gestión de recursos humanos y procesos de negocios externos, al tiempo que desarrollan nuevas capacidades como la planificación de la fuerza laboral estratégica, el desarrollo de liderazgo, el compromiso de los empleados y gestión de la sucesión.
Las organizaciones de servicio al cliente que enfatizan el trabajo de conocimiento no han abandonado su función principal: manejar y abordar los problemas de los clientes. Pero las compañías que adoptan modelos como TEX de T-Mobile serán más competitivas en un entorno caracterizado por problemas de clientes cada vez más complejos y altas expectativas. Al mismo tiempo, descubrirán nuevas formas de brindar valor a los empleados, clientes y socios comerciales, profundizando sus relaciones en todos los ámbitos.
Una versión de este artículo apareció en el número de noviembre a diciembre de 2018 (pp.82–90) de Harvard Business Review.
Matthew Dixon es el director de investigación y productos de Tethr, que utiliza inteligencia artificial para extraer datos de voz de los clientes con el fin de ayudar a las empresas a mejorar el servicio, las ventas, el marketing, los productos y el cumplimiento. Es coautor de The Effortless Experience, The Challenger Sale y The Challenger Customer.
Harvard Business Review
Servicio al cliente
Es una empresa grande, y pocos departamentos serán tan fácilmente reconocibles como el servicio al cliente. El centro de llamadas generalmente se asemeja a un piso de fábrica, con filas y filas de representantes, audífonos encendidos, pegados al guión y apresurándose de llamada en llamada mientras intentan minimizar el "tiempo de manejo". Los supervisores caminan por el piso para atender llamadas escaladas y, De vez en cuando, lleve representantes individuales a un cuarto trasero para revisar su desempeño. Si bien algunas organizaciones han invertido en mejorar el lote de representantes, el cambio ha tardado en llegar a la práctica del servicio al cliente. No es de extrañar que las tasas de rotación de los trabajadores de servicio al cliente estén entre las más altas del mundo de los negocios: un promedio anual del 27%, según Mercer. Las razones por las cuales los empleados que se retiran a menudo incluyen la falta de trabajo desafiante, reconocimiento inadecuado, carreras limitadas y muy poca flexibilidad. Para los clientes, la experiencia no es mejor. Se ven obligados a navegar por los árboles de llamadas computarizados y, en caso de que obtengan una persona viva, a menudo se los trata de forma robótica y se los entrega de un agente o departamento a otro si su problema está fuera del repertorio limitado de un representante.
Pero entra en un centro de contacto de T-Mobile. El departamento de servicio se parece más al tipo de entorno de trabajo de conocimiento que se espera ver en otras partes de la empresa. Los representantes se sientan juntos en espacios compartidos llamados pods, colaboran abiertamente y están capacitados y alentados para resolver los problemas de los clientes como mejor les parezca. Lo más notable es que estos equipos administran un grupo específico de cuentas de clientes, tal como lo haría una pequeña empresa. Al margen de las métricas heredadas, como el tiempo de manejo, en vez de eso, piensan en la mejor manera de resolver el problema de cada persona que llama y, en última instancia, en la mejor manera de mejorar la retención de clientes, la participación de la cartera y la lealtad. Los clientes saben cómo llegar a sus equipos dedicados y nunca tienen que pasar por un árbol de llamadas. Una vez conectados, encuentran representantes que realmente los conocen y pueden ayudar de manera confiable.
El modelo de T-Mobile está pagando enormes dividendos para la empresa: en los tres años transcurridos desde el lanzamiento, el costo total de servicio de T-Mobile bajó un 13%, su puntaje neto de promotor (una medida de lealtad del cliente) aumentó en más de la mitad. y su tasa de abandono de clientes ha descendido a un mínimo histórico. Los empleados son más felices también; el desgaste y el ausentismo se han desplomado.
