Doxa 1343

Investigación: cómo el espíritu empresarial puede revitalizar las comunidades locales.

Un estudio de ocho años de dos aceleradores con sede en Detroit revela las trampas de la "ampliación" y la promesa de una "ampliación profunda".

Por Suntae Kim y Ana Kim 

Espíritu emprendedor

Harvard Business Review

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Resumen. Mucho se ha escrito sobre el potencial del espíritu empresarial para estimular el crecimiento económico y, sin embargo, una y otra vez, hemos visto que los programas de revitalización impulsados ​​por las empresas no logran tener un impacto real y duradero en sus comunidades locales. ¿Qué se necesita para fomentar empresas que realmente revivan las economías en las que se fundan? Los autores discuten los resultados de una investigación de ocho años sobre dos organizaciones que adoptaron enfoques opuestos para apoyar a los empresarios en Detroit. Argumentan que si el objetivo es aprovechar el poder del espíritu empresarial para revitalizar lugares empobrecidos, los líderes empresariales y los encargados de formular políticas deben dejar de centrarse en la ampliación y, en cambio, deben alentar a los fundadores a "escalar profundamente", es decir, a crecer. poco a poco y arraigarse fuertemente en la economía local, en lugar de crecer lo más rápida y ampliamente posible. Esto significa invertir no solo en empresas que ofrecen fuertes rendimientos financieros, sino también en aquellas que ayudan a sus comunidades a lograr una autosuficiencia sostenida.

Tanto los líderes empresariales como los encargados de formular políticas comprenden desde hace mucho tiempo el potencial del espíritu empresarial para fomentar el desarrollo local. Desde Silicon Savannah en Kenia hasta los esfuerzos de revitalización impulsados ​​por negocios en Detroit, Baltimore y otras áreas urbanas, abundan los programas para reactivar las economías locales a través de aceleradores, inversiones y capacitación empresarial.

Desafortunadamente, estos esfuerzos han tenido resultados decididamente mixtos. La investigación ha demostrado que la formación empresarial para los fundadores desfavorecidos tiene poco impacto en la rentabilidad de la empresa. Las iniciativas empresariales a menudo no logran abordar los problemas locales urgentes, y el crecimiento de la alta tecnología en las regiones pobres tiende a aumentar las brechas de ingresos en lugar de crear los tan esperados efectos secundarios. Una revisión reciente de más de 200 artículos sobre el espíritu empresarial y el alivio de la pobreza encontró que las iniciativas empresariales destinadas a abordar la pobreza a través de inversiones de riesgo han sido generalmente ineficaces. un estudio que analizó el impacto del espíritu empresarial en 44 países concluyó de manera similar que el espíritu empresarial orientado al crecimiento no generó tanto impacto en las economías emergentes como en las economías desarrolladas, y que las regiones generalmente solo se benefician del espíritu empresarial de alto crecimiento después de alcanzar un cierto nivel de umbral de desarrollo.

¿Por qué estos esfuerzos impulsados ​​por el espíritu empresarial para impulsar la prosperidad regional, estrategias que han sido extremadamente efectivas en centros como Silicon Valley, son tan difíciles de replicar en lugares empobrecidos? ¿Y existen enfoques alternativos al espíritu empresarial que podrían tener más éxito en la revitalización de las comunidades locales?

Para explorar estas preguntas, llevamos a cabo una investigación de ocho años de dos organizaciones dedicadas a revitalizar Detroit a través del espíritu empresarial. Si bien los dos perseguían el mismo objetivo, adoptaron enfoques muy diferentes. La primera organización, a la que llamaremos ACCEL, era un acelerador de empresas tradicional. ACCEL identificó empresas con alto potencial de crecimiento que probablemente atraerían inversiones de capital de riesgo. Proporcionó tutoría y recursos para ayudarlos a crecer lo más rápido posible. La segunda, que llamaremos VERDE, fue una incubadora alternativa. GREEN se fundó con la filosofía de que las empresas deben "crecer como un organismo vivo" y, por lo tanto, alentó a sus nuevas empresas a aprovechar los recursos que ya existían en la comunidad local para fomentar su crecimiento.

Para comprender los impactos de estos dos enfoques, nos sumergimos profundamente en los procesos de desarrollo de etapa inicial y de fundación de dos empresas representativas de cada organización. Asistimos a todas sus reuniones de desarrollo de ideas (un total de 148 reuniones) y entrevistamos regularmente a los fundadores y mentores de estas empresas (un total de 67 entrevistas en profundidad). Además, rastreamos el desarrollo posterior de las 27 empresas que surgieron de las dos organizaciones durante nuestro estudio, analizando más de 600 artículos de noticias sobre las empresas junto con otras fuentes de datos, como entrevistas de seguimiento, actualizaciones de la empresa y publicaciones en redes sociales.

Estos análisis detallados nos ayudaron a identificar un factor clave que contribuye a la eficacia limitada del modelo de Silicon Valley en las comunidades empobrecidas: su enfoque en la ampliación, en lugar de una ampliación profunda.. En nuestro estudio, tomamos prestado el concepto ecológico de "escala", que se refiere a cómo crece un organismo tanto en el tiempo como en el espacio, para comprender cómo crecen los diferentes tipos de proyectos empresariales. ACCEL, como muchos programas de emprendimiento diseñados para maximizar el crecimiento financiero, se centró en ayudar a sus empresas a asegurar la inversión de capital de riesgo. Debido a que los inversionistas de capital de riesgo buscan rendimientos máximos a costos mínimos (es decir, en el menor tiempo posible), estas empresas respaldadas por capital de riesgo estaban fuertemente incentivadas para expandirse lo más rápido y ampliamente posible. Como resultado, las ideas de los fundadores se transformaron constantemente en empresas optimizadas para crecer de manera amplia y rápida, es decir, empresas que crecerían.

Por ejemplo, uno de los fundadores que seguimos originalmente tenía la intención de empoderar a los minoristas de moda tradicionales de Detroit mediante la creación de un portal en línea para las boutiques locales. En el transcurso de su participación en ACCEL, la idea se transformó en una plataforma de comercio electrónico que vendía productos de boutiques de moda de todo el país a clientes de todo el país. Los mentores de ACCEL le hacían preguntas como: "¿Qué tan probable es que alguna vez puedas hacer esto con tiendas en todo el país?" En respuesta a presiones como estas, la fundadora eliminó algunas de las características originales de su empresa, incluido su sistema de inventario en línea para minoristas de Detroit y la estrategia de colaborar con minoristas para organizar eventos de moda locales. Estos elementos habrían ayudado a los minoristas desfavorecidos de Detroit, pero no se pudieron replicar rápidamente en todo el país.por lo que fueron abandonados en favor de un modelo de negocio que permitía un crecimiento más rápido y más amplio. Aunque la medida hizo que su empresa fuera más atractiva para los inversores, la fundadora se sintió en conflicto y se lamentó: “Vine aquí con una gran visión. Y luego se descompuso en pedazos y construí algo de una sola pieza”.

