Sustitución del embudo de ventas con el volante de ventas
Por Brian Halligan
Harvard Business Review
Ventas
He estado usando el embudo de ventas durante 28 años, toda mi carrera. Este año, retiré el embudo, hice una fiesta, le di un reloj de oro y lo felicité por mudarse a un condominio en Florida.
Eso era lo correcto que hacer.
Por un lado, en una época en que la confianza en las fuentes tradicionales se ha erosionado, en el gobierno, los medios de comunicación y en las empresas y en el marketing que emplean, la comunicación verbal de sus compañeros de confianza ejerce una mayor influencia que nunca.
Por otro lado, el embudo no logra captar el impulso. Un jefe mío solía decir: "El sol sale y se pone en el trimestre". Al final de un trimestre, había agotado cada onza de energía de la comercialización, y comenzamos el próximo trimestre desde un punto muerto sin impulso y sin apalancamiento
Eso ya no es cierto. Después de años de marketing entrante, su empresa tiene activos: contenido siempre verde; backlinks a su sitio; seguimientos en las redes sociales; y, por supuesto, los clientes que abogan por su marca. Para muchos de nosotros, nuestros departamentos de marketing podrían tomar vacaciones por un mes, y los nuevos visitantes y clientes potenciales seguirán llegando y los clientes existentes seguirán recomendando nuevos negocios. Eso es un impulso.
El volante
En estos días, en lugar de hablar del embudo, hablamos del volante. Para nosotros, el volante es una poderosa metáfora. El volante fue usado por James Watt hace más de 200 años en su motor de vapor, el invento que impulsó la Revolución Industrial. Es altamente eficiente para capturar, almacenar y liberar energía.
El uso de un volante para describir nuestro negocio me permite concentrarme en cómo capturamos, almacenamos y liberamos nuestra propia energía, medido en tráfico y clientes potenciales, inscripciones gratuitas, nuevos clientes y el entusiasmo de los clientes existentes. Tiene un sentido de apalancamiento y impulso. La metáfora también explica la pérdida de energía, donde los usuarios y clientes perdidos trabajan en contra de nuestro impulso y ralentizan nuestro crecimiento.
Me he obsesionado con dos dinámicas que hacen que nuestro volante gire rápido: fuerza y fricción.
Fuerza
Cuanto más fuerza aplique a un volante, más lugares habrá en él donde agregue fuerza, más rápido girará.
Cuando comencé mi carrera, la aplicación de fuerza más rentable era en ventas. En la década de 1990, los representantes de ventas tenían mucha información, mientras que los clientes tenían relativamente poca. Los representantes de ventas aprovecharon esa brecha de información para crear mucha confianza. Tenía mucho sentido contratar a muchos representantes en aquel entonces.
Alrededor de 2005, el marketing se convirtió en una fuerza mayor que impulsó el crecimiento. En muchas industrias, el representante de ventas y el cliente ahora tenían más o menos la misma información al mismo tiempo. La ventaja competitiva fue para aquellos comercializadores que crearon contenido útil para atraer prospectos.
Hoy, está cambiando de nuevo. Ahora, los clientes encantados son el mayor motor de crecimiento.
Soy un tipo de ventas y marketing, así que tiene sentido que las prioridades iniciales de HubSpot reflejaran mis instintos, con toda nuestra energía y fuerza aplicadas a las ventas y marketing, tratando de cerrar la mayor cantidad posible de clientes. En estos días, hemos cambiado nuestro centro de gravedad y hemos aplicado más fuerza para deleitar a nuestros clientes existentes, sabiendo que esa es la mejor manera de encontrar nuevos clientes.
Cometí un par de errores en el camino. Primero, acabo de decir: "¡hey, vamos a ser una compañía" delicia "! La intención era correcta, pero no hubo un impacto operacional.
Segundo, asigné esto a nuestro departamento de servicio al cliente. Le dije: 'usted tiene que solucionar este problema, tenemos que deleitar a nuestros clientes ". Ninguna de esas cosas funcionó.
Lo que funcionó fue lograr que toda la organización estuviera detrás, especialmente Ventas y Marketing.
Tome nuestro plan de comisiones, por ejemplo. En 2015, un representante de ventas ganó una comisión por todo lo que cerraron. Ahora, hemos hecho dos ajustes importantes: una zanahoria y un palo. El palo era muy impopular. Si un representante de ventas cerraba una cuenta y esa cuenta se cancelaba dentro de ocho meses, la compañía "recortaría" esa comisión. Doloroso, pero efectivo.
La zanahoria era más fácil, y también efectiva. Los representantes de ventas que hacen el mejor trabajo para establecer expectativas, que tienen altas tasas de retención y los clientes más felices, reciben un truco, les pagaron a una tasa más alta.
