Cómo excluir con gracia a los compañeros de trabajo de reuniones, correos electrónicos y proyectos
Por Khalil Smith, Heidi Grant, Kamila Sip y Chris Weller
Harvard Business Review
Colaboración
Usted y unos 20 de sus compañeros de trabajo están sentados alrededor de una mesa llena de conferencias, discutiendo los detalles de algún proyecto. Algunas personas están luchando por obtener atención, tratando de decir una palabra. Otras no dejan de hablar. Otros han desconectado la reunión, retirándose a sus computadoras portátiles o teléfonos. Al final de la reunión, el único resultado real es la decisión de programar una reunión de seguimiento con un grupo más pequeño, un grupo que realmente puede tomar algunas decisiones y ejecutarlas.
¿Por qué pasó esto? Las personas odian ser excluidas, por lo que los organizadores de las reuniones a menudo invitan a cualquier persona que necesite involucrarse para evitar herir sentimientos. Pero el resultado es que la mayoría de las personas en la reunión están perdiendo el tiempo; Algunos pueden literalmente no saber por qué están allí.
Ya sea una reunión, un hilo de correo electrónico o un equipo de proyecto, las personas deben ser excluidas de vez en cuando. Ser selectivo libera a las personas para unirse a compromisos más urgentes, realizar trabajos creativos y concentrarse en sus tareas más importantes. ¿Cómo, entonces, pueden los líderes hacer esto con gracia?
Recomendamos tres pasos.
Concéntrese en los empleados clave para protegerlos de la sobrecarga. La mayoría de los líderes intentan reducir una lista de reuniones o un hilo de correo electrónico buscando empleados que claramente no necesitan estar en ella. Pero sugerimos el enfoque opuesto. ¿Quién es el empleado valioso y colaborativo que está más tentado a incluir? Ahora pregúntate: ¿es ella realmente necesaria?
Planteamos esta pregunta porque uno de los conceptos fundamentales para la exclusión reflexiva se conoce como sobrecarga colaborativa. El término fue acuñado en una historia de portada de HBR 2016 de los profesores de liderazgo y psicología Rob Cross, Reb Rebele y Adam Grant. Basándose en la investigación original, afirmaron que hasta un tercio de los esfuerzos de colaboración en el trabajo suelen provenir del 3% al 5% de los empleados. Estos empleados a menudo están sobrecargados y, a su vez, corren el riesgo de agotarse.
Si el mismo grupo pequeño de personas es invitado a cada grupo de trabajo, a cada proyecto especial, a cada reunión de intercambio de ideas, no hay forma de que puedan mantenerse con tareas más valiosas. Es por eso que el primer paso para excluir a las personas de manera inteligente es detectar a los empleados con el mayor riesgo de sobrecarga de colaboración, y luego ser increíblemente selectivos sobre cuándo incluirlos en reuniones u otros proyectos.
Abordar las necesidades sociales naturales de las personas. Los actos de excluir y ser excluido son intensamente emocionales, incluso cuando las personas saben que están invitadas a demasiadas reuniones y les molesta recibir demasiados correos electrónicos.
Eso es porque los humanos son criaturas sociales; Naturalmente, queremos ayudar a aquellos que consideramos cercanos a nosotros. Los empleados que sufren de sobrecarga colaborativa asumen cargas tan pesadas en parte porque se ven obligados por estos antiguos impulsos. Es la misma razón por la que los líderes incluyen demasiado: quieren que los demás sientan que pertenecen.
El tipo de exclusión que no desencadena una reacción violenta o una productividad desmedida debe abordar las diferentes necesidades sociales de las personas. Si observamos quiénes son los que más sufren la sobrecarga colaborativa, terminamos con dos grupos: los empleados que están demasiado ocupados para ser incluidos en todo y los empleados que creen que el exceso de inclusión es un signo de prestigio y estatus.
Depende de los líderes, por lo tanto, identificar a ambos grupos y mostrarles que su tiempo es mejor gastado en proyectos con el mayor rendimiento. El lenguaje de muestra puede ser variaciones en:
Establecer expectativas claras. La exclusión solo duele cuando las personas esperan ser incluidas.
La neurociencia de las expectativas muestra que hay un gran costo para las expectativas no coincidentes. Cuando la corteza cingulada anterior, una región del cerebro muy involucrada en la comparación de expectativas y el procesamiento de la exclusión social, detecta un error, inicia un proceso que drena enormes cantidades de energía cognitiva. Esto sucede cada vez que nos encontramos con algo inesperado, como ver el cierre de un restaurante favorito o el desinvitación a una reunión a la que normalmente nos uníamos. Eso es porque el cerebro quiere dar sentido a la situación; Esperaba una cosa y conseguía otra. Los líderes ansiosos por sacar el máximo provecho de los miembros de su equipo, al redirigir sus esfuerzos hacia actividades más valiosas, deben comprender y apreciar este aspecto del comportamiento del cerebro.