La mayoría de las empresas de ACCEL pasaron por transformaciones similares. Su impacto local fue explosivo, pero relativamente efímero. Si bien muchos crearon importantes oportunidades de empleo local al principio, finalmente tendieron a dejar Detroit para tener un mayor acceso al capital, el talento y el conocimiento específico de la industria necesarios para asegurar rondas de financiamiento más grandes. Es importante destacar que esto sugiere que el problema con el modelo de Silicon Valley no es que el espíritu empresarial de alto crecimiento no pueda surgir de lugares pobres. Las empresas emergentes que tuvieron éxito en un sentido tradicional surgieron de ACCEL, pero no lograron tener un impacto duradero en sus comunidades locales porque su enfoque de escalamiento se centró en una expansión rápida a toda costa, y eventualmente desvinculó su éxito del de sus regiones de origen.

Por el contrario, GREEN adoptó un enfoque marcadamente diferente para escalar. En nuestra investigación, descubrimos que GREEN alentó a sus fundadores a desarrollar sus empresas a través del bricolaje empresarial, es decir, un modelo en el que los empresarios reutilizan y recombinan los recursos que ya están disponibles, en lugar de buscar financiamiento de fuentes externas. Estos fundadores construyeron relaciones ricas con socios locales y buscaron formas creativas de aprovechar los recursos disponibles en sus entornos locales para abordar problemas locales urgentes. Esto significó que sus ideas de riesgo quedaron integradas en el ecosistema de Detroit, creciendo profunda y lentamente en lugar de amplia y rápidamente. A esto lo llamamos escalamiento profundo.

Por ejemplo, una empresa que seguimos había desarrollado una herramienta para ayudar a las personas mayores a administrar sus medicamentos. Aunque inicialmente recibieron una oferta de una importante farmacia que les permitiría expandirse a nivel nacional, en su lugar se transformaron en una empresa de servicios de diseño, aplicando sus capacidades centrales en el diseño de productos para el cuidado de personas mayores para abordar problemas específicos de Detroit en colaboración con hospitales locales, senior comunidades de vida y compañías de seguros. Reflexionando sobre esta decisión, el fundador expresó su compromiso con una filosofía que denominó “crecer en profundidad”: “No vamos a estar volando por todo el país en el corto plazo”, explicó, “porque el trabajo comunitario es muy localizado”. De manera similar, otro fundador se unió a GREEN con la esperanza de construir una planta para reciclar llantas de desecho,pero finalmente terminó creando una plataforma que movilizó a los residentes locales para recolectar llantas de desecho en sus vecindarios y trabajó con las escuelas de diseño locales para convertir las llantas en proyectos de arte.

Estas empresas nunca se expandieron más allá de Detroit, pero implementaron con éxito soluciones personalizadas y específicas de la ubicación para abordar problemas específicos de la ubicación. Una empresa alivió el desempleo local proporcionando a más de 200 empresarios culinarios desfavorecidos acceso a espacios de cocina autorizados en iglesias locales, ingredientes frescos de agricultores urbanos y clientes locales a través de un mercado de agricultores local. Otro abordó el problema del desierto alimentario de la ciudad al convertir las tiendas de barrio, los centros comunitarios, las escuelas locales y las gasolineras en centros de distribución de alimentos frescos. Como un fundador de GREEN describió con elocuencia la filosofía de crecimiento de su empresa: “Quiero que seamos como un roble que toma toda su energía durante los primeros 20 a 50 años para echar raíces profundas, [y luego] produce una gran cantidad de energía profunda., rica descendencia [y se convierte] en el ancla del ecosistema”.

Para ser claros, los fundadores de GREEN y ACCEL estaban motivados por una misión compartida de revivir Detroit. Pero sus diferentes enfoques del crecimiento los llevaron a tener impactos muy diferentes. Mientras que las empresas que se centraron en escalar se expandieron más allá de Detroit para aumentar la inversión en sus próximas rondas de recaudación de fondos, aquellas que escalaron profundamente invirtieron en fomentar relaciones locales duraderas, aprovechando los recursos locales y resolviendo problemas locales.

Esto sugiere que puede ser hora de repensar cómo entendemos el desarrollo local impulsado por el emprendimiento. Tanto los académicos como los profesionales enfatizan con razón el hecho de que aliviar la pobreza local requiere fomentar empresas que crezcan. Sin embargo, un fuerte enfoque en cuánto crecen las empresas a menudo puede ocultar diferencias críticas en cómo crecen las empresas. Nuestra investigación ilustra que la rápida expansión respaldada por capital de riesgo no es la única forma de crecer: las empresas también pueden crecer al profundizar la integración local, al mismo tiempo que se alimentan y cultivan los recursos locales.

Si el objetivo es aprovechar el poder del espíritu empresarial para revitalizar lugares empobrecidos, debemos pensar en los emprendimientos empresariales no como vehículos de inversión diseñados para maximizar el rendimiento, sino como plataformas de colaboración que nos permitan aprovechar los recursos locales de manera creativa para abordar problemas locales urgentes.. Y este cambio de mentalidad tiene implicaciones no solo en la forma en que los fundadores y asesores piensan sobre las nuevas empresas, sino también en la forma en que los legisladores apoyan el ecosistema empresarial.

Muchos aceleradores (incluido ACCEL) reciben importantes fondos de las agencias gubernamentales locales, a menudo en respuesta a la creciente presión para invertir dinero del gobierno en abordar la pobreza urbana. Pero los aceleradores como estos están motivados por asegurar un retorno de sus inversiones, por lo que empujan a los fundadores a buscar estrategias de ampliación que tienen menos probabilidades de ayudar a sus economías locales, como la adopción de herramientas de automatización a gran escala en lugar de contratar empleados locales. Para evitar esto, los formuladores de políticas deben centrarse explícitamente en apoyar empresas que crearán soluciones novedosas a los problemas locales mediante la reutilización de los recursos locales, es decir, empresas que escalan profundamente.

Como Joel Bothello, catedrático de investigación en resiliencia e instituciones de la Universidad de Concordia, resume sucintamente : "Necesitamos menos fetichización de la escalada relámpago en el espíritu empresarial y más atención a la 'escala profunda' que aborda los problemas locales de una manera más sostenida".