Esa zanahoria y el palo han cambiado nuestra forma de pensar acerca de la parte de "fuerza" de nuestro volante. Nuestros representantes de ventas se centran no solo en cerrar clientes, sino en deleitar a los clientes.
Hemos hecho algo similar con la calidad de nuestros clientes potenciales. Los prospectos que tienen más probabilidades de ser exitosos, los clientes obtienen una mayor puntuación de clientes potenciales, en lugar de los clientes potenciales que simplemente cierran. Medimos el éxito de nuestro marketing en función del volumen de los clientes potenciales con más probabilidades de éxito.
Fricción
Lo segundo que recomendaría James Watt es eliminar la fricción en su volante.
Soy un verdadero creyente en la baja fricción. Me desperté esta mañana en mi colchón púrpura. Me puse mis gafas Warby-Parker, descolgué mi teléfono y jugué a Spotify. Me dirigí a mi baño y me afeité con mi afeitadora Dollar Shave Club. Metí la mano en mi armario y me puse mi nuevo atuendo del Trunk Club, luego me metí en un Lyft y vine a trabajar.
Estas seis compañías se han abierto camino en mi vida diaria. Todos son menores de 10 años; todos ellos venden productos relativamente indiferenciados; ¿Y todos están creciendo como una mala hierba? ¿Cómo lo hicieron? ¿Cuál es el apretón de manos secreto?
Es fricción, han eliminado toda la fricción de su volante. Cuando compré ese colchón púrpura, hubo una fricción casi nula en el proceso. Lo hice en unos minutos online; lo enviaron a mi casa; y si decidiera devolverlo, el proceso prometía ser sencillo y sin complicaciones.
Hace dos años, compré mi colchón anterior a un vendedor tradicional, lo que se conoce como una tienda de servicio completo. Pero, servicio completo significa transferencias entre humanos, significa regateo. Los compradores se han vuelto mucho menos pacientes y menos tolerantes a la fricción.
Todos estos ejemplos son B2C. Si su negocio es B2C, el tren está a punto de abandonar la estación. Tienes que sacar el 90% de la fricción de tu modelo. Si eres B2B, el tren está estacionado en la estación, pero se irá pronto.
Uno de mis profesores favoritos de la escuela de negocios solía decir: "Si desea crear una gran compañía, su producto tiene que ser diez veces mejor que la competencia". Hoy en día, ese consejo parece obsoleto. Si desea crear una gran empresa en 2018, su experiencia como cliente debe ser diez veces más ligera que la de la competencia. Lo que realmente importa es lo que vendes, ahora lo que realmente importa es cómo lo vendes.
Para erradicar la fricción, tenemos que hacer algunas suposiciones sobre sus cabezas:
Interacción con el cliente. En un mercado de "mejores productos", el 80% de los contactos con sus clientes son manejados por personas, sus empleados. Los toques humanos conllevan fricción. En un mercado de "experiencia más ligera", el 80% de los toques de sus clientes deben ser de autoservicio, y solo el 20% de servicio completo con personas.
Inversión en TI. En un modelo de "mejor producto", el 80% de sus recursos de TI se invierte para que sus empleados de primera línea sean más eficientes. En un modelo de "experiencia más liviana", el 80% de sus recursos de TI se invertirán para que sus clientes sean más eficientes.
Habilidades del empleado. En la era del "mejor producto", cuando creciste, agregaste humanos y los colocaste en roles especializados. Además de un representante de ventas, usted creó un rol de desarrollo comercial para la preventa, contrató a una variedad de cazadores y agricultores, y asignó un representante de cuenta para administrar los negocios en curso. Usted contrató y capacitó a empleados "en forma de I" que podrían profundizar en un dominio específico. Los especialistas son excelentes para manejar problemas específicos de los clientes. Pero, cuando tiene múltiples funciones de especialista, significa que su cliente está pasando de un especialista a otro. Y, si su cliente está siendo entregado, están experimentando fricción.
En la era de la "mejor experiencia", minimiza las transferencias. Usted contrata y capacita a empleados "en forma de T" que pueden sumergirse en una disciplina, pero también tienen otra experiencia y pueden manejar interacciones más complejas con los clientes.
A diferencia de algunos cambios en la filosofía empresarial, el volante no es una propuesta de todo o nada. Cualquier cambio táctico para reducir la fricción, o la alineación organizativa de fuerzas que optimizan para el deleite del cliente, tendrá un impacto medible en la experiencia del cliente. Los primeros éxitos generarán cada vez más apoyo para un enfoque de volante completo.
Me alegra que hayamos abandonado el embudo. Ha llegado el momento del volante.