El imperativo del cambio
Durante la última década, el equipo de liderazgo de T-Mobile reconoció que aunque las inversiones de la compañía en autoservicio habían dado buenos resultados, también creaban un desafío. Las llamadas transaccionales básicas que una vez dominaron las colas de llamadas (consultas de saldo, cambios de dirección, activación de nuevos servicios y similares) prácticamente desaparecieron cuando los clientes recurrieron a opciones de autoservicio para abordar esos asuntos. Ahora la cola estaba dominada por los complejos y variados problemas que los clientes no podían resolver por sí mismos, un cambio que comenzó a poner un verdadero estrés en los representantes de la compañía. En respuesta, el equipo de liderazgo fue a la mesa de dibujo y, en 2015, se puso a trabajar para reinventar la organización de servicios desde cero.
El esfuerzo fue dirigido por Callie Field, la vicepresidenta ejecutiva de atención al cliente. Ella y sus colegas querían mejorar la capacidad de los representantes para manejar problemas espinosos y, en el proceso, diferenciar aún más a la compañía en un mercado lleno de gente. Field, quien comenzó en T-Mobile en 2004 como representante de ventas de kioscos en centros comerciales y se elevó rápidamente en las filas, enfrentó una tarea enormemente desafiante. "Pero", explica, "mi equipo y yo teníamos un buen sentido, solo por nuestra propia experiencia como clientes y empleados, del tipo de servicio que te hace sentir bien acerca de una empresa. Sabíamos que teníamos que crear eso. Y nos enfocamos en identificar y eliminar las cosas que vuelven locos a los clientes. Al final, teníamos un objetivo simple: la felicidad del cliente. Pensamos que los clientes felices se quedarían más tiempo, gastarían más con nosotros y nos recomendarían a otros".
- Las tasas de rotación de los trabajadores de servicio al cliente son altas: 27% anual, en promedio.
Dados sus objetivos, el equipo de Field razonó que una versión del modelo de administración de cuenta común en la configuración B2B, en la que un equipo de ventas y servicio dedicado administra un grupo de clientes, podría funcionar bien en el servicio al cliente B2C. La pregunta era cómo implementar un modelo de este tipo a escala en miles de representantes en docenas de ubicaciones que atienden a 40 millones de clientes durante todo el día. En ese momento, parecía que tal sistema se había implementado solo en la configuración B2B donde los volúmenes de llamadas son bajos y los problemas se resuelven en horas o días. Rara vez, si acaso, se ha intentado en un centro de soporte B2C de gran volumen como el de T-Mobile, que maneja millones de llamadas cada mes y trabaja para resolver problemas en minutos o incluso segundos.
Para abordar esto, T-Mobile ideó el modelo del Equipo de Expertos, o TEX. Esto involucra grupos multifuncionales de 47 personas que atienden a un conjunto de cuentas de clientes en un mercado específico. Los miembros del equipo están colocados, pero pueden estar a cientos de kilómetros de sus clientes. Por ejemplo, un equipo en Chattanooga es responsable de 120,000 clientes en Detroit, y un equipo en Charleston atiende a un número similar de clientes en Filadelfia.
Además de los representantes, cada equipo tiene un líder, cuatro entrenadores dedicados, ocho especialistas en tecnología que pueden manejar problemas de hardware y software más complejos, un experto en resolución de clientes (que detecta tendencias y ayuda a desarrollar soluciones para problemas persistentes) y un Gerente de recursos responsable de la planificación y gestión de la fuerza laboral.
Si el volumen de llamadas es inusualmente pesado, si un equipo es escaso, o si los centros de T-Mobile están cerrados, el respaldo proviene de equipos externos dedicados que también siguen el modelo TEX (o están en proceso de adoptarlo; T-Mobile espera una adopción total a principios de 2019). Todos los equipos operan durante el horario comercial de acuerdo con las zonas horarias de las comunidades que admiten, y los clientes pueden comunicarse con un representante de cuenta directamente a través de una variedad de canales: la aplicación de mensajería de T-Mobile, el portal de clientes en el sitio web de T-Mobile y el teléfono. Y aunque los clientes pueden no conectarse con el mismo representante cada vez, siempre serán atendidos por alguien de su equipo dedicado.