Las empresas que se enfocan en escalar pueden lograr el éxito financiero, pero nunca convertirán Detroit en Silicon Valley por sí mismas. Para tener un impacto significativo en las comunidades locales, los líderes empresariales y los formuladores de políticas deben fomentar una mentalidad de escalamiento profundo, apoyando no solo las empresas que ofrecen fuertes retornos, sino también aquellas que mejoran los lugares más pobres para lograr una autosuficiencia sostenida.

Suntae Kim es Profesor Asistente de Administración y Organización en la Escuela de Administración Carroll de Boston College. Estudia los procesos de innovación en contextos adversos, como el emprendimiento urbano, el emprendimiento de minorías y la gestión de crisis. Recibió su doctorado en Administración de Empresas de la Universidad de Michigan.

Anna Kim es profesora adjunta de Gestión para la Sostenibilidad en la Facultad de Gestión de Desautels, Universidad McGill. Recibió su doctorado de la Universidad de Cambridge. La investigación de Anna explora el desarrollo sostenible a través de la lente del tiempo y el espacio, con un enfoque particular en la coordinación de las consideraciones a corto y largo plazo en las comunidades empobrecidas.

 

Doxa 669

Cómo la IA podría ayudar a las pequeñas empresas

Por Karen Mills
Espíritu emprendedor
Harvard Business Review
En una mañana de jueves a las 5:30 AM, Alex tomó un sorbo de su café con leche y sus codos sobre el mostrador de servicio. Cada día a esta hora, la luz del sol a través de la ventana delantera cubría su cafetería y ella disfrutó de unos momentos de paz y tranquilidad antes de que comenzara la hora de la mañana. Con 30 minutos de sobra antes de acorralar a sus baristas para su charla matutina (y un trago de café expreso), abrió su iPad y levantó su asistente más valioso: el panel de control de su pequeña empresa. En segundos, el asesor de suministros de Alex revisó sus cuentas, historiales de ventas y gastos, pronósticos del clima local, información de eventos y datos de turismo pasados, y le dijo que necesitaría cinco nuevos juegos de filtros y 1,000 vasos de plástico para la próxima semana. Los ordenó a Amazon con un solo toque.

Alex también sabía que la tienda necesitaba una nueva máquina de espresso, pero ella la había estado posponiendo por más de un mes. Con los ahorros en su cuenta, podría pedir la nueva máquina ahora o hacer un pago del préstamo a plazo que había sacado hace dos años para iniciar el negocio. Si continuaba posponiendo un reemplazo, la máquina podría romperse en cualquier momento, y el espresso fue el segundo producto más vendido en el menú (después del café helado). Por otro lado, casi había terminado de pagar su préstamo, y postergar un mes más agregaría interés.

Alex le pidió consejo a su robo-consejero. "Usted puede hacer ambas cosas", informó. "Dadas las ventas esperadas para el mes, parece que podrá usar sus ahorros para pagar el préstamo y poner la máquina de café expreso en su tarjeta de crédito, que tiene un crédito disponible de $ 3,500. Cuando el pago con tarjeta de crédito vence en 30 días, tendrá el efectivo para pagarlo, según las proyecciones de ventas actuales ”. Con un solo toque, Alex compró la máquina de café expreso. Después de la conversación matinal con su personal, ella abrió las puertas para el día, confiada en hacia dónde se dirigía su pequeña empresa.

Al final del día, cuando Alex se estaba cerrando, su robot le recordó que era el 1 de junio y que pronto se pagarían los impuestos trimestrales. Por un momento se preocupó de haber pasado por alto sus pagos de impuestos al comprar la nueva máquina de espresso, pero luego el robot dijo: "No te preocupes". Sus pagos de impuestos estimados ya se han contabilizado en sus proyecciones de efectivo para junio ”. Finalmente, con unos pocos toques y tragos más, se estableció la nómina del viernes, se hicieron deducciones de atención médica de los cheques de pago de sus empleados y los impuestos estaban listos para archivar.

La historia de Alex es ficticia, pero apunta hacia el potencial de la tecnología y específicamente de la inteligencia artificial para ayudar a los empresarios y mejorar las pequeñas empresas que manejan. No se equivoquen: estas tecnologías ya están cambiando de negocio y, hasta ahora, parecen proporcionar una ventaja a las grandes empresas. La pregunta es si pueden diseñarse y adoptarse para ayudar a las pequeñas empresas, no solo a las empresas gigantes, y en ese frente tengo esperanzas.

A medida que la tecnología abre las puertas a grandes cantidades de datos, surgen oportunidades para crear nuevas perspectivas sobre la salud y las perspectivas de una pequeña empresa. La información obtenida a partir de estos datos tiene el potencial de resolver dos problemas de definición que han enfrentado los prestamistas y prestatarios en el sector: la heterogeneidad: el hecho de que todas las pequeñas empresas son diferentes, lo que dificulta la extrapolación de un ejemplo a otro, y la opacidad de la información, la De hecho, es difícil saber qué está pasando realmente dentro de una pequeña empresa.

Desde el punto de vista de un prestamista, cuanto más pequeño es el negocio, más difícil es saber si el negocio es realmente rentable y cuáles podrían ser sus perspectivas. Muchos propietarios de pequeñas empresas no tienen un gran sentido de su flujo de efectivo, las ventas que podrían realizar, cuándo pagarán los clientes o qué necesidades de efectivo podrían tener en función de la temporada o de un nuevo contrato. Las pequeñas empresas tienen un búfer de efectivo bajo, por lo que un error de cálculo, un retraso en el pago o incluso un rápido crecimiento podrían causar una crisis de efectivo potencialmente mortal.

Pero, ¿qué pasaría si la tecnología tuviera el poder de hacer que el propietario de una pequeña empresa fuera mucho más sabio con respecto a su flujo de efectivo y también a un prestamista? ¿Qué pasaría si los nuevos productos y servicios de préstamos facilitaran la predicción rápida y precisa de la solvencia crediticia de una pequeña empresa, al igual que el puntaje crediticio personal de un consumidor ayuda a los bancos a predecir la solvencia crediticia para préstamos personales, tarjetas de crédito e hipotecas? ¿Qué pasaría si el propietario de una pequeña empresa tuviera un panel de control de sus actividades comerciales, incluidas las proyecciones de efectivo y las perspectivas de ventas y tendencias de costos que les ayudaron a tejer una imagen de principio a fin de la salud financiera de su empresa? ¿Qué pasaría si este panel les ayudara a comprender todas las opciones de crédito para las que calificaron hoy y qué acciones podrían tomar para mejorar su calificación crediticia con el tiempo? Y aún mejor, ¿qué pasaría si el tablero de instrumentos, que reúne el poder predictivo del aprendizaje automático acumulado a partir de los datos de miles de propietarios de negocios en industrias similares, podría ayudar a un propietario de negocios a evitar tendencias peligrosas o peligros?

