Los líderes de recursos humanos necesitan habilidades de datos más fuertes
Por Evan Sinar, Rebecca L. Ray y Adam L. Canwell
Harvard Business Review
Datos
Un viejo dicho resume las habilidades de datos de la mayoría de los profesionales de recursos humanos: "Los niños del zapatero andan descalzos".
En el mercado laboral de hoy en día, los líderes de recursos humanos deben trabajar sin descanso para desarrollar y reclutar personas que promuevan la transformación digital en sus organizaciones. Sin embargo, la mayoría ha luchado para avanzar en sus propias competencias digitales. Este descuido ha dificultado su capacidad para aprovechar los datos en estrategias de talento que pueden ayudar a transformar sus negocios.
Basamos esta afirmación sobre la brecha de habilidades digitales de Recursos Humanos en los resultados de nuestra última encuesta de liderazgo global. Coproducida por nuestras tres organizaciones, la encuesta evaluó a casi 28,000 líderes empresariales de todas las industrias sobre el estado y la trayectoria del liderazgo. Entre los hallazgos: en promedio, los líderes de recursos humanos se quedan muy por detrás de otros profesionales en su capacidad para operar en un entorno altamente digital y usar datos para guiar las decisiones de negocios.
No es sorprendente que esta brecha de habilidades haya estimulado una brecha de credibilidad entre los profesionales de recursos humanos y sus colegas. Solo el 11% de los líderes empresariales confían en Recursos Humanos para utilizar los datos para anticipar y ayudarles a satisfacer sus necesidades de talento. La última vez que respondimos a la misma encuesta tres años antes, el 20% de los líderes empresariales se sentía así, todavía un número bajo, pero casi el doble de lo que es hoy.
Encontrar maneras de mejorar la perspicacia digital y las habilidades de datos de Recursos Humanos puede desafiar incluso a las empresas con más recursos. Los líderes de recursos humanos pueden comenzar por mejorar la capacitación de sus equipos en áreas que impactan en dos resultados de negocios críticos: desarrollar la fortaleza del banco y vincular las métricas de recursos humanos con el éxito financiero. Para lograr ambas cosas, las empresas pueden ayudar a sus líderes de RRHH a tomar estos pasos:
Forjar asociaciones internas. En la mayoría de las empresas, otros departamentos utilizan los datos y la tecnología de manera que los RRHH podrían aplicar a su propio trabajo. Por ejemplo, Recursos Humanos puede trabajar con marketing para obtener orientación sobre la optimización de motores de búsqueda (SEO), una habilidad que puede ayudar a Recursos Humanos a mejorar sus esfuerzos de reclutamiento. También pueden considerar asociarse con colegas competentes en tecnología financiera para obtener orientación sobre blockchain, una tecnología capaz de transformar la forma en que Recursos Humanos almacena y verifica los datos de empleados privados. Estas colaboraciones internas pueden no solo ayudar a los RRHH a adquirir nuevas habilidades, sino también a fomentar una cultura basada en datos en toda la organización.
Mapeo de analítica de talentos a resultados de negocios. Los RR.HH. deben aprender cómo vincular sus datos sobre las personas con el rendimiento y los resultados empresariales. Este proceso debe comenzar con la recopilación de datos sobre las habilidades, capacidades y comportamientos de los líderes y la fuerza laboral existentes, a menudo a través de evaluaciones. Por ejemplo, un hospital que busca mejorar la seguridad del paciente puede buscar en RH para descubrir que las tasas más altas de seguridad del paciente están vinculadas a las unidades de enfermería donde los supervisores mostraron comportamientos específicos, como demostrar empatía. Al recopilar datos sobre las habilidades y la experiencia de los empleados y vincularlos con los resultados empresariales, RH puede resaltar áreas clave de riesgo y oportunidad para la empresa.
Desarrollar habilidades de visualización de datos. La simple recopilación de datos y análisis no ayudará a los líderes de Recursos Humanos a avanzar en sus esfuerzos a menos que sepan cómo aprovechar esos datos para influir en otros. Un estudio encontró que cuando los presentadores complementaban sus historias con imágenes visuales, los miembros de la audiencia tenían aproximadamente un 40% más de probabilidades de tomar el curso de acción deseado en comparación con aquellos que recibieron presentaciones no visuales. Como tal, RR.HH. debería aprender a crear presentaciones gráficas de datos. El departamento de RR.HH. tiene que ser más competentes con programas de software sofisticados como Power BI, Tableau o R Studio, todos los cuales proporcionan un contexto visual a los datos.