Esa persona, además, casi seguramente resolverá el problema. Cada representante es un generalista que puede manejar todo, desde facturación, ventas y activación de línea hasta consultas estándar de soporte técnico. Las transferencias son raras; la única vez que un representante le entregará a un cliente es cuando un proveedor externo necesita abordar un problema de producto o, en ocasiones, cuando un problema inusualmente complejo requiere la ayuda de los especialistas técnicos del equipo. Incluso entonces, el representante permanecerá en la llamada para aprender cómo resolver problemas similares en el futuro.
Para garantizar que todos los miembros del equipo trabajen bien juntos, T-Mobile integró la colaboración en el modelo. Los equipos celebran reuniones de pie tres veces por semana para compartir las mejores prácticas, las lecciones aprendidas y las ideas para manejar las inquietudes recurrentes de los clientes. Los miembros también colaboran en tiempo real utilizando una plataforma de mensajería instantánea. Esto les permite alertar a los colegas sobre problemas emergentes en las comunidades a las que sirven (por ejemplo, eventos climáticos y cortes de servicio) y solicitar asesoramiento durante el curso de una conversación con el cliente. Para fomentar estos intercambios, las cápsulas incluyen una mesa central y una pizarra para reuniones y sesiones de entrenamiento.
Trabajo en equipo y soluciones creativas.
Para fomentar la colaboración y la innovación, el modelo TEX utiliza un cuadro de mando integral que evalúa el rendimiento individual y de equipo. Esta es una desviación dramática de los esquemas típicos para evaluar a los agentes de servicio al cliente, que miden solo el desempeño individual, alientan a los representantes a acumular conocimiento y a cuidarse a sí mismos. Con el énfasis en la efectividad del equipo, los representantes permanentes tienen más incentivos para compartir sus mejores prácticas. Como explica uno de los expertos principales en cuentas de T-Mobile: "En el modelo anterior, se hundía o nadaba por tu cuenta. Ahora todos pasamos tiempo ayudando a los miembros del equipo con menos antigüedad y a las nuevas personas que salen de la capacitación, para asegurarnos de que tengan éxito. Al final del día, triunfamos o fracasamos como equipo".
Se espera que los equipos de TEX gestionen sus propios estados de pérdidas y ganancias. Field dice: “Los líderes de nuestro equipo solían ver cosas como manejar el tiempo y programar el cumplimiento. Ahora miran su P & L: ¿mantienen y hacen crecer el negocio de los clientes? ¿Están reduciendo las llamadas por cuenta y el costo de servicio? Son como mini-CEOs que dirigen sus propias empresas ”. Los líderes de los equipos ahora realizan revisiones de negocios trimestrales con gerentes senior, así como un gerente general de la unidad de negocios revisa el desempeño financiero y operativo con el CEO. Como resultado, las conversaciones de coaching con representantes a menudo se enfocan en el impacto de las decisiones individuales en el negocio y en cómo una decisión para un cliente determinado afectará la lealtad de ese cliente y el desempeño financiero del equipo. Tal entrenamiento mejora las habilidades de los representantes; un líder del equipo dijo: "No tengo ninguna duda de que cualquiera de los miembros de mi equipo podría irse mañana y abrir su propio negocio, y ser realmente exitoso".
Teniendo en cuenta el rendimiento del grupo, se recomienda a los equipos de cuentas que presenten soluciones innovadoras para problemas de servicio persistentes. Un equipo al servicio de Salt Lake City, por ejemplo, notó una rotación inusualmente alta entre los clientes más jóvenes. Una inmersión más profunda en los datos reveló que una causa principal fue la deserción de los jóvenes mormones a punto de salir de sus misiones de dos años, durante los cuales se les prohíbe tener un teléfono. El equipo determinó que aunque los teléfonos no están permitidos, los misioneros pueden tener tabletas. Entonces, cuando los clientes llamaron para desactivar, los representantes les ofrecieron una tableta durante la duración de su misión, una solución que ayudó a los clientes a conservar sus números de teléfono y cuentas para su devolución. Esta solución inteligente generó una de las mejoras más altas en la rentabilidad para esa base de clientes en particular, y tuvo un impacto significativo en las bonificaciones de los miembros del equipo.