Además, a medida que las máquinas aprenden a identificar quién es más probable que incumplan sus préstamos, el riesgo de discriminación y exclusión se vuelve significativo. Lo más preocupante es la idea de que estas decisiones serán tomadas por una "caja negra"; nadie sabría exactamente qué atributos de datos estaba usando la máquina para hacer recomendaciones o decisiones. Una máquina puede identificar un factor de riesgo que correlaciona fuertemente con la raza, el género o las características de otras clases protegidas y, a menos que las reglas explícitas lo impidan, lo incluyen como un factor de precios. En términos más generales, los algoritmos sofisticados que funcionan excepcionalmente bien en algunas dimensiones estrechas, pero que carecen de intuición y conocimiento de la situación podrían crear problemas graves.

Los modelos de caja negra pueden ser incomprensibles, pero eso no significa que no puedan ser auditados. Tanto las empresas como los reguladores deberán desarrollar nuevos métodos para desenredar el funcionamiento interno de los algoritmos del futuro. Incluso si se desarrolla una automatización que sea capaz de detectar discriminación y otros malos resultados, parece probable que la supervisión humana aún sea necesaria, tanto dentro de las empresas como por parte de los reguladores.

El uso de big data y algoritmos traerá nuevos productos y servicios, pero también traerá algunas preocupaciones nuevas. Aún no está claro qué impacto tendrán los cambios que anticipamos de la tecnología en el acceso al capital para los mercados tradicionalmente desatendidos. En el pasado, las mujeres y las minorías han luchado para encontrar prestamistas dispuestos. La esperanza es que con mercados más eficientes y nuevas fuentes de datos, los prestatarios más solventes de los segmentos subatendidos del mercado obtendrán préstamos. Sin embargo, los algoritmos de "caja negra", donde las fórmulas no están abiertas para revisión, podrían llevar a más discriminación, no menos.

Una forma de adelantarse a estas preocupaciones es recopilar los datos reales sobre el acceso al capital en el mercado de las pequeñas empresas. Las métricas más relevantes serían los datos de originación de préstamos por tamaño de préstamo y por tipo de propietario de pequeña empresa. La Sección 1071 de la Ley Dodd-Frank, la ley que requiere esta recopilación de datos, se aprobó después de la crisis financiera, pero aún no se ha implementado. Puede haber más innovación si hay una manera de seguir los resultados del mercado. La recopilación de esta información y su uso para identificar y corregir las brechas en el mercado es un elemento fundamental de un mercado de crédito para pequeñas empresas altamente funcional, y solo se volverá más esencial a medida que la inteligencia artificial se convierta en una parte integral de las decisiones de préstamo.

Adaptado de Fintech, Small Business & American Dream (Palgrave Macmillan, marzo de 2019)

Karen Mills es investigadora principal de Harvard Business School y Harvard Kennedy School, centrada en la competitividad, el espíritu empresarial y la innovación. Fue miembro del Gabinete del Presidente Obama, que se desempeñó como Administrador de la Administración de Pequeños Negocios de los Estados Unidos de 2009 a 2013.

Doxa 584

¿Cómo se verá el software una vez que cualquiera pueda crearlo?

Por Shishir Mehrotra
Espíritu emprendedor
Harvard Business Review
En 2008, cuando Netflix estaba entregando DVD por correo, decidí unirme a la última adquisición de Google, una plataforma de video llamada YouTube. Es difícil imaginarlo ahora, pero en ese entonces muchas personas se mostraban escépticas con respecto a YouTube. Para ellos, estaba lleno de videos granulados de gatos y estaba perdiendo dinero a un ritmo vertiginoso. Lo vi de otra manera.

Dos meses después, me pidieron que diera un discurso a una sala llena de ejecutivos de la industria. Comencé con una frase que se convertiría en mi grito de guerra para la próxima década: "El video en línea servirá para transmitir lo que el cable hizo para transmitir".

Le expliqué cómo solíamos tener solo tres canales en la transmisión de televisión, luego apareció el cable y nadie sabía por qué queríamos 300. Pronto, dije, justo como habíamos pasado de 3 a 300, el video en línea nos llevaría de 300 a 3 millones, con suerte en YouTube.

La gente en la sala respondió con miradas vacías. Sonaba extravagante que YouTube se nombre a sí mismo en la misma oración que ESPN, CNN y MTV. En ese momento, nos estaban comparando con MySpace o Flickr, no con un rival de Hollywood.

Tenía confianza en esta declaración porque estaba viendo cómo se acumulaban los puntos de prueba. Todos los días me enteré de que una persona poco probable ganaría un millón de suscriptores de la noche a la mañana. ¿Quién hubiera esperado que un niño de 13 años cantando covers en la sala de estar de sus padres llevaría a Biebermania?

Mi historia favorita de éxito improbable, sin embargo, fue mi amigo de la universidad Sal Khan. Sal comenzó a publicar videos de YouTube como una forma de dar tutoría a su sobrina. Los videos que publicó fueron simples capturas de pantalla de él resolviendo problemas de álgebra, básicamente lo contrario al tipo de programación que verías en la televisión. Pero a la gente le encantó. Una noche durante la cena, Sal me preguntó si esta audiencia que estaba viendo era real. Y si lo fuera, debería abandonar su trabajo estable como analista de fondos de cobertura y dedicarse a él a tiempo completo. La esposa de Sal (embarazada en ese momento) me lanzó una mirada penetrante. Le dije que no podía prometer nada, pero que estaba apostando mi carrera en el video en línea. Salga y la Academia Khan es ahora una de las redes educativas más grandes del planeta.

Los fabricantes como Sal no solo aparecían en YouTube; estaban surgiendo en múltiples industrias paralelas. Estaban en Etsy vendiendo sus artesanías. Estaban en Airbnb, abriendo sus propios bed and breakfast. Creo que también podrías clasificar a Fortnite y Minecraft en esta tendencia: incluso en los juegos, la gente estaba diseñando sus propias experiencias.

En todos estos casos, las plataformas se hicieron a un lado y permitieron a sus comunidades de usuarios convertirse en comunidades de creadores.

Yo llamo a esto la Generación Maker.