Si solo necesita un pequeño subconjunto de personas que asisten a una reunión, comuníquese con el resto del grupo para asegurarse de que cada persona entienda por qué no son necesarias. El hecho de sentar las bases también ayuda a mitigar lo que los psicólogos llaman "amenaza social". Así como los ruidos fuertes y las imágenes de miedo pueden ser físicamente amenazantes, los humanos están conectados para evitar amenazas en situaciones sociales, ya sea ansiedad, incertidumbre o aislamiento.
La gestión anticipada de las expectativas de las personas puede actuar como un amortiguador contra las personas que sienten este tipo de amenazas sociales. Por ejemplo, el cerebro anhela la certeza, y ser explícito acerca de cómo cumplir con los roles de los participantes lo ofrece. La mayoría de nosotros también anhelamos la imparcialidad, que puede proporcionar al ser transparente acerca de las razones de la exclusión de alguien. De esa manera, las personas pueden ser excluidas sin la sensación de sentirse excluidas.
Exclusión reflexiva en acción.
Los líderes son responsables de apreciar estos matices de percepción fundamentales, aunque frágiles. Cuando llegue el momento de lanzar un nuevo proyecto o organizar una gran reunión, deben dejar perfectamente claro quién debe participar, quién no, y las razones por las que. De esta manera, los empleados comprenderán mejor cómo encaja su rol en la misión más grande del equipo y, si conocen los roles de otras personas, sabrán quién está trabajando en qué.
Piensa en ese encuentro caótico con 20 personas. La exclusión reflexiva reduce esa reunión a un equipo central de seis o siete. Ya que la gerente del proyecto ahora piensa mucho acerca de cuáles son las habilidades y el tiempo más valiosos, y quién sería mejor atendida en otro lugar, ella decide que usted (y una docena de otras personas) tiene cosas más importantes en las que trabajar. Como resultado, el proyecto llega a la línea de meta antes y los empleados que fueron excluidos progresan más en su propio trabajo.
Escale ese comportamiento en toda la organización, y tendrá más personas haciendo un mejor uso de su tiempo, abordando proyectos donde sus contribuciones se conocen, no se supone, para agregar valor.
La exclusión puede ganar una mala reputación en un clima donde los líderes son admirablemente sensibles sobre el sentido de pertenencia de los demás. Y es importante recordar que la exclusión reflexiva solo es posible con una apreciación de los beneficios de las diversas perspectivas y la toma de decisiones inclusiva. Pero para evitar el temido atasco del exceso de inclusión, la ciencia del cerebro deja en claro que, con el enfoque correcto, dejar a las personas pensadas podría convertirse en uno de los movimientos gerenciales más grandes que hace un líder.
Khalil Smith es el Líder de Práctica, Diversidad e Inclusión en NeuroLeadership Institute. Tiene un MBA de UNC-Chapel Hill y dos décadas de experiencia liderando equipos en compañías multinacionales globales, incluyendo más de 14 años en Apple Inc.
Heidi Grant es una psicóloga social que investiga, escribe y habla sobre la ciencia de la motivación. Es Directora Global de Investigación y Desarrollo en el NeuroLeadership Institute y se desempeña como Directora Asociada del Centro de Motivación Científica de Columbia. Recibió su doctorado en psicología social de la Universidad de Columbia. Su libro más reciente es Refuerzos: Cómo hacer que la gente te ayude. Ella es también la autora de Nueve cosas que las personas exitosas hacen de manera diferente y nadie te entiende y qué hacer al respecto.
Kamila Sip, PhD, es Directora de Investigación en Neurociencias en NLI. Ella utiliza su conocimiento para consultar a clientes corporativos sobre cómo facilitar y promover el cambio de comportamiento en una organización.
Chris Weller es Editor Senior de Ciencias en NLI. Dirige Your Brain At Work, el blog de liderazgo de pensamiento de NLI, y ayuda en las operaciones diarias de marketing.
Harvard Business Review
Colaboración
Usted y unos 20 de sus compañeros de trabajo están sentados alrededor de una mesa llena de conferencias, discutiendo los detalles de algún proyecto. Algunas personas están luchando por obtener atención, tratando de decir una palabra. Otras no dejan de hablar. Otros han desconectado la reunión, retirándose a sus computadoras portátiles o teléfonos. Al final de la reunión, el único resultado real es la decisión de programar una reunión de seguimiento con un grupo más pequeño, un grupo que realmente puede tomar algunas decisiones y ejecutarlas.
