El presidente de Cobra para convertir una cerveza india en una marca global
Por Karan Bilimoria
Harvard Business Review
Espíritu emprendedor
Cuando era niño en Hyderabad, India, los maestros me dijeron que no era creativo. No podía dibujar ni tocar el piano, así que me recomendaron que me centrase en lo académico, y así lo hice. Me gradué de una universidad en la India con un título en comercio y me mudé a Londres para trabajar en Ernst & Young, donde me gradué como contador público (CPA). Luego fui a la Universidad de Cambridge para leer leyes, asumiendo que me convertiría en un abogado o un asesor de M&A.
Pero una creatividad latente estaba dentro de mí esperando para estallar. Una noche después de las clases me senté en un pub tradicional británico y me pregunté si tomaría una cerveza demasiado gaseosa o una cerveza demasiado pesada. Tenía una idea: quería crear una cerveza más equilibrada, una que combinara bien con la comida, especialmente El curry picante de la casa. Sería atractivo tanto para hombres como para mujeres. Y eventualmente podría venderlo en todo el mundo.
Ese era el sueño. Hoy es una realidad. La marca de cerveza que finalmente lancé, Cobra, ahora genera $ 250 millones anuales en ventas minoristas globales. El viaje requería mucha creatividad. También exigía visión, flexibilidad e integridad, no solo de mí sino de todos los que me ayudaron a construir el negocio. Nunca volví a conectar con los maestros de la escuela primaria, pero espero que estén orgullosos.
El espíritu empresarial siempre estaba llamando
Aunque decliné continuar mi carrera en contabilidad o seguir una carrera en la profesión legal, la capacitación especializada que recibí en ambos campos fue invaluable. Particularmente en el Reino Unido, muchos CEOs y miembros de la junta directiva del FTSE 100 comienzan como CPA; todos nos beneficiamos de una base sólida en las finanzas. De hecho, además de desempeñarme como CEO, lideré la función de finanzas en Cobra durante sus primeros 10 años. Mi tiempo en Ernst & Young también proporcionó una excelente base profesional. Aprendí cómo operar en una empresa global y fui expuesto a una variedad de negocios desde adentro; esto me dio una idea de cómo podría correr mi propia cuenta. Como estudiante de derecho que debatió en Cambridge Union y se presentó a las elecciones sindicales universitarias, aprendí cómo establecer relaciones, presentar un caso con pasión y razón, y hacer que la gente me apoye.
Pero el emprendimiento siempre me llamaba en el fondo. Mi bisabuelo había seguido este camino: construyó su propio negocio (y lo perdió tres veces) antes de acumular la fortuna familiar. Luego se convirtió en un destacado filántropo y miembro de la Cámara de los Lores en la India. Tenía solo tres años cuando falleció, pero una de sus hijas, mi tía abuela, contó muchas historias sobre él, por lo que siguió siendo una influencia importante.
Cuando la idea de Cobra me llamó la atención en ese pub de Cambridge, no pude dejarlo pasar. Yo era un amante de la cerveza, pero a menudo descubrí que las lager eran gaseosas, sosas e hinchadas; Las cervezas, mientras tanto, eran demasiado pesadas y amargas para beber con comida. Quería algo intermedio, frío y refrescante, pero también suave. Cada noche me encontraba experimentando, mezclando cervezas que estaban en el mercado para encontrar la mezcla adecuada. Al mismo tiempo, sabía que lanzar una marca de cerveza era demasiado ambicioso para una primera empresa. Necesitaba adquirir alguna experiencia de negocios primero. Cuando mi equipo de polo en Cambridge hizo una gira por la India, vi una oportunidad: vender palos de polo hechos en India en el Reino Unido. Esa era una manera de abrir líneas de comercio entre el país donde me habían educado y la que había emigrado como estudiante. Aunque la India era entonces una economía cerrada con un modelo socialista, anticipé la liberalización.
Así que en 1989 formé un equipo con Arjun Reddy, un amigo de Hyderabad, y lanzamos nuestro negocio de importación de palos de polo. Sabía por mis días en la oficina en Cambridge que cuando se trata de vender, no hay atajo. Tienes que ir de puerta en puerta con tu tono. Pronto Harrods y Lillywhites se convirtieron en clientes, y nos expandimos a otros productos tradicionales de la India, como cuero, sedas y prendas.