Y predigo que seguirán con el software. Estos fabricantes no solo serán ingenieros en Silicon Valley; serán solucionadores de problemas y fabricantes de herramientas, desde lugares tan amplios e inesperados como los de los que provenían los usuarios de YouTube.

En los primeros días de la computación, el software fue construido por aficionados. Piensa en Homebrew Computing Club, Steve Jobs, Wozniak, Gates. Entre ellos había una sensación colectiva de que esta nueva tecnología brillante permitiría a cualquiera hacer lo que quería.

Pero luego vino SAP y vimos un cambio en las compañías de software de mega-aplicaciones. En esta generación, un equipo de TI compraría un gran sistema para toda la empresa, que intentaba resolver todos los problemas.

Luego, en la década de 2000, vimos una explosión de aplicaciones empaquetadas. En el mundo de los negocios, esto se llamaba SaaS (software-as-a-a-service). Si tenía un problema, no tenía que consultar TI, podía llevar su tarjeta de crédito a lugares como Salesforce.com y comprar una de sus muchas soluciones específicas. Los equipos tenían la libertad de elegir su propia "pila" de software para ayudarles a hacer su trabajo. Y mientras tanto, nos estamos desplazando a través de los cuatro millones de aplicaciones en App Store y Play Store en nuestros teléfonos y tabletas.

Hay un conocido sonido de Marc Andreessen: "El software se está comiendo al mundo". La explosión de las aplicaciones ha dado forma a todos los aspectos de nuestra vida moderna: nuestro trabajo, nuestra comunicación, nuestro transporte, nuestros sistemas financieros e incluso nuestra comida. producción. ¿No es extraño que una parte tan enorme de nuestro mundo esté formada por un grupo tan pequeño de especialistas?

Creo que el software está entrando en una nueva fase con su propia versión de Maker Generation: las personas no querrán comprar soluciones de talla única hechas por otros, querrán hacerlo ellos mismos. Para ponerlo de nuevo en los términos de Marc, el software se está comiendo al mundo, pronto los fabricantes estarán comiendo software.

Durante las últimas dos décadas, la industria del software ha luchado con esta democratización. Discutiría, es debido a su interfaz.

Bret Victor, un futurista y ex diseñador de Apple, tiene una gran analogía acerca de las matemáticas: “¿Alguna vez has tratado de multiplicar los números romanos? Es increíblemente, ridículamente difícil. Por eso, antes del siglo XIV, todos pensaban que la multiplicación era un concepto increíblemente difícil, y solo para la élite matemática. Luego aparecieron los números árabes, con sus bonitos valores de lugar, y descubrimos que incluso los niños de siete años pueden manejar la multiplicación sin problemas. El concepto de multiplicación no tenía nada de difícil: el problema era que los números, en ese momento, tenían una mala interfaz de usuario ".

Es lo mismo con el software. APIs crípticas. Puntos y coma perfectamente colocados. Parámetros de línea de comando delicadamente ordenados. Tres formas de usar el signo igual. Es la versión del software de los números romanos. El software necesita una nueva interfaz, un nuevo idioma.

Algunas empresas han tomado nota. Compañías como Glitch, Zapier e IFTTT intentan permitir que cualquiera haga cosas que normalmente solo los desarrolladores pueden hacer. Otros, como AirTable y Quickbase, están llevando las bases de datos a un público mucho más amplio. Mi propia empresa, Coda, cree que la nueva interfaz será una que conocemos y en la que confiamos: un documento. Los creadores comienzan con un lienzo en blanco y un cursor de parpadeo familiar, y usan un nuevo conjunto de bloques de construcción para crear documentos tan poderosos como las aplicaciones.

Por ejemplo, este panadero llamado Hope, dirige una pequeña empresa de granola en Virginia. Hope tenía una idea específica de cómo administrar las relaciones comerciales para su negocio y no pudo encontrar ningún software para hacerlo. Así que ella construyó un conjunto de documentos para resolver su problema. Con el conjunto correcto de bloques de construcción, pudo pasar de un comprador de software a un fabricante de software.

¿Qué traerá la generación de fabricantes? Hoy en día, el mundo nos ha dividido artificialmente en personas que hacen software por un lado y personas que usan software en el otro. Una vez que encontremos una mejor interfaz, nuestros números arábigos, espero que esta división se rompa. Y las personas que pasan todo el día viviendo en software finalmente podrán hacer el suyo.

¿Qué pasa entonces? Comenzaremos a diseñar aplicaciones para pequeñas audiencias, no grandes. Las empresas se ejecutarán en sus propias aplicaciones, cientos de ellas, hechas a medida para cada equipo, proyecto y reunión. En este mundo, no habrá tal cosa como un caso de borde. Todos los equipos e individuos que anteriormente no contaban con los servicios adecuados obtendrían una solución perfecta sin necesidad de pedir un ingeniero.

El panorama del software será más amplio y más interesante, pero también más ruidoso. Por cada solución brillante, probablemente habrá un centenar de soluciones no muy brillantes. Veremos una explosión de ideas, llena de software que nunca hubiéramos esperado. Así es como funciona la generación de fabricantes.

Personalmente, no puedo esperar.

Shishir Mehrotra, un ex v.p. en YouTube, ahora es cofundador y CEO de Coda.

Doxa 536

El presidente de Cobra para convertir una cerveza india en una marca global

Por Karan Bilimoria
Harvard Business Review
Espíritu emprendedor
Cuando era niño en Hyderabad, India, los maestros me dijeron que no era creativo. No podía dibujar ni tocar el piano, así que me recomendaron que me centrase en lo académico, y así lo hice. Me gradué de una universidad en la India con un título en comercio y me mudé a Londres para trabajar en Ernst & Young, donde me gradué como contador público (CPA). Luego fui a la Universidad de Cambridge para leer leyes, asumiendo que me convertiría en un abogado o un asesor de M&A.

Pero una creatividad latente estaba dentro de mí esperando para estallar. Una noche después de las clases me senté en un pub tradicional británico y me pregunté si tomaría una cerveza demasiado gaseosa o una cerveza demasiado pesada. Tenía una idea: quería crear una cerveza más equilibrada, una que combinara bien con la comida, especialmente El curry picante de la casa. Sería atractivo tanto para hombres como para mujeres. Y eventualmente podría venderlo en todo el mundo.

Ese era el sueño. Hoy es una realidad. La marca de cerveza que finalmente lancé, Cobra, ahora genera $ 250 millones anuales en ventas minoristas globales. El viaje requería mucha creatividad. También exigía visión, flexibilidad e integridad, no solo de mí sino de todos los que me ayudaron a construir el negocio. Nunca volví a conectar con los maestros de la escuela primaria, pero espero que estén orgullosos.
 