¿Por qué pasó esto? Las personas odian ser excluidas, por lo que los organizadores de las reuniones a menudo invitan a cualquier persona que necesite involucrarse para evitar herir sentimientos. Pero el resultado es que la mayoría de las personas en la reunión están perdiendo el tiempo; Algunos pueden literalmente no saber por qué están allí.
Ya sea una reunión, un hilo de correo electrónico o un equipo de proyecto, las personas deben ser excluidas de vez en cuando. Ser selectivo libera a las personas para unirse a compromisos más urgentes, realizar trabajos creativos y concentrarse en sus tareas más importantes. ¿Cómo, entonces, pueden los líderes hacer esto con gracia?
Recomendamos tres pasos.
Concéntrese en los empleados clave para protegerlos de la sobrecarga. La mayoría de los líderes intentan reducir una lista de reuniones o un hilo de correo electrónico buscando empleados que claramente no necesitan estar en ella. Pero sugerimos el enfoque opuesto. ¿Quién es el empleado valioso y colaborativo que está más tentado a incluir? Ahora pregúntate: ¿es ella realmente necesaria?
Planteamos esta pregunta porque uno de los conceptos fundamentales para la exclusión reflexiva se conoce como sobrecarga colaborativa. El término fue acuñado en una historia de portada de HBR 2016 de los profesores de liderazgo y psicología Rob Cross, Reb Rebele y Adam Grant. Basándose en la investigación original, afirmaron que hasta un tercio de los esfuerzos de colaboración en el trabajo suelen provenir del 3% al 5% de los empleados. Estos empleados a menudo están sobrecargados y, a su vez, corren el riesgo de agotarse.
Si el mismo grupo pequeño de personas es invitado a cada grupo de trabajo, a cada proyecto especial, a cada reunión de intercambio de ideas, no hay forma de que puedan mantenerse con tareas más valiosas. Es por eso que el primer paso para excluir a las personas de manera inteligente es detectar a los empleados con el mayor riesgo de sobrecarga de colaboración, y luego ser increíblemente selectivos sobre cuándo incluirlos en reuniones u otros proyectos.
Abordar las necesidades sociales naturales de las personas. Los actos de excluir y ser excluido son intensamente emocionales, incluso cuando las personas saben que están invitadas a demasiadas reuniones y les molesta recibir demasiados correos electrónicos.
Eso es porque los humanos son criaturas sociales; Naturalmente, queremos ayudar a aquellos que consideramos cercanos a nosotros. Los empleados que sufren de sobrecarga colaborativa asumen cargas tan pesadas en parte porque se ven obligados por estos antiguos impulsos. Es la misma razón por la que los líderes incluyen demasiado: quieren que los demás sientan que pertenecen.
El tipo de exclusión que no desencadena una reacción violenta o una productividad desmedida debe abordar las diferentes necesidades sociales de las personas. Si observamos quiénes son los que más sufren la sobrecarga colaborativa, terminamos con dos grupos: los empleados que están demasiado ocupados para ser incluidos en todo y los empleados que creen que el exceso de inclusión es un signo de prestigio y estatus.
Depende de los líderes, por lo tanto, identificar a ambos grupos y mostrarles que su tiempo es mejor gastado en proyectos con el mayor rendimiento. El lenguaje de muestra puede ser variaciones en:
- "Sé que tienes mucho trabajo importante en tu agenda y me gustaría mantenerte alejado de este próximo proyecto para que puedas concentrarte en lo que ya tienes. ¿Qué piensas?"
- "Me gustaría sacarte de este proyecto, porque alguien más tiene un punto de vista similar. Al mismo tiempo, podría agregar un montón de valor a este otro proyecto porque brinda una perspectiva única. ¿Estarías abierto a eso?
- "Me di cuenta de que un par de plazos se han deslizado recientemente y eso es bastante inusual para ti. ¿Hay reuniones, proyectos u otras cosas en su calendario que consumen tiempo o energía y que podamos reasignar? Todos tenemos momentos en los que necesitamos un poco de espacio para respirar. ¿Cómo puedo ayudar?"
Establecer expectativas claras. La exclusión solo duele cuando las personas esperan ser incluidas.