Sin embargo, en nueve meses, nos presentaron por casualidad al mayor cervecero independiente de la India, en Bangalore. Emplea al mejor maestro cervecero del país, un bioquímico indio que había estudiado en Praga, pero nunca había exportado su producto. Aproveché la apertura y expliqué mi idea. La compañía primero sugirió que importáramos dos de sus marcas al Reino Unido: Pals y Knock Out. Pero el primero compartía el nombre de una comida para perros británica, y el segundo, que sugiere un golpe de boxeador, no era lo que teníamos en mente. Sorprendentemente, la compañía accedió a dejarnos desarrollar nuestra propia marca. Ya tenía el gusto en mi mente; El maestro cervecero y yo solo necesitábamos sentarnos en el laboratorio y elaborar la receta.
Me estacioné en la India durante varios meses mientras mi compañero mantenía el fuerte en Londres. Sabíamos que teníamos que hacer bien el producto. Esto fue mucho antes del auge de la cerveza artesanal, pero aún teníamos que hacer que la nuestra fuera diferente y mejor que las cientos de marcas que ya existen.
Una vez que pensé que lo teníamos bien, regresé al Reino Unido y comencé a conducir, en un viejo Citroën maltratado, a todos los mejores restaurantes indios para poder presentarles a nuestros propietarios nuestra cerveza. Sabía que si hacían un pedido, otras casas de curry también lo harían, y luego los distribuidores se apilarían para servir a este segmento creciente de la industria, desde un puñado de establecimientos que atienden en su mayoría a expatriados en la década de 1950 hasta aproximadamente 6.000 restaurantes que atraían a todos los tipos de los consumidores británicos a principios de los años noventa. (Hoy en día, los restaurantes de curry en el Reino Unido suman más de 12,000). En ese primer impulso de ventas, logramos vender un contenedor de envío de botellas, la mitad a restaurantes y la mitad a un distribuidor en Newcastle.
El nombre Cobra fue lo que selló el acuerdo de distribución. Después de muchas sesiones de lluvia de ideas, decidimos llamar a nuestra cerveza Panther. Ya habíamos diseñado las etiquetas; La cerveza esperaba ser embotellada y enviada al Reino Unido. Pero los distribuidores potenciales se quejaron a Arjun de que no les gustaba el nombre de Panther, no podían decir por qué, simplemente no les gustaba. Así que recordamos nuestra elección de subcampeón. "Pregunte si comprarán algo llamado Cobra", le dije a mi compañero. Los distribuidores dijeron que sí, así que le pedí a mi hermano, que estaba en publicidad, que nos diseñara una nueva etiqueta. Adaptarse o morir.
Sobrevivir a las tres crisis
En esos primeros días la financiación era el mayor desafío. Con los pedidos nuevos, nos dimos cuenta muy rápidamente de que a la gente le encantaba nuestro producto y eso nos daba confianza. Pero necesitábamos dinero para hacer más cerveza y no queríamos renunciar a nuestra participación mayoritaria en la incipiente compañía. Nos valimos de todas las formas de financiación del gobierno y, finalmente, encontramos un inversionista ángel que tomó una participación del 5% que nos valuó en 1 millón de libras.
Tres años después contratamos a algunos vendedores más y comenzamos a invertir en marketing. Creamos vasos de pinta con un mapa de la India y los entregamos a restaurantes, cuyos propietarios informaron que a los clientes les gustaron tanto que se los llevaban a casa. A los cinco años, Arjun decidió que quería volver a la India. En ese momento, nuestros ingresos eran de alrededor de £ 2 millones, y tal vez él no esperaba que creciera mucho más. Pero quería quedarme con Cobra. Creía firmemente que podría convertirse en una marca global, así que lo compré en sus términos y seguimos siendo buenos amigos.
Afortunadamente, las ventas se duplicaron el año siguiente. Ahora la producción era el problema. La cervecería de Bangalore no pudo hacer frente, y tuvimos problemas de calidad, consistencia y disponibilidad. Tuve que decidir si ampliar la capacidad en la India o en el Reino Unido. La reacción instintiva de los distribuidores fue insistir en que sigamos siendo una cerveza importada. Pero cuando encuestamos a los consumidores, descubrimos que apreciaban el sabor extra suave de la cerveza más que su país de origen. Eso me dio la confianza para adaptarme nuevamente y trasladar la producción a Bedford, en el Reino Unido. Con una mayor capacidad, pudimos expandir nuestro alcance a diferentes tipos de restaurantes junto con pubs y bares; podríamos producir Cobra en barriles para servir en el barril, exactamente de la forma en que había estado bebiendo cerveza cuando se me ocurrió el concepto.