De manera similar, cuando la compañía implementó su plan T-Mobile ONE Military, que ofrece a los miembros de las fuerzas armadas un descuento del 50% en las líneas familiares, los miembros de TEX que prestan servicios a comunidades con grandes poblaciones militares pensaron de forma proactiva sobre la gestión de los efectos del plan con descuento en sus objetivos de negocio. La pregunta era cómo equilibrar el beneficio obvio de ahorro para el cliente con la posible pérdida de ingresos que afecta sus objetivos comerciales. La solución: ayudar a los clientes a comprender que los ahorros podrían destinarse a una línea telefónica adicional que mantendría a los miembros de la familia conectados. Un equipo migró el 30% de sus clientes militares al nuevo plan y aumentó las ventas promedio de líneas nuevas de cuatro por repetición por hora a siete, mientras que al mismo tiempo aumentó la puntuación neta de promotor entre esos clientes en cinco puntos.
Haciéndolo Local
No importa cuán lejos estén los equipos de TEX de las comunidades que apoyan, los miembros están íntimamente familiarizados con los lugares donde viven sus clientes. Los equipos decoran sus espacios de trabajo para reflejar los mercados a los que sirven. El equipo con sede en Chattanooga que sirve a Detroit, por ejemplo, ha adornado su área de trabajo con carteles y objetos de interés de "Motor City". Y la cápsula de Salem, Oregon, que sirve a San Francisco, construyó un puente Golden Gate a partir de Legos. Dice un representante senior en Idaho cuyo equipo sirve a San Diego: "Estamos hablando constantemente de lo que está sucediendo allí. "Nunca he estado en San Diego, pero sé lo que está pasando en las noticias locales, donde el mejor lugar es para los tacos de pescado, y cómo se ve el informe de surf para los próximos días".
Esta conexión local ayuda a los miembros del equipo TEX a manejar situaciones de nivel comunitario. Por ejemplo, el equipo de San Diego recientemente se vio inundado de llamadas sobre un apagón generalizado causado por un incendio local. "En el viejo mundo", dijo un representante, "no habría tenido la menor idea de que esto estuviera sucediendo, o de que le estuviera sucediendo a más de un cliente, por lo que hubiera dicho: 'Lo siento mucho por la inconveniencia. Permítame enviar un ticket a ingeniería ". Pero el nuevo modelo le permitió al representante entregar una respuesta personalizada:" Sí, somos conscientes de que un incendio fuera de la ciudad está afectando su servicio, y estamos trabajando en el problema . He estado en contacto con los ingenieros en el terreno y están trabajando para restablecer el servicio mientras hablamos. Me están diciendo que debería estar en funcionamiento dentro de las 24 horas ".
Un líder en un equipo al servicio de los clientes de Seattle dijo que el conocimiento y las conexiones locales le han permitido a su grupo brindar el tipo de servicio que usted esperaría de una tienda familiar. “Si un cliente pide un nuevo dispositivo y quiere recogerlo en la tienda, tenemos que hacerlo lo más fácil posible. Como conozco a todos los gerentes de las tiendas en mi área, puedo llamar al gerente local y pedirle que tenga el teléfono listo para funcionar. Causa una gran impresión cuando la gerente de la tienda se encuentra con un cliente cuando ella entra y dice: "Oye, Nick, de tu Equipo de Expertos, me llamó para decirme que venías. Aquí está tu nuevo teléfono; ya está todo listo ".
La recompensa
Los resultados comerciales del nuevo modelo hablan por sí mismos. En el primer trimestre de 2018, la compañía registró el costo más bajo para servir en su historia (una disminución del 13% desde 2016). Liberados de métricas heredadas como el tiempo de manejo, los representantes ahora toman un poco más de tiempo en cada llamada para asegurarse de que no solo hayan resuelto el problema inmediato del cliente, sino que también anticiparon y abordaron con anticipación los problemas sobre los que el cliente podría volver a llamar. El resultado: una reducción del 21% en las llamadas por cuenta, lo que más que compensa la longitud más larga de las llamadas.