La neurociencia de las expectativas muestra que hay un gran costo para las expectativas no coincidentes. Cuando la corteza cingulada anterior, una región del cerebro muy involucrada en la comparación de expectativas y el procesamiento de la exclusión social, detecta un error, inicia un proceso que drena enormes cantidades de energía cognitiva. Esto sucede cada vez que nos encontramos con algo inesperado, como ver el cierre de un restaurante favorito o el desinvitación a una reunión a la que normalmente nos uníamos. Eso es porque el cerebro quiere dar sentido a la situación; Esperaba una cosa y conseguía otra. Los líderes ansiosos por sacar el máximo provecho de los miembros de su equipo, al redirigir sus esfuerzos hacia actividades más valiosas, deben comprender y apreciar este aspecto del comportamiento del cerebro.
Si solo necesita un pequeño subconjunto de personas que asisten a una reunión, comuníquese con el resto del grupo para asegurarse de que cada persona entienda por qué no son necesarias. El hecho de sentar las bases también ayuda a mitigar lo que los psicólogos llaman "amenaza social". Así como los ruidos fuertes y las imágenes de miedo pueden ser físicamente amenazantes, los humanos están conectados para evitar amenazas en situaciones sociales, ya sea ansiedad, incertidumbre o aislamiento.
La gestión anticipada de las expectativas de las personas puede actuar como un amortiguador contra las personas que sienten este tipo de amenazas sociales. Por ejemplo, el cerebro anhela la certeza, y ser explícito acerca de cómo cumplir con los roles de los participantes lo ofrece. La mayoría de nosotros también anhelamos la imparcialidad, que puede proporcionar al ser transparente acerca de las razones de la exclusión de alguien. De esa manera, las personas pueden ser excluidas sin la sensación de sentirse excluidas.
Exclusión reflexiva en acción.
Los líderes son responsables de apreciar estos matices de percepción fundamentales, aunque frágiles. Cuando llegue el momento de lanzar un nuevo proyecto o organizar una gran reunión, deben dejar perfectamente claro quién debe participar, quién no, y las razones por las que. De esta manera, los empleados comprenderán mejor cómo encaja su rol en la misión más grande del equipo y, si conocen los roles de otras personas, sabrán quién está trabajando en qué.
Piensa en ese encuentro caótico con 20 personas. La exclusión reflexiva reduce esa reunión a un equipo central de seis o siete. Ya que la gerente del proyecto ahora piensa mucho acerca de cuáles son las habilidades y el tiempo más valiosos, y quién sería mejor atendida en otro lugar, ella decide que usted (y una docena de otras personas) tiene cosas más importantes en las que trabajar. Como resultado, el proyecto llega a la línea de meta antes y los empleados que fueron excluidos progresan más en su propio trabajo.
Escale ese comportamiento en toda la organización, y tendrá más personas haciendo un mejor uso de su tiempo, abordando proyectos donde sus contribuciones se conocen, no se supone, para agregar valor.
La exclusión puede ganar una mala reputación en un clima donde los líderes son admirablemente sensibles sobre el sentido de pertenencia de los demás. Y es importante recordar que la exclusión reflexiva solo es posible con una apreciación de los beneficios de las diversas perspectivas y la toma de decisiones inclusiva. Pero para evitar el temido atasco del exceso de inclusión, la ciencia del cerebro deja en claro que, con el enfoque correcto, dejar a las personas pensadas podría convertirse en uno de los movimientos gerenciales más grandes que hace un líder.
Khalil Smith es el Líder de Práctica, Diversidad e Inclusión en NeuroLeadership Institute. Tiene un MBA de UNC-Chapel Hill y dos décadas de experiencia liderando equipos en compañías multinacionales globales, incluyendo más de 14 años en Apple Inc.
Heidi Grant es una psicóloga social que investiga, escribe y habla sobre la ciencia de la motivación. Es Directora Global de Investigación y Desarrollo en el NeuroLeadership Institute y se desempeña como Directora Asociada del Centro de Motivación Científica de Columbia. Recibió su doctorado en psicología social de la Universidad de Columbia. Su libro más reciente es Refuerzos: Cómo hacer que la gente te ayude. Ella es también la autora de Nueve cosas que las personas exitosas hacen de manera diferente y nadie te entiende y qué hacer al respecto.
Kamila Sip, PhD, es Directora de Investigación en Neurociencias en NLI. Ella utiliza su conocimiento para consultar a clientes corporativos sobre cómo facilitar y promover el cambio de comportamiento en una organización.
Chris Weller es Editor Senior de Ciencias en NLI. Dirige Your Brain At Work, el blog de liderazgo de pensamiento de NLI, y ayuda en las operaciones diarias de marketing.
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