Sin embargo, la escalada desde allí hasta donde estamos hoy no ha sido sin más contratiempos. De hecho, en un eco cercano a la experiencia de mi bisabuelo, casi pierdo el negocio tres veces. La primera crisis fue provocada en 1998 por un artículo que criticaba el servicio en restaurantes indios, publicado en una revista comercial que ayudé a crear y que aún tenía mi nombre en la cabecera. Eso provocó un boicot de Cobra durante un año, durante el cual tuvimos que cerrar nuestros depósitos en el Reino Unido y despedir empleados. Las ventas crecieron en un anémico 3% durante ese período de 12 meses, y pensé que habíamos terminado. Eventualmente, sin embargo, con mucho trabajo, persuadimos a los restaurantes de que nunca querríamos hacerles daño y ellos levantaron su prohibición.
La segunda crisis se produjo en 2008. En esta etapa, Cobra era una empresa mucho más grande y necesitábamos inversiones significativas para perseguir nuestros planes de crecimiento global. Una de las compañías de licores más grandes del mundo había acordado pagar £ 30 millones por una participación del 30% en el capital de la compañía. Pero su gestión de repente se puso fría y se retiró. Afortunadamente, tenía un plan B: financiamiento de un banco indio. Obtuvimos el préstamo, solo dos semanas antes de que Lehman Brothers colapsara.
Eso nos dio un poco de tiempo, pero dentro de un año estábamos enfrentando la tercera amenaza existencial: un patrocinador financiero que había sufrido mucho en la recesión mundial solicitó su préstamo y nos ordenó vender la empresa en el peor clima posible. Nuestra valoración había sido de £ 100 millones; Ahora obtendríamos mucho menos. Eso fue muy doloroso. En marzo de 2009, Molson Coors expresó interés en una empresa conjunta: tomaría 50.1%; Retendría el 49,9% y me mantendría como presidente e integraría mi equipo. El acuerdo satisfizo al 90% de nuestros acreedores, pero uno se mostró reacio, lo que nos obligó a ingresar a lo que se conoce como administración preempaquetada, en la que cualquiera puede ofertar por la compañía. Persuadimos a Molson Coors para que volviera a la mesa con nosotros y presentara una oferta conjunta. Lo hizo, y salvamos a la compañía, asegurándonos de que un tercio de nuestros empleados pudieran mudarse a la empresa conjunta y de que los despedidos fueran pagados en su totalidad, junto con algunos accionistas restantes.
Los elementos claves del éxito
Cuando reflexiono sobre cómo logramos sobrevivir a cada uno de esos escenarios, aprovecho los elementos que mencioné al comienzo de esta historia. En primer lugar, mi visión para la empresa nunca vaciló. Quería crear la mejor cerveza india y venderla en todas partes. Con determinación, mi equipo y yo convertimos a Cobra en un nombre familiar en Gran Bretaña, y esa fortaleza de marca nos ayudó en los momentos difíciles; Durante ninguna de las crisis disminuyeron nuestras ventas.
Al mismo tiempo, hemos sido creativos y flexibles, dispuestos a adaptarnos, aprender, crecer e innovar constantemente. Ese es el corazón del emprendimiento exitoso: saber a dónde quieres ir pero estar abierto a diferentes maneras de llegar allí.
Otro elemento clave de nuestro éxito ha sido la integridad. A lo largo de la vida de Cobra, he estado rodeado de socios leales, empleados y familiares, especialmente de mi esposa, a quien conocí un año después de comenzar el negocio. Se quedaron conmigo y con la compañía a través de gruesas y delgadas, y estoy inmensamente agradecido. Como grupo también nos hemos adherido siempre a fuertes principios morales. Incluso cuando otros no jugaron directamente, lo hicimos. En mi opinión, es mejor fallar en hacer lo correcto que tener éxito en hacer lo incorrecto.
Ahora que somos parte de la familia Molson Coors, sigo avivando los mismos fuegos: visión, flexibilidad creativa e integridad. Cobra ha ganado 101 medallas de oro en la competencia de Selección de Monde a lo largo de los años, y ahora exportamos a casi todos los países de la Unión Europea, junto con Japón, Canadá y Australia. Debido a que Anheuser-Busch tiene la marca King Cobra, hemos luchado contra las restricciones de marcas en los Estados Unidos.