El espíritu empresarial siempre estaba llamando
Aunque decliné continuar mi carrera en contabilidad o seguir una carrera en la profesión legal, la capacitación especializada que recibí en ambos campos fue invaluable. Particularmente en el Reino Unido, muchos CEOs y miembros de la junta directiva del FTSE 100 comienzan como CPA; todos nos beneficiamos de una base sólida en las finanzas. De hecho, además de desempeñarme como CEO, lideré la función de finanzas en Cobra durante sus primeros 10 años. Mi tiempo en Ernst & Young también proporcionó una excelente base profesional. Aprendí cómo operar en una empresa global y fui expuesto a una variedad de negocios desde adentro; esto me dio una idea de cómo podría correr mi propia cuenta. Como estudiante de derecho que debatió en Cambridge Union y se presentó a las elecciones sindicales universitarias, aprendí cómo establecer relaciones, presentar un caso con pasión y razón, y hacer que la gente me apoye.

Pero el emprendimiento siempre me llamaba en el fondo. Mi bisabuelo había seguido este camino: construyó su propio negocio (y lo perdió tres veces) antes de acumular la fortuna familiar. Luego se convirtió en un destacado filántropo y miembro de la Cámara de los Lores en la India. Tenía solo tres años cuando falleció, pero una de sus hijas, mi tía abuela, contó muchas historias sobre él, por lo que siguió siendo una influencia importante.

Cuando la idea de Cobra me llamó la atención en ese pub de Cambridge, no pude dejarlo pasar. Yo era un amante de la cerveza, pero a menudo descubrí que las lager eran gaseosas, sosas e hinchadas; Las cervezas, mientras tanto, eran demasiado pesadas y amargas para beber con comida. Quería algo intermedio, frío y refrescante, pero también suave. Cada noche me encontraba experimentando, mezclando cervezas que estaban en el mercado para encontrar la mezcla adecuada. Al mismo tiempo, sabía que lanzar una marca de cerveza era demasiado ambicioso para una primera empresa. Necesitaba adquirir alguna experiencia de negocios primero. Cuando mi equipo de polo en Cambridge hizo una gira por la India, vi una oportunidad: vender palos de polo hechos en India en el Reino Unido. Esa era una manera de abrir líneas de comercio entre el país donde me habían educado y la que había emigrado como estudiante. Aunque la India era entonces una economía cerrada con un modelo socialista, anticipé la liberalización.

Así que en 1989 formé un equipo con Arjun Reddy, un amigo de Hyderabad, y lanzamos nuestro negocio de importación de palos de polo. Sabía por mis días en la oficina en Cambridge que cuando se trata de vender, no hay atajo. Tienes que ir de puerta en puerta con tu tono. Pronto Harrods y Lillywhites se convirtieron en clientes, y nos expandimos a otros productos tradicionales de la India, como cuero, sedas y prendas.

Sin embargo, en nueve meses, nos presentaron por casualidad al mayor cervecero independiente de la India, en Bangalore. Emplea al mejor maestro cervecero del país, un bioquímico indio que había estudiado en Praga, pero nunca había exportado su producto. Aproveché la apertura y expliqué mi idea. La compañía primero sugirió que importáramos dos de sus marcas al Reino Unido: Pals y Knock Out. Pero el primero compartía el nombre de una comida para perros británica, y el segundo, que sugiere un golpe de boxeador, no era lo que teníamos en mente. Sorprendentemente, la compañía accedió a dejarnos desarrollar nuestra propia marca. Ya tenía el gusto en mi mente; El maestro cervecero y yo solo necesitábamos sentarnos en el laboratorio y elaborar la receta.

Me estacioné en la India durante varios meses mientras mi compañero mantenía el fuerte en Londres. Sabíamos que teníamos que hacer bien el producto. Esto fue mucho antes del auge de la cerveza artesanal, pero aún teníamos que hacer que la nuestra fuera diferente y mejor que las cientos de marcas que ya existen.

Una vez que pensé que lo teníamos bien, regresé al Reino Unido y comencé a conducir, en un viejo Citroën maltratado, a todos los mejores restaurantes indios para poder presentarles a nuestros propietarios nuestra cerveza. Sabía que si hacían un pedido, otras casas de curry también lo harían, y luego los distribuidores se apilarían para servir a este segmento creciente de la industria, desde un puñado de establecimientos que atienden en su mayoría a expatriados en la década de 1950 hasta aproximadamente 6.000 restaurantes que atraían a todos los tipos de los consumidores británicos a principios de los años noventa. (Hoy en día, los restaurantes de curry en el Reino Unido suman más de 12,000). En ese primer impulso de ventas, logramos vender un contenedor de envío de botellas, la mitad a restaurantes y la mitad a un distribuidor en Newcastle.

El nombre Cobra fue lo que selló el acuerdo de distribución. Después de muchas sesiones de lluvia de ideas, decidimos llamar a nuestra cerveza Panther. Ya habíamos diseñado las etiquetas; La cerveza esperaba ser embotellada y enviada al Reino Unido. Pero los distribuidores potenciales se quejaron a Arjun de que no les gustaba el nombre de Panther, no podían decir por qué, simplemente no les gustaba. Así que recordamos nuestra elección de subcampeón. "Pregunte si comprarán algo llamado Cobra", le dije a mi compañero. Los distribuidores dijeron que sí, así que le pedí a mi hermano, que estaba en publicidad, que nos diseñara una nueva etiqueta. Adaptarse o morir.
 
Sobrevivir a las tres crisis
En esos primeros días la financiación era el mayor desafío. Con los pedidos nuevos, nos dimos cuenta muy rápidamente de que a la gente le encantaba nuestro producto y eso nos daba confianza. Pero necesitábamos dinero para hacer más cerveza y no queríamos renunciar a nuestra participación mayoritaria en la incipiente compañía. Nos valimos de todas las formas de financiación del gobierno y, finalmente, encontramos un inversionista ángel que tomó una participación del 5% que nos valuó en 1 millón de libras.

Tres años después contratamos a algunos vendedores más y comenzamos a invertir en marketing. Creamos vasos de pinta con un mapa de la India y los entregamos a restaurantes, cuyos propietarios informaron que a los clientes les gustaron tanto que se los llevaban a casa. A los cinco años, Arjun decidió que quería volver a la India. En ese momento, nuestros ingresos eran de alrededor de £ 2 millones, y tal vez él no esperaba que creciera mucho más. Pero quería quedarme con Cobra. Creía firmemente que podría convertirse en una marca global, así que lo compré en sus términos y seguimos siendo buenos amigos.