Y debido a que los clientes ahora están recibiendo un mejor servicio, los representantes ya no tienen que emitir créditos por errores en la red. Dichos "créditos de disculpa" han bajado un 37% en todos los ámbitos. Los resultados también se ven en niveles récord de retención de clientes (un mínimo histórico en la rotación de clientes en el primer trimestre de 2018) y una mayor lealtad de los clientes. Como reflejo de la satisfacción de los clientes, T-Mobile ha sido clasificada como la compañía inalámbrica número uno en servicio al cliente por Nielsen durante los últimos 24 meses y ha recibido, dos veces seguidas, la puntuación más alta otorgada por JD Power en su clasificación de proveedor de servicios inalámbricos. Calidad de servicio al cliente.
La compañía también ha visto efectos positivos entre los empleados, que incluyen máximos históricos en el compromiso de representantes y mínimos récord en la facturación (desde el 42% anual antes del despliegue hasta el 22% en la actualidad). El ausentismo, que suele ser un punto problemático para la mayoría de los centros de contacto, también se ha desplomado: como los equipos TEX pueden gestionar sus propios horarios y adaptar los cambios a las necesidades de los miembros, el ausentismo ha disminuido en un 24%. Los cuatro socios de subcontratación que han adoptado el modelo TEX han visto una disminución aún mayor en la facturación: los niveles históricos de rotación de primera línea en los centros de llamadas de los socios han sido más del 100% anual; en la actualidad, el volumen de negocios promedio es del 14%, por debajo de los centros de atención al cliente de T-Mobile.
Empezando
T-Mobile ejecutó esta transformación con su talento existente: no hubo una renovación generalizada del perfil de contratación ni un éxodo masivo de empleados de primera línea que no pudieron cortarlo. En cambio, la compañía descubrió que la mayoría de los representantes estaban a la altura de la tarea y querían hacerlo bien. Lo que necesitaban era liberarse del viejo modelo que los había estado frenando, junto con la capacitación para tener éxito en el nuevo mundo. Como Field lo ve, "Si todo lo que le pide a la gente que haga es reducir el tiempo de manejo, pueden hacerlo". Pero si los capacita para hacer más, para pensar como un propietario de una pequeña empresa que se centra en la felicidad del cliente y en la gestión estratégica de su P&L, también pueden hacerlo. Y lo harán muy bien si les das las herramientas y se salen de su camino".
Dicho esto, una transformación total de la fábrica al entorno de trabajo de conocimiento no ha estado exenta de desafíos. Una lección que aprendió T-Mobile desde el principio es que la colocación es esencial. Field explica: “Al principio pensamos que podíamos lograrlo configurando equipos virtuales y aprovechando las herramientas de colaboración, pero resultó ser más fácil decirlo que hacerlo. No obtuvimos el nivel de colaboración que necesitábamos, y los equipos no se congelaron cuando se distribuyeron por todo el país. Así que decidimos que los equipos necesitaban sentarse juntos, lo que significaba invertir en un nuevo diseño físico para nuestros centros de contacto".
Si bien el costo de rediseñar el piso del centro de contacto no fue extraordinario ("Derribamos algunas paredes cúbicas", dijo Field, "y compró a todos mejores audífonos para que pudieran deambular"), la inversión de la compañía en talento fue significativa. Además de aumentar modestamente el pago por los representantes en reconocimiento de sus responsabilidades ampliadas, T-Mobile duplicó la capacitación para ayudar a los representantes a pasar de un enfoque limitado a líneas de negocios especializadas, como facturación, cobranzas y soporte técnico, a roles generalistas. Para las nuevas contrataciones, el costo de una mayor capacitación (10 semanas en lugar de ocho) se compensó con reducciones en el tiempo de aceleración. La compañía también dio a los gerentes más tiempo para impartir coaching, lo que significó aumentar la proporción de gerentes y representantes. En el primer año del nuevo modelo, T-Mobile ascendió a más de 2,100 empleados a puestos gerenciales, brindando aumentos proporcionales y capacitación gerencial. Aunque esas inversiones fueron costosas, Field observa que las reducciones resultantes en el costo de servicio y las mejoras en la retención de clientes y la participación en la cartera han generado un retorno de la inversión que superó con creces las proyecciones originales.