Aunque una empresa grande puede ser burocrática, sigo impulsando la innovación, la adaptación y un ritmo acelerado. En 2018 lanzamos Cobra Malabar, una IPA rubia. Viene de una receta compleja y de alta fermentación, y nos llevó dos años entregarla. Pero llegamos al final, y ahora Cobra tiene toda la máquina de Molson Coors (finanzas, mercadeo y distribución) detrás.
Sigo enfocándome en construir relaciones sólidas y de confianza en toda la empresa. Debido a que Arjun y yo pasamos los primeros años de Cobra haciendo todo, desde preparar la producción hasta negociar con los restaurantes y contratar empleados, puedo visitar cada parte de este negocio estadounidense-canadiense-británico-indio e identificarme con lo que la gente está haciendo. A nivel ejecutivo, he llegado a conocer personalmente a Pete Coors, a la familia Molson y a los equipos de liderazgo mundial y del Reino Unido. El abandono es inevitable en una organización tan grande como la nuestra, pero no hay ninguna razón por la que no podamos cultivar la misma lealtad que teníamos en los días de inicio de Cobra, y tratar juntos de hacer lo correcto.
Durante la última década y media también me he involucrado en la comunidad empresarial y política del Reino Unido. Me desempeñé como teniente adjunto del Gran Londres, y en 2006 me nombraron un compañero de vida independiente en la Cámara de los Lores. También he tratado de llevar mis experiencias empresariales y mi enfoque a estos roles. En los últimos años, por ejemplo, he expresado mi opinión sobre mi oposición al Brexit. Me estoy atorando porque creo que esto es muy importante, no solo para Cobra y otras empresas del Reino Unido, sino también para las generaciones futuras de ciudadanos. Estamos mejor quedándonos en la Unión Europea. Esta es otra situación fuera del mundo de la música y el arte que requiere visión, creatividad e integridad. Pero creo que yo, mi equipo y mi país adoptado estamos a la altura del desafío.
Una versión de este artículo apareció en el número de noviembre a diciembre de 2018 (pp.32–35) de Harvard Business Review.
Karan Bilimoria es el presidente de Cobra Beer.
Harvard Business Review
Espíritu emprendedor
Cuando era niño en Hyderabad, India, los maestros me dijeron que no era creativo. No podía dibujar ni tocar el piano, así que me recomendaron que me centrase en lo académico, y así lo hice. Me gradué de una universidad en la India con un título en comercio y me mudé a Londres para trabajar en Ernst & Young, donde me gradué como contador público (CPA). Luego fui a la Universidad de Cambridge para leer leyes, asumiendo que me convertiría en un abogado o un asesor de M&A.
Pero una creatividad latente estaba dentro de mí esperando para estallar. Una noche después de las clases me senté en un pub tradicional británico y me pregunté si tomaría una cerveza demasiado gaseosa o una cerveza demasiado pesada. Tenía una idea: quería crear una cerveza más equilibrada, una que combinara bien con la comida, especialmente El curry picante de la casa. Sería atractivo tanto para hombres como para mujeres. Y eventualmente podría venderlo en todo el mundo.
Ese era el sueño. Hoy es una realidad. La marca de cerveza que finalmente lancé, Cobra, ahora genera $ 250 millones anuales en ventas minoristas globales. El viaje requería mucha creatividad. También exigía visión, flexibilidad e integridad, no solo de mí sino de todos los que me ayudaron a construir el negocio. Nunca volví a conectar con los maestros de la escuela primaria, pero espero que estén orgullosos.
El espíritu empresarial siempre estaba llamando
Aunque decliné continuar mi carrera en contabilidad o seguir una carrera en la profesión legal, la capacitación especializada que recibí en ambos campos fue invaluable. Particularmente en el Reino Unido, muchos CEOs y miembros de la junta directiva del FTSE 100 comienzan como CPA; todos nos beneficiamos de una base sólida en las finanzas. De hecho, además de desempeñarme como CEO, lideré la función de finanzas en Cobra durante sus primeros 10 años. Mi tiempo en Ernst & Young también proporcionó una excelente base profesional. Aprendí cómo operar en una empresa global y fui expuesto a una variedad de negocios desde adentro; esto me dio una idea de cómo podría correr mi propia cuenta. Como estudiante de derecho que debatió en Cambridge Union y se presentó a las elecciones sindicales universitarias, aprendí cómo establecer relaciones, presentar un caso con pasión y razón, y hacer que la gente me apoye.