Implementar modelos de planificación de liderazgo. Más allá del uso de datos para resaltar las tendencias y brechas actuales de talento, los recursos humanos deben usarlos para alimentar las predicciones sobre las necesidades futuras de talento, especialmente para posiciones de liderazgo. Los profesionales de recursos humanos deben emplear modelos de planificación de liderazgo para asignar el plan estratégico a largo plazo de una empresa a los líderes que necesitará para implementar ese plan. Los modelos de planificación de liderazgo permiten a Recursos Humanos crear proyecciones basadas en datos para la cantidad de líderes necesarios, las habilidades que requerirán y dónde se ubicarán. De manera continua, estos modelos pueden comparar el talento de liderazgo que tiene con lo que necesita. Como tal, el departamento de recursos humanos puede corregir el curso cuando sea necesario revisando o cambiando sus prioridades entre los sistemas de contratación, desarrollo y gestión del desempeño.
Tomar estos cuatro pasos iniciales puede producir grandes dividendos. Nuestra investigación muestra que las empresas que se destacan en el uso de datos y análisis para impulsar su estrategia de talento tienen seis veces más probabilidades de tener un banco de liderazgo sólido. Además, aquellos con las capacidades de liderazgo digital más sólidas superan a sus pares en un 50% en una composición financiera de ganancias e ingresos.
Y cuando los ejecutivos de Recursos Humanos usan su habilidad digital para avanzar en sus empresas, como resultado, suelen ascender. Descubrimos que los profesionales de recursos humanos que aprovechan el análisis avanzado tienen una probabilidad seis veces mayor de tener la oportunidad de ascender en la escala corporativa.
Hoy en día, el desempleo se encuentra en el nivel más bajo en casi cinco décadas. A medida que la economía sigue creciendo y los Baby Boomers se jubilan en masa, el mercado laboral se ajustará aún más y aumentará la presión sobre los recursos humanos. Estas dinámicas demográficas y económicas harán que los recursos humanos sean mejores, más rápidos y más inteligentes sobre cómo encuentra y desarrolla el talento que sus organizaciones necesitarán para ejecutar su estrategia comercial. Invertir en el desarrollo de los datos y las habilidades tecnológicas de Recursos Humanos debería ser una prioridad si las empresas quieren ganar la guerra por el talento.
Evan Sinar es científico jefe y vicepresidente de la compañía de liderazgo global DDI.
Rebecca L. Ray es vicepresidenta ejecutiva, capital humano en The Conference Board.
Adam L. Canwell es socio, People Advisory Services, Ernst & Young y líder global de la oferta de liderazgo de EY en Melbourne, Australia.
Harvard Business Review
Datos
Un viejo dicho resume las habilidades de datos de la mayoría de los profesionales de recursos humanos: "Los niños del zapatero andan descalzos".
En el mercado laboral de hoy en día, los líderes de recursos humanos deben trabajar sin descanso para desarrollar y reclutar personas que promuevan la transformación digital en sus organizaciones. Sin embargo, la mayoría ha luchado para avanzar en sus propias competencias digitales. Este descuido ha dificultado su capacidad para aprovechar los datos en estrategias de talento que pueden ayudar a transformar sus negocios.
Basamos esta afirmación sobre la brecha de habilidades digitales de Recursos Humanos en los resultados de nuestra última encuesta de liderazgo global. Coproducida por nuestras tres organizaciones, la encuesta evaluó a casi 28,000 líderes empresariales de todas las industrias sobre el estado y la trayectoria del liderazgo. Entre los hallazgos: en promedio, los líderes de recursos humanos se quedan muy por detrás de otros profesionales en su capacidad para operar en un entorno altamente digital y usar datos para guiar las decisiones de negocios.
No es sorprendente que esta brecha de habilidades haya estimulado una brecha de credibilidad entre los profesionales de recursos humanos y sus colegas. Solo el 11% de los líderes empresariales confían en Recursos Humanos para utilizar los datos para anticipar y ayudarles a satisfacer sus necesidades de talento. La última vez que respondimos a la misma encuesta tres años antes, el 20% de los líderes empresariales se sentía así, todavía un número bajo, pero casi el doble de lo que es hoy.
Encontrar maneras de mejorar la perspicacia digital y las habilidades de datos de Recursos Humanos puede desafiar incluso a las empresas con más recursos. Los líderes de recursos humanos pueden comenzar por mejorar la capacitación de sus equipos en áreas que impactan en dos resultados de negocios críticos: desarrollar la fortaleza del banco y vincular las métricas de recursos humanos con el éxito financiero. Para lograr ambas cosas, las empresas pueden ayudar a sus líderes de RRHH a tomar estos pasos:
Forjar asociaciones internas. En la mayoría de las empresas, otros departamentos utilizan los datos y la tecnología de manera que los RRHH podrían aplicar a su propio trabajo. Por ejemplo, Recursos Humanos puede trabajar con marketing para obtener orientación sobre la optimización de motores de búsqueda (SEO), una habilidad que puede ayudar a Recursos Humanos a mejorar sus esfuerzos de reclutamiento. También pueden considerar asociarse con colegas competentes en tecnología financiera para obtener orientación sobre blockchain, una tecnología capaz de transformar la forma en que Recursos Humanos almacena y verifica los datos de empleados privados. Estas colaboraciones internas pueden no solo ayudar a los RRHH a adquirir nuevas habilidades, sino también a fomentar una cultura basada en datos en toda la organización.