Sin embargo, aunque la mayoría de los representantes adoptaron la capacitación y la transición a un modelo basado en equipos, no todos lo hicieron. A medida que la estructura de incentivos pasaba de enfatizar el desempeño individual a recompensar el desempeño del equipo, algunos representantes que se destacaron como trabajadores individuales terminaron frustrados cuando sus clasificaciones bajaron como resultado de un desempeño más suave del equipo. Algunos se opusieron a la injusticia percibida del nuevo sistema, y algunos se fueron.
Una última advertencia de los líderes de T-Mobile: antes de emprender este camino, las empresas deben considerar su preparación cultural. Un líder de equipo explica: “Nunca creímos en los scripts de nuestra gente y siempre estuvimos muy enfocados en contratar a personas que realmente querían brindar un gran servicio. Así que ya contábamos con lo básico, desde un punto de vista cultural y de talento. Probablemente ese no sea el caso para muchas otras compañías ". Incluso para T-Mobile, reconoció el líder, a los representantes les llevó algo de tiempo sentirse cómodos con el nivel de propiedad que se les ofrecía:" Al principio, les dijimos que tomaran decisiones. por su cuenta y hacer lo que sentían que tenía sentido para el cliente, pero todavía teníamos mucha gente que lo dejaba en espera y le pedían permiso a su supervisor de todos modos ".
La historia más grande
T-Mobile se ha establecido como el "Un-carrier", una compañía que no teme desafiar las prácticas estándar de la industria que considera defectuosas e injustas para los clientes. Fue el primero en dejar de encerrar a los clientes en contratos de servicio de dos años y el primero en dejar de cobrar tarifas usurarias por exceder los límites de datos. Como dijo John Legere en su testimonio ante el Congreso en junio de 2018: "Nos propusimos arreglar una industria estúpida, arruinada y arrogante". El modelo TEX de atención al cliente está en consonancia con esa misión.
Pero la transformación del servicio de T-Mobile es parte de una historia más amplia de reinvención que se está desarrollando en otras funciones corporativas, en muchas compañías, durante las últimas décadas. Los líderes de recursos humanos, por ejemplo, una vez enfrentaron una amenaza existencial de la automatización de procesos transaccionales como la nómina y los beneficios. Los ejecutivos de recursos humanos progresivos se transformaron a sí mismos y sus departamentos en socios estratégicos para la junta directiva y el director ejecutivo al entregar el trabajo transaccional a los sistemas de gestión de recursos humanos y procesos de negocios externos, al tiempo que desarrollan nuevas capacidades como la planificación de la fuerza laboral estratégica, el desarrollo de liderazgo, el compromiso de los empleados y gestión de la sucesión.
Las organizaciones de servicio al cliente que enfatizan el trabajo de conocimiento no han abandonado su función principal: manejar y abordar los problemas de los clientes. Pero las compañías que adoptan modelos como TEX de T-Mobile serán más competitivas en un entorno caracterizado por problemas de clientes cada vez más complejos y altas expectativas. Al mismo tiempo, descubrirán nuevas formas de brindar valor a los empleados, clientes y socios comerciales, profundizando sus relaciones en todos los ámbitos.
Una versión de este artículo apareció en el número de noviembre a diciembre de 2018 (pp.82–90) de Harvard Business Review.
Matthew Dixon es el director de investigación y productos de Tethr, que utiliza inteligencia artificial para extraer datos de voz de los clientes con el fin de ayudar a las empresas a mejorar el servicio, las ventas, el marketing, los productos y el cumplimiento. Es coautor de The Effortless Experience, The Challenger Sale y The Challenger Customer.
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