Pero el emprendimiento siempre me llamaba en el fondo. Mi bisabuelo había seguido este camino: construyó su propio negocio (y lo perdió tres veces) antes de acumular la fortuna familiar. Luego se convirtió en un destacado filántropo y miembro de la Cámara de los Lores en la India. Tenía solo tres años cuando falleció, pero una de sus hijas, mi tía abuela, contó muchas historias sobre él, por lo que siguió siendo una influencia importante.
Cuando la idea de Cobra me llamó la atención en ese pub de Cambridge, no pude dejarlo pasar. Yo era un amante de la cerveza, pero a menudo descubrí que las lager eran gaseosas, sosas e hinchadas; Las cervezas, mientras tanto, eran demasiado pesadas y amargas para beber con comida. Quería algo intermedio, frío y refrescante, pero también suave. Cada noche me encontraba experimentando, mezclando cervezas que estaban en el mercado para encontrar la mezcla adecuada. Al mismo tiempo, sabía que lanzar una marca de cerveza era demasiado ambicioso para una primera empresa. Necesitaba adquirir alguna experiencia de negocios primero. Cuando mi equipo de polo en Cambridge hizo una gira por la India, vi una oportunidad: vender palos de polo hechos en India en el Reino Unido. Esa era una manera de abrir líneas de comercio entre el país donde me habían educado y la que había emigrado como estudiante. Aunque la India era entonces una economía cerrada con un modelo socialista, anticipé la liberalización.
Así que en 1989 formé un equipo con Arjun Reddy, un amigo de Hyderabad, y lanzamos nuestro negocio de importación de palos de polo. Sabía por mis días en la oficina en Cambridge que cuando se trata de vender, no hay atajo. Tienes que ir de puerta en puerta con tu tono. Pronto Harrods y Lillywhites se convirtieron en clientes, y nos expandimos a otros productos tradicionales de la India, como cuero, sedas y prendas.
Sin embargo, en nueve meses, nos presentaron por casualidad al mayor cervecero independiente de la India, en Bangalore. Emplea al mejor maestro cervecero del país, un bioquímico indio que había estudiado en Praga, pero nunca había exportado su producto. Aproveché la apertura y expliqué mi idea. La compañía primero sugirió que importáramos dos de sus marcas al Reino Unido: Pals y Knock Out. Pero el primero compartía el nombre de una comida para perros británica, y el segundo, que sugiere un golpe de boxeador, no era lo que teníamos en mente. Sorprendentemente, la compañía accedió a dejarnos desarrollar nuestra propia marca. Ya tenía el gusto en mi mente; El maestro cervecero y yo solo necesitábamos sentarnos en el laboratorio y elaborar la receta.
Me estacioné en la India durante varios meses mientras mi compañero mantenía el fuerte en Londres. Sabíamos que teníamos que hacer bien el producto. Esto fue mucho antes del auge de la cerveza artesanal, pero aún teníamos que hacer que la nuestra fuera diferente y mejor que las cientos de marcas que ya existen.
Una vez que pensé que lo teníamos bien, regresé al Reino Unido y comencé a conducir, en un viejo Citroën maltratado, a todos los mejores restaurantes indios para poder presentarles a nuestros propietarios nuestra cerveza. Sabía que si hacían un pedido, otras casas de curry también lo harían, y luego los distribuidores se apilarían para servir a este segmento creciente de la industria, desde un puñado de establecimientos que atienden en su mayoría a expatriados en la década de 1950 hasta aproximadamente 6.000 restaurantes que atraían a todos los tipos de los consumidores británicos a principios de los años noventa. (Hoy en día, los restaurantes de curry en el Reino Unido suman más de 12,000). En ese primer impulso de ventas, logramos vender un contenedor de envío de botellas, la mitad a restaurantes y la mitad a un distribuidor en Newcastle.
El nombre Cobra fue lo que selló el acuerdo de distribución. Después de muchas sesiones de lluvia de ideas, decidimos llamar a nuestra cerveza Panther. Ya habíamos diseñado las etiquetas; La cerveza esperaba ser embotellada y enviada al Reino Unido. Pero los distribuidores potenciales se quejaron a Arjun de que no les gustaba el nombre de Panther, no podían decir por qué, simplemente no les gustaba. Así que recordamos nuestra elección de subcampeón. "Pregunte si comprarán algo llamado Cobra", le dije a mi compañero. Los distribuidores dijeron que sí, así que le pedí a mi hermano, que estaba en publicidad, que nos diseñara una nueva etiqueta. Adaptarse o morir.