Mapeo de analítica de talentos a resultados de negocios. Los RR.HH. deben aprender cómo vincular sus datos sobre las personas con el rendimiento y los resultados empresariales. Este proceso debe comenzar con la recopilación de datos sobre las habilidades, capacidades y comportamientos de los líderes y la fuerza laboral existentes, a menudo a través de evaluaciones. Por ejemplo, un hospital que busca mejorar la seguridad del paciente puede buscar en RH para descubrir que las tasas más altas de seguridad del paciente están vinculadas a las unidades de enfermería donde los supervisores mostraron comportamientos específicos, como demostrar empatía. Al recopilar datos sobre las habilidades y la experiencia de los empleados y vincularlos con los resultados empresariales, RH puede resaltar áreas clave de riesgo y oportunidad para la empresa.
Desarrollar habilidades de visualización de datos. La simple recopilación de datos y análisis no ayudará a los líderes de Recursos Humanos a avanzar en sus esfuerzos a menos que sepan cómo aprovechar esos datos para influir en otros. Un estudio encontró que cuando los presentadores complementaban sus historias con imágenes visuales, los miembros de la audiencia tenían aproximadamente un 40% más de probabilidades de tomar el curso de acción deseado en comparación con aquellos que recibieron presentaciones no visuales. Como tal, RR.HH. debería aprender a crear presentaciones gráficas de datos. El departamento de RR.HH. tiene que ser más competentes con programas de software sofisticados como Power BI, Tableau o R Studio, todos los cuales proporcionan un contexto visual a los datos.
Implementar modelos de planificación de liderazgo. Más allá del uso de datos para resaltar las tendencias y brechas actuales de talento, los recursos humanos deben usarlos para alimentar las predicciones sobre las necesidades futuras de talento, especialmente para posiciones de liderazgo. Los profesionales de recursos humanos deben emplear modelos de planificación de liderazgo para asignar el plan estratégico a largo plazo de una empresa a los líderes que necesitará para implementar ese plan. Los modelos de planificación de liderazgo permiten a Recursos Humanos crear proyecciones basadas en datos para la cantidad de líderes necesarios, las habilidades que requerirán y dónde se ubicarán. De manera continua, estos modelos pueden comparar el talento de liderazgo que tiene con lo que necesita. Como tal, el departamento de recursos humanos puede corregir el curso cuando sea necesario revisando o cambiando sus prioridades entre los sistemas de contratación, desarrollo y gestión del desempeño.
Tomar estos cuatro pasos iniciales puede producir grandes dividendos. Nuestra investigación muestra que las empresas que se destacan en el uso de datos y análisis para impulsar su estrategia de talento tienen seis veces más probabilidades de tener un banco de liderazgo sólido. Además, aquellos con las capacidades de liderazgo digital más sólidas superan a sus pares en un 50% en una composición financiera de ganancias e ingresos.
Y cuando los ejecutivos de Recursos Humanos usan su habilidad digital para avanzar en sus empresas, como resultado, suelen ascender. Descubrimos que los profesionales de recursos humanos que aprovechan el análisis avanzado tienen una probabilidad seis veces mayor de tener la oportunidad de ascender en la escala corporativa.
Hoy en día, el desempleo se encuentra en el nivel más bajo en casi cinco décadas. A medida que la economía sigue creciendo y los Baby Boomers se jubilan en masa, el mercado laboral se ajustará aún más y aumentará la presión sobre los recursos humanos. Estas dinámicas demográficas y económicas harán que los recursos humanos sean mejores, más rápidos y más inteligentes sobre cómo encuentra y desarrolla el talento que sus organizaciones necesitarán para ejecutar su estrategia comercial. Invertir en el desarrollo de los datos y las habilidades tecnológicas de Recursos Humanos debería ser una prioridad si las empresas quieren ganar la guerra por el talento.
Evan Sinar es científico jefe y vicepresidente de la compañía de liderazgo global DDI.
Rebecca L. Ray es vicepresidenta ejecutiva, capital humano en The Conference Board.
Adam L. Canwell es socio, People Advisory Services, Ernst & Young y líder global de la oferta de liderazgo de EY en Melbourne, Australia.
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