Afortunadamente, las ventas se duplicaron el año siguiente. Ahora la producción era el problema. La cervecería de Bangalore no pudo hacer frente, y tuvimos problemas de calidad, consistencia y disponibilidad. Tuve que decidir si ampliar la capacidad en la India o en el Reino Unido. La reacción instintiva de los distribuidores fue insistir en que sigamos siendo una cerveza importada. Pero cuando encuestamos a los consumidores, descubrimos que apreciaban el sabor extra suave de la cerveza más que su país de origen. Eso me dio la confianza para adaptarme nuevamente y trasladar la producción a Bedford, en el Reino Unido. Con una mayor capacidad, pudimos expandir nuestro alcance a diferentes tipos de restaurantes junto con pubs y bares; podríamos producir Cobra en barriles para servir en el barril, exactamente de la forma en que había estado bebiendo cerveza cuando se me ocurrió el concepto.

Sin embargo, la escalada desde allí hasta donde estamos hoy no ha sido sin más contratiempos. De hecho, en un eco cercano a la experiencia de mi bisabuelo, casi pierdo el negocio tres veces. La primera crisis fue provocada en 1998 por un artículo que criticaba el servicio en restaurantes indios, publicado en una revista comercial que ayudé a crear y que aún tenía mi nombre en la cabecera. Eso provocó un boicot de Cobra durante un año, durante el cual tuvimos que cerrar nuestros depósitos en el Reino Unido y despedir empleados. Las ventas crecieron en un anémico 3% durante ese período de 12 meses, y pensé que habíamos terminado. Eventualmente, sin embargo, con mucho trabajo, persuadimos a los restaurantes de que nunca querríamos hacerles daño y ellos levantaron su prohibición.

La segunda crisis se produjo en 2008. En esta etapa, Cobra era una empresa mucho más grande y necesitábamos inversiones significativas para perseguir nuestros planes de crecimiento global. Una de las compañías de licores más grandes del mundo había acordado pagar £ 30 millones por una participación del 30% en el capital de la compañía. Pero su gestión de repente se puso fría y se retiró. Afortunadamente, tenía un plan B: financiamiento de un banco indio. Obtuvimos el préstamo, solo dos semanas antes de que Lehman Brothers colapsara.

Eso nos dio un poco de tiempo, pero dentro de un año estábamos enfrentando la tercera amenaza existencial: un patrocinador financiero que había sufrido mucho en la recesión mundial solicitó su préstamo y nos ordenó vender la empresa en el peor clima posible. Nuestra valoración había sido de £ 100 millones; Ahora obtendríamos mucho menos. Eso fue muy doloroso. En marzo de 2009, Molson Coors expresó interés en una empresa conjunta: tomaría 50.1%; Retendría el 49,9% y me mantendría como presidente e integraría mi equipo. El acuerdo satisfizo al 90% de nuestros acreedores, pero uno se mostró reacio, lo que nos obligó a ingresar a lo que se conoce como administración preempaquetada, en la que cualquiera puede ofertar por la compañía. Persuadimos a Molson Coors para que volviera a la mesa con nosotros y presentara una oferta conjunta. Lo hizo, y salvamos a la compañía, asegurándonos de que un tercio de nuestros empleados pudieran mudarse a la empresa conjunta y de que los despedidos fueran pagados en su totalidad, junto con algunos accionistas restantes.
 
Los elementos claves del éxito
Cuando reflexiono sobre cómo logramos sobrevivir a cada uno de esos escenarios, aprovecho los elementos que mencioné al comienzo de esta historia. En primer lugar, mi visión para la empresa nunca vaciló. Quería crear la mejor cerveza india y venderla en todas partes. Con determinación, mi equipo y yo convertimos a Cobra en un nombre familiar en Gran Bretaña, y esa fortaleza de marca nos ayudó en los momentos difíciles; Durante ninguna de las crisis disminuyeron nuestras ventas.

Al mismo tiempo, hemos sido creativos y flexibles, dispuestos a adaptarnos, aprender, crecer e innovar constantemente. Ese es el corazón del emprendimiento exitoso: saber a dónde quieres ir pero estar abierto a diferentes maneras de llegar allí.

Otro elemento clave de nuestro éxito ha sido la integridad. A lo largo de la vida de Cobra, he estado rodeado de socios leales, empleados y familiares, especialmente de mi esposa, a quien conocí un año después de comenzar el negocio. Se quedaron conmigo y con la compañía a través de gruesas y delgadas, y estoy inmensamente agradecido. Como grupo también nos hemos adherido siempre a fuertes principios morales. Incluso cuando otros no jugaron directamente, lo hicimos. En mi opinión, es mejor fallar en hacer lo correcto que tener éxito en hacer lo incorrecto.

Ahora que somos parte de la familia Molson Coors, sigo avivando los mismos fuegos: visión, flexibilidad creativa e integridad. Cobra ha ganado 101 medallas de oro en la competencia de Selección de Monde a lo largo de los años, y ahora exportamos a casi todos los países de la Unión Europea, junto con Japón, Canadá y Australia. Debido a que Anheuser-Busch tiene la marca King Cobra, hemos luchado contra las restricciones de marcas en los Estados Unidos.

Aunque una empresa grande puede ser burocrática, sigo impulsando la innovación, la adaptación y un ritmo acelerado. En 2018 lanzamos Cobra Malabar, una IPA rubia. Viene de una receta compleja y de alta fermentación, y nos llevó dos años entregarla. Pero llegamos al final, y ahora Cobra tiene toda la máquina de Molson Coors (finanzas, mercadeo y distribución) detrás.

Sigo enfocándome en construir relaciones sólidas y de confianza en toda la empresa. Debido a que Arjun y yo pasamos los primeros años de Cobra haciendo todo, desde preparar la producción hasta negociar con los restaurantes y contratar empleados, puedo visitar cada parte de este negocio estadounidense-canadiense-británico-indio e identificarme con lo que la gente está haciendo. A nivel ejecutivo, he llegado a conocer personalmente a Pete Coors, a la familia Molson y a los equipos de liderazgo mundial y del Reino Unido. El abandono es inevitable en una organización tan grande como la nuestra, pero no hay ninguna razón por la que no podamos cultivar la misma lealtad que teníamos en los días de inicio de Cobra, y tratar juntos de hacer lo correcto.