Sobrevivir a las tres crisis
En esos primeros días la financiación era el mayor desafío. Con los pedidos nuevos, nos dimos cuenta muy rápidamente de que a la gente le encantaba nuestro producto y eso nos daba confianza. Pero necesitábamos dinero para hacer más cerveza y no queríamos renunciar a nuestra participación mayoritaria en la incipiente compañía. Nos valimos de todas las formas de financiación del gobierno y, finalmente, encontramos un inversionista ángel que tomó una participación del 5% que nos valuó en 1 millón de libras.
Tres años después contratamos a algunos vendedores más y comenzamos a invertir en marketing. Creamos vasos de pinta con un mapa de la India y los entregamos a restaurantes, cuyos propietarios informaron que a los clientes les gustaron tanto que se los llevaban a casa. A los cinco años, Arjun decidió que quería volver a la India. En ese momento, nuestros ingresos eran de alrededor de £ 2 millones, y tal vez él no esperaba que creciera mucho más. Pero quería quedarme con Cobra. Creía firmemente que podría convertirse en una marca global, así que lo compré en sus términos y seguimos siendo buenos amigos.
Afortunadamente, las ventas se duplicaron el año siguiente. Ahora la producción era el problema. La cervecería de Bangalore no pudo hacer frente, y tuvimos problemas de calidad, consistencia y disponibilidad. Tuve que decidir si ampliar la capacidad en la India o en el Reino Unido. La reacción instintiva de los distribuidores fue insistir en que sigamos siendo una cerveza importada. Pero cuando encuestamos a los consumidores, descubrimos que apreciaban el sabor extra suave de la cerveza más que su país de origen. Eso me dio la confianza para adaptarme nuevamente y trasladar la producción a Bedford, en el Reino Unido. Con una mayor capacidad, pudimos expandir nuestro alcance a diferentes tipos de restaurantes junto con pubs y bares; podríamos producir Cobra en barriles para servir en el barril, exactamente de la forma en que había estado bebiendo cerveza cuando se me ocurrió el concepto.
Sin embargo, la escalada desde allí hasta donde estamos hoy no ha sido sin más contratiempos. De hecho, en un eco cercano a la experiencia de mi bisabuelo, casi pierdo el negocio tres veces. La primera crisis fue provocada en 1998 por un artículo que criticaba el servicio en restaurantes indios, publicado en una revista comercial que ayudé a crear y que aún tenía mi nombre en la cabecera. Eso provocó un boicot de Cobra durante un año, durante el cual tuvimos que cerrar nuestros depósitos en el Reino Unido y despedir empleados. Las ventas crecieron en un anémico 3% durante ese período de 12 meses, y pensé que habíamos terminado. Eventualmente, sin embargo, con mucho trabajo, persuadimos a los restaurantes de que nunca querríamos hacerles daño y ellos levantaron su prohibición.
La segunda crisis se produjo en 2008. En esta etapa, Cobra era una empresa mucho más grande y necesitábamos inversiones significativas para perseguir nuestros planes de crecimiento global. Una de las compañías de licores más grandes del mundo había acordado pagar £ 30 millones por una participación del 30% en el capital de la compañía. Pero su gestión de repente se puso fría y se retiró. Afortunadamente, tenía un plan B: financiamiento de un banco indio. Obtuvimos el préstamo, solo dos semanas antes de que Lehman Brothers colapsara.
Eso nos dio un poco de tiempo, pero dentro de un año estábamos enfrentando la tercera amenaza existencial: un patrocinador financiero que había sufrido mucho en la recesión mundial solicitó su préstamo y nos ordenó vender la empresa en el peor clima posible. Nuestra valoración había sido de £ 100 millones; Ahora obtendríamos mucho menos. Eso fue muy doloroso. En marzo de 2009, Molson Coors expresó interés en una empresa conjunta: tomaría 50.1%; Retendría el 49,9% y me mantendría como presidente e integraría mi equipo. El acuerdo satisfizo al 90% de nuestros acreedores, pero uno se mostró reacio, lo que nos obligó a ingresar a lo que se conoce como administración preempaquetada, en la que cualquiera puede ofertar por la compañía. Persuadimos a Molson Coors para que volviera a la mesa con nosotros y presentara una oferta conjunta. Lo hizo, y salvamos a la compañía, asegurándonos de que un tercio de nuestros empleados pudieran mudarse a la empresa conjunta y de que los despedidos fueran pagados en su totalidad, junto con algunos accionistas restantes.