Brian Halligan es el cofundador y CEO de HubSpot, una compañía de software de marketing y ventas con sede en Cambridge, MA
Harvard Business Review
Ventas
He estado usando el embudo de ventas durante 28 años, toda mi carrera. Este año, retiré el embudo, hice una fiesta, le di un reloj de oro y lo felicité por mudarse a un condominio en Florida.
Eso era lo correcto que hacer.
Por un lado, en una época en que la confianza en las fuentes tradicionales se ha erosionado, en el gobierno, los medios de comunicación y en las empresas y en el marketing que emplean, la comunicación verbal de sus compañeros de confianza ejerce una mayor influencia que nunca.
Por otro lado, el embudo no logra captar el impulso. Un jefe mío solía decir: "El sol sale y se pone en el trimestre". Al final de un trimestre, había agotado cada onza de energía de la comercialización, y comenzamos el próximo trimestre desde un punto muerto sin impulso y sin apalancamiento
Eso ya no es cierto. Después de años de marketing entrante, su empresa tiene activos: contenido siempre verde; backlinks a su sitio; seguimientos en las redes sociales; y, por supuesto, los clientes que abogan por su marca. Para muchos de nosotros, nuestros departamentos de marketing podrían tomar vacaciones por un mes, y los nuevos visitantes y clientes potenciales seguirán llegando y los clientes existentes seguirán recomendando nuevos negocios. Eso es un impulso.
El volante
En estos días, en lugar de hablar del embudo, hablamos del volante. Para nosotros, el volante es una poderosa metáfora. El volante fue usado por James Watt hace más de 200 años en su motor de vapor, el invento que impulsó la Revolución Industrial. Es altamente eficiente para capturar, almacenar y liberar energía.
El uso de un volante para describir nuestro negocio me permite concentrarme en cómo capturamos, almacenamos y liberamos nuestra propia energía, medido en tráfico y clientes potenciales, inscripciones gratuitas, nuevos clientes y el entusiasmo de los clientes existentes. Tiene un sentido de apalancamiento y impulso. La metáfora también explica la pérdida de energía, donde los usuarios y clientes perdidos trabajan en contra de nuestro impulso y ralentizan nuestro crecimiento.
Me he obsesionado con dos dinámicas que hacen que nuestro volante gire rápido: fuerza y fricción.
Fuerza
Cuanto más fuerza aplique a un volante, más lugares habrá en él donde agregue fuerza, más rápido girará.
Cuando comencé mi carrera, la aplicación de fuerza más rentable era en ventas. En la década de 1990, los representantes de ventas tenían mucha información, mientras que los clientes tenían relativamente poca. Los representantes de ventas aprovecharon esa brecha de información para crear mucha confianza. Tenía mucho sentido contratar a muchos representantes en aquel entonces.
Alrededor de 2005, el marketing se convirtió en una fuerza mayor que impulsó el crecimiento. En muchas industrias, el representante de ventas y el cliente ahora tenían más o menos la misma información al mismo tiempo. La ventaja competitiva fue para aquellos comercializadores que crearon contenido útil para atraer prospectos.
Hoy, está cambiando de nuevo. Ahora, los clientes encantados son el mayor motor de crecimiento.
Soy un tipo de ventas y marketing, así que tiene sentido que las prioridades iniciales de HubSpot reflejaran mis instintos, con toda nuestra energía y fuerza aplicadas a las ventas y marketing, tratando de cerrar la mayor cantidad posible de clientes. En estos días, hemos cambiado nuestro centro de gravedad y hemos aplicado más fuerza para deleitar a nuestros clientes existentes, sabiendo que esa es la mejor manera de encontrar nuevos clientes.
Cometí un par de errores en el camino. Primero, acabo de decir: "¡hey, vamos a ser una compañía" delicia "! La intención era correcta, pero no hubo un impacto operacional.
Segundo, asigné esto a nuestro departamento de servicio al cliente. Le dije: 'usted tiene que solucionar este problema, tenemos que deleitar a nuestros clientes ". Ninguna de esas cosas funcionó.
Lo que funcionó fue lograr que toda la organización estuviera detrás, especialmente Ventas y Marketing.
Tome nuestro plan de comisiones, por ejemplo. En 2015, un representante de ventas ganó una comisión por todo lo que cerraron. Ahora, hemos hecho dos ajustes importantes: una zanahoria y un palo. El palo era muy impopular. Si un representante de ventas cerraba una cuenta y esa cuenta se cancelaba dentro de ocho meses, la compañía "recortaría" esa comisión. Doloroso, pero efectivo.
La zanahoria era más fácil, y también efectiva. Los representantes de ventas que hacen el mejor trabajo para establecer expectativas, que tienen altas tasas de retención y los clientes más felices, reciben un truco, les pagaron a una tasa más alta.