Durante la última década y media también me he involucrado en la comunidad empresarial y política del Reino Unido. Me desempeñé como teniente adjunto del Gran Londres, y en 2006 me nombraron un compañero de vida independiente en la Cámara de los Lores. También he tratado de llevar mis experiencias empresariales y mi enfoque a estos roles. En los últimos años, por ejemplo, he expresado mi opinión sobre mi oposición al Brexit. Me estoy atorando porque creo que esto es muy importante, no solo para Cobra y otras empresas del Reino Unido, sino también para las generaciones futuras de ciudadanos. Estamos mejor quedándonos en la Unión Europea. Esta es otra situación fuera del mundo de la música y el arte que requiere visión, creatividad e integridad. Pero creo que yo, mi equipo y mi país adoptado estamos a la altura del desafío.
Una versión de este artículo apareció en el número de noviembre a diciembre de 2018 (pp.32–35) de Harvard Business Review.

Karan Bilimoria es el presidente de Cobra Beer.

Doxa 508

Las startups son más vulnerables al fraude. Este es el por qué

Por Jörg R. Rottenburger y Lutz Kaufmann
Harvard Business Review
Espíritu emprendedor
A raíz del escándalo de Theranos, algunos comentaristas han preguntado si las empresas emprendedoras están particularmente inclinadas al engaño y al fraude absoluto. Las empresas de inicio a menudo se centran en interrumpir los mercados existentes, a veces doblando las reglas mientras lo hacen. Sus empleados deben superar desafíos exigentes, incluida la necesidad de redactar procesos y responsabilidades desde cero. En resumen, innumerables empresas enfrentan fuertes presiones e incentivos tentadores para engañar.

Pero, ¿son también más propensos a ser engañados a sí mismos? Después de todo, tienen que forjar relaciones comerciales con potenciales clientes, proveedores e inversionistas, todos los cuales son considerablemente más poderosos y sofisticados que la startup. Recientemente, nuestro equipo entrevistó a 40 fundadores y capitalistas de riesgo y realizó dos experimentos para descubrir si las nuevas empresas, en comparación con las empresas más maduras, son más propensas a ser víctimas de fraude.

En nuestros experimentos, realizados con Christian Schlereth en WHU - Otto Beisheim School of Management y Craig R. Carter en Arizona State University, simulamos un episodio de negociación entre dos empresas. La empresa compradora, un fabricante de tabletas, estaba interesado en adquirir un modelo de disco duro innovador. Reclutamos a 250 gerentes de compras y ventas con experiencia y los asignamos entre los experimentos. En uno, los participantes eran vendedores para el fabricante del disco duro. En el otro, los participantes fueron compradores para el fabricante de tabletas. Dividimos la muestra de cada estudio en tres subgrupos: informamos al primer grupo que la empresa con la que estaban negociando (es decir, el empleador de su contraparte) era una empresa nueva. El segundo grupo estaba negociando con una empresa madura. El tercer grupo no recibió ninguna información sobre la edad de la empresa (nuestra condición de control).

Durante cada experimento, los participantes primero leyeron un caso breve que describía los parámetros de negociación, el rol de los negociadores y su tarea (metodología de viñeta experimental). Posteriormente, recibieron un mensaje de su contraparte de negociación (que en realidad fue escrito por nosotros; todos los participantes en un estudio dado recibieron exactamente el mismo mensaje) y tuvieron que seleccionar una de las varias opciones de respuesta. Entre estas opciones se encontraba un mensaje no engañoso y también engañoso.

Aproximadamente el 50% de los participantes que negocian con una empresa madura lo engañaron. Una proporción similar de participantes en la condición de control hizo lo mismo. Pero cuando les dijimos a los participantes que su contraparte estaba trabajando para una startup, estos números se dispararon. Dos tercios de los compradores y casi tres de cada cuatro vendedores optaron por engañar a la startup.

Con el fin de ayudar a las nuevas empresas a protegerse contra el engaño, nos propusimos identificar las causas de este aumento en el comportamiento engañoso. ¿La noción de startups como entidades que rompen las reglas, promovidas por incidentes como la caída de Theranos, alentó a los participantes a engañarlos? Este efecto fue visible en nuestros datos, pero jugó un papel menor. Simultáneamente, les preguntamos a los participantes cuán experimentados percibían que era su contraparte de negociación y encontraron una diferencia sorprendente. Si bien la contraparte (con guión) se comportó exactamente de la misma manera con cada participante, los participantes creyeron que la contraparte tenía menos experiencia cuando estaba trabajando para una startup. En otras palabras, los participantes utilizaron la novedad del empleador de la contraparte como representante de la experiencia de la contraparte y adaptaron su comportamiento en consecuencia. Este prejuicio pone a las startups en una desventaja considerable. En resumen, resaltar la novedad firme es una estrategia de señalización que puede ser contraproducente, ya que otros consideran inconscientemente que ese mensaje es una invitación a engañar.

En su lugar, recomendamos que los empleados de nuevas empresas hagan un esfuerzo adicional para demostrar experiencia. Pero, ¿cuál es la mejor manera de hacer esto? Muchas empresas nuevas intentan contratar a reconocidos expertos de la industria para obtener legitimidad. Tales decisiones de contratación conducen a beneficios positivos de legitimidad desde la nueva contratación hasta la puesta en marcha. Sin embargo, también causan efectos secundarios negativos: debido a la falta de legitimidad de la startup, la legitimidad personal del nuevo empleado, tal como la perciben otros, sufre. Se recupera gradualmente a medida que la startup se esfuerza por convertirse en un actor de la industria completamente establecido.

También creemos que las empresas deben utilizar salvaguardas contractuales siempre que sea posible. En comparación con las empresas más maduras, el grupo de socios comerciales potenciales es considerablemente más pequeño para las nuevas empresas. Por lo tanto, muchos no pueden darse el lujo de rechazar ofertas, incluso cuando no están totalmente convencidos de la veracidad de las declaraciones y promesas de sus socios. En tales situaciones, los contratos contingentes y otras garantías contractuales pueden servir como recursos.

Las nuevas empresas se enfrentan a un mayor escrutinio cuando negocian con sus socios debido a su percepción de que son falsas, hasta que se las arregla, especialmente a la luz de varios escándalos recientes de alto perfil. Pero nuestra investigación sugiere que, si se va a cometer un fraude durante una negociación, es más probable que las nuevas empresas sean la marca, y deberían tomar medidas para salvaguardarse en consecuencia.

Jörg R. Rottenburger, PhD, es el asistente ejecutivo del director general de ventas y marketing de PERI GmbH.

Lutz Kaufmann es profesor de negocios internacionales y gestión de suministros en WHU - Otto Beisheim School of Management.