Los elementos claves del éxito
Cuando reflexiono sobre cómo logramos sobrevivir a cada uno de esos escenarios, aprovecho los elementos que mencioné al comienzo de esta historia. En primer lugar, mi visión para la empresa nunca vaciló. Quería crear la mejor cerveza india y venderla en todas partes. Con determinación, mi equipo y yo convertimos a Cobra en un nombre familiar en Gran Bretaña, y esa fortaleza de marca nos ayudó en los momentos difíciles; Durante ninguna de las crisis disminuyeron nuestras ventas.
Al mismo tiempo, hemos sido creativos y flexibles, dispuestos a adaptarnos, aprender, crecer e innovar constantemente. Ese es el corazón del emprendimiento exitoso: saber a dónde quieres ir pero estar abierto a diferentes maneras de llegar allí.
Otro elemento clave de nuestro éxito ha sido la integridad. A lo largo de la vida de Cobra, he estado rodeado de socios leales, empleados y familiares, especialmente de mi esposa, a quien conocí un año después de comenzar el negocio. Se quedaron conmigo y con la compañía a través de gruesas y delgadas, y estoy inmensamente agradecido. Como grupo también nos hemos adherido siempre a fuertes principios morales. Incluso cuando otros no jugaron directamente, lo hicimos. En mi opinión, es mejor fallar en hacer lo correcto que tener éxito en hacer lo incorrecto.
Ahora que somos parte de la familia Molson Coors, sigo avivando los mismos fuegos: visión, flexibilidad creativa e integridad. Cobra ha ganado 101 medallas de oro en la competencia de Selección de Monde a lo largo de los años, y ahora exportamos a casi todos los países de la Unión Europea, junto con Japón, Canadá y Australia. Debido a que Anheuser-Busch tiene la marca King Cobra, hemos luchado contra las restricciones de marcas en los Estados Unidos.
Aunque una empresa grande puede ser burocrática, sigo impulsando la innovación, la adaptación y un ritmo acelerado. En 2018 lanzamos Cobra Malabar, una IPA rubia. Viene de una receta compleja y de alta fermentación, y nos llevó dos años entregarla. Pero llegamos al final, y ahora Cobra tiene toda la máquina de Molson Coors (finanzas, mercadeo y distribución) detrás.
Sigo enfocándome en construir relaciones sólidas y de confianza en toda la empresa. Debido a que Arjun y yo pasamos los primeros años de Cobra haciendo todo, desde preparar la producción hasta negociar con los restaurantes y contratar empleados, puedo visitar cada parte de este negocio estadounidense-canadiense-británico-indio e identificarme con lo que la gente está haciendo. A nivel ejecutivo, he llegado a conocer personalmente a Pete Coors, a la familia Molson y a los equipos de liderazgo mundial y del Reino Unido. El abandono es inevitable en una organización tan grande como la nuestra, pero no hay ninguna razón por la que no podamos cultivar la misma lealtad que teníamos en los días de inicio de Cobra, y tratar juntos de hacer lo correcto.
Durante la última década y media también me he involucrado en la comunidad empresarial y política del Reino Unido. Me desempeñé como teniente adjunto del Gran Londres, y en 2006 me nombraron un compañero de vida independiente en la Cámara de los Lores. También he tratado de llevar mis experiencias empresariales y mi enfoque a estos roles. En los últimos años, por ejemplo, he expresado mi opinión sobre mi oposición al Brexit. Me estoy atorando porque creo que esto es muy importante, no solo para Cobra y otras empresas del Reino Unido, sino también para las generaciones futuras de ciudadanos. Estamos mejor quedándonos en la Unión Europea. Esta es otra situación fuera del mundo de la música y el arte que requiere visión, creatividad e integridad. Pero creo que yo, mi equipo y mi país adoptado estamos a la altura del desafío.
Una versión de este artículo apareció en el número de noviembre a diciembre de 2018 (pp.32–35) de Harvard Business Review.
Karan Bilimoria es el presidente de Cobra Beer.
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