Esa zanahoria y el palo han cambiado nuestra forma de pensar acerca de la parte de "fuerza" de nuestro volante. Nuestros representantes de ventas se centran no solo en cerrar clientes, sino en deleitar a los clientes.
Hemos hecho algo similar con la calidad de nuestros clientes potenciales. Los prospectos que tienen más probabilidades de ser exitosos, los clientes obtienen una mayor puntuación de clientes potenciales, en lugar de los clientes potenciales que simplemente cierran. Medimos el éxito de nuestro marketing en función del volumen de los clientes potenciales con más probabilidades de éxito.
Fricción
Lo segundo que recomendaría James Watt es eliminar la fricción en su volante.
Soy un verdadero creyente en la baja fricción. Me desperté esta mañana en mi colchón púrpura. Me puse mis gafas Warby-Parker, descolgué mi teléfono y jugué a Spotify. Me dirigí a mi baño y me afeité con mi afeitadora Dollar Shave Club. Metí la mano en mi armario y me puse mi nuevo atuendo del Trunk Club, luego me metí en un Lyft y vine a trabajar.
Estas seis compañías se han abierto camino en mi vida diaria. Todos son menores de 10 años; todos ellos venden productos relativamente indiferenciados; ¿Y todos están creciendo como una mala hierba? ¿Cómo lo hicieron? ¿Cuál es el apretón de manos secreto?
Es fricción, han eliminado toda la fricción de su volante. Cuando compré ese colchón púrpura, hubo una fricción casi nula en el proceso. Lo hice en unos minutos online; lo enviaron a mi casa; y si decidiera devolverlo, el proceso prometía ser sencillo y sin complicaciones.
Hace dos años, compré mi colchón anterior a un vendedor tradicional, lo que se conoce como una tienda de servicio completo. Pero, servicio completo significa transferencias entre humanos, significa regateo. Los compradores se han vuelto mucho menos pacientes y menos tolerantes a la fricción.
Todos estos ejemplos son B2C. Si su negocio es B2C, el tren está a punto de abandonar la estación. Tienes que sacar el 90% de la fricción de tu modelo. Si eres B2B, el tren está estacionado en la estación, pero se irá pronto.
Uno de mis profesores favoritos de la escuela de negocios solía decir: "Si desea crear una gran compañía, su producto tiene que ser diez veces mejor que la competencia". Hoy en día, ese consejo parece obsoleto. Si desea crear una gran empresa en 2018, su experiencia como cliente debe ser diez veces más ligera que la de la competencia. Lo que realmente importa es lo que vendes, ahora lo que realmente importa es cómo lo vendes.
Para erradicar la fricción, tenemos que hacer algunas suposiciones sobre sus cabezas:
Interacción con el cliente. En un mercado de "mejores productos", el 80% de los contactos con sus clientes son manejados por personas, sus empleados. Los toques humanos conllevan fricción. En un mercado de "experiencia más ligera", el 80% de los toques de sus clientes deben ser de autoservicio, y solo el 20% de servicio completo con personas.
Inversión en TI. En un modelo de "mejor producto", el 80% de sus recursos de TI se invierte para que sus empleados de primera línea sean más eficientes. En un modelo de "experiencia más liviana", el 80% de sus recursos de TI se invertirán para que sus clientes sean más eficientes.
Habilidades del empleado. En la era del "mejor producto", cuando creciste, agregaste humanos y los colocaste en roles especializados. Además de un representante de ventas, usted creó un rol de desarrollo comercial para la preventa, contrató a una variedad de cazadores y agricultores, y asignó un representante de cuenta para administrar los negocios en curso. Usted contrató y capacitó a empleados "en forma de I" que podrían profundizar en un dominio específico. Los especialistas son excelentes para manejar problemas específicos de los clientes. Pero, cuando tiene múltiples funciones de especialista, significa que su cliente está pasando de un especialista a otro. Y, si su cliente está siendo entregado, están experimentando fricción.
En la era de la "mejor experiencia", minimiza las transferencias. Usted contrata y capacita a empleados "en forma de T" que pueden sumergirse en una disciplina, pero también tienen otra experiencia y pueden manejar interacciones más complejas con los clientes.
A diferencia de algunos cambios en la filosofía empresarial, el volante no es una propuesta de todo o nada. Cualquier cambio táctico para reducir la fricción, o la alineación organizativa de fuerzas que optimizan para el deleite del cliente, tendrá un impacto medible en la experiencia del cliente. Los primeros éxitos generarán cada vez más apoyo para un enfoque de volante completo.
Me alegra que hayamos abandonado el embudo. Ha llegado el momento del volante.
Brian Halligan es el cofundador y CEO de HubSpot, una compañía de software de marketing y ventas con sede en Cambridge, MA
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