¿Por qué los líderes no adoptan las habilidades que necesitarán para el futuro?
Por Tony Schwartz y Emily Pines
Harvard Business Review
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Innovador. Ágil. Colaborativo Negrita.
Durante el año pasado, nos sorprendió la cantidad de veces que hemos escuchado a los líderes de C-suite usar estas palabras, u otras muy similares, para describir las fortalezas que creen que son fundamentales para transformar sus negocios y para competir de manera efectiva en una era disruptiva
Lo que es igualmente sorprendente es lo difícil que es para las organizaciones encontrar estas cualidades y comportamientos en su gente. Esto se debe a que el obstáculo principal es invisible: la resistencia interna que todos los seres humanos experimentan, a menudo de manera inconsciente, cuando se les pide que hagan un cambio significativo. Cognitivamente, se muestra como una mentalidad - creencias y suposiciones fijas sobre lo que nos hará exitosos y lo que no. Emocionalmente, usualmente toma la forma de miedo.
La complejidad de los desafíos que enfrentan las organizaciones se está adelantando a la complejidad del pensamiento requerido para enfrentarlos. Considere la historia del consultor presentado por el CEO para ayudar a resolver un problema específico: la compañía está demasiado centralizada en su toma de decisiones. El consultor tiene una solución: descentralizar. Capacitar a más personas para tomar decisiones. Y así se hace, con gran esfuerzo y con gran gasto. Transcurridos dos años, la compañía aún está en dificultades, y un nuevo CEO trae un nuevo consultor. Tenemos un problema, explica el CEO. Estamos demasiado descentralizados. Puedes adivinar la solución.
El principal desafío que enfrentan la mayoría de las grandes empresas es la interrupción, cuya respuesta requiere una nueva estrategia, nuevos procesos y un nuevo conjunto de comportamientos. Pero si los empleados han sido valorados y recompensados por comportamientos tales como practicidad, coherencia, confianza en sí mismos y prudencia, ¿por qué no les resultaría incómodo abrazar de repente comportamientos como la innovación, agilidad, colaboración y audacia?
Cuando nos sentimos incómodos o estresados, tendemos a doblar lo que nos ha funcionado antes. El uso excesivo de cualquier calidad eventualmente se convertirá en una responsabilidad. Demasiada prudencia se congela en timidez. Poner demasiado énfasis en la practicidad ahoga la imaginación. La consistencia se convierte en previsibilidad.
La mayoría de nosotros tendemos a ver los opuestos de una manera binaria. Si uno es bueno, el otro debe ser malo. A través de este lente, la única alternativa a la prudencia es la imprudencia. Si no eres práctico, no eres realista. Ambos invitan al fracaso. Además, si usted valora una cualidad como la prudencia, es fácil confundir su opuesto positivo - la audacia - con su opuesto negativo - la imprudencia, que es precisamente contra lo que la prudencia está diseñada para protegerse.
Lo que no vemos es que tiene más sentido equilibrar la practicidad y la innovación, la audacia y la prudencia, la colaboración y la autosuficiencia, la agilidad y la coherencia, sin elegir los bandos.
Pero es difícil equilibrar estas cualidades. Vemos esta jugada una y otra vez en dos estilos de liderazgo contrastantes. El líder desafiante constantemente empuja a su gente a estirarse y crecer, pero bajo el estrés, puede ser abrumador e incluso brutal. El líder humanitario hace que las personas se sientan seguras y valoradas, pero pueden resistirse a empujarlas más allá de sus zonas de confort actuales y no siempre las hacen responsables. El líder desafiante tiende a confundir el cuidado con el mimo, mientras que el líder puede sentir que desafiar a las personas equivale a crueldad.
Este mismo fenómeno opera no solo individualmente, sino también organizacionalmente. Trabajamos con una empresa de capital de riesgo que se enorgullecía de diferenciarse de sus competidores al desarrollar su cultura en torno a la colegialidad, la atención y el consenso. Efectivamente, todas las voces se escucharon en torno a las decisiones y los empleados se trataron con consideración y respeto. El problema fue que estas cualidades estaban tan sobreutilizadas que provocaron una parálisis en la toma de decisiones y una aversión a proporcionar comentarios honestos, lo que hizo que los empleados se sintieran incómodos con respecto a su posición.
No es posible transformar verdaderamente un negocio sin transformar simultáneamente a su gente. Esto requiere comprender y explorar los factores complejos, tanto cognitivos como emocionales, que impulsan su comportamiento. La atención a la vida interior de las personas es rara para la mayoría de las empresas, pero hemos encontrado varios movimientos que ayudan a hacerlo posible.
Tony Schwartz es el presidente y director ejecutivo de The Energy Project y el autor de "The Way We't Working 'no está trabajando". Conviértase en un fan de The Energy Project en Facebook y conéctese con Tony en Twitter.com/TonySchwartz y Twitter.com/Energy_Project.
Emily Pines es directora general de The Energy Project.
Harvard Business Review
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Innovador. Ágil. Colaborativo Negrita.
Durante el año pasado, nos sorprendió la cantidad de veces que hemos escuchado a los líderes de C-suite usar estas palabras, u otras muy similares, para describir las fortalezas que creen que son fundamentales para transformar sus negocios y para competir de manera efectiva en una era disruptiva
Lo que es igualmente sorprendente es lo difícil que es para las organizaciones encontrar estas cualidades y comportamientos en su gente. Esto se debe a que el obstáculo principal es invisible: la resistencia interna que todos los seres humanos experimentan, a menudo de manera inconsciente, cuando se les pide que hagan un cambio significativo. Cognitivamente, se muestra como una mentalidad - creencias y suposiciones fijas sobre lo que nos hará exitosos y lo que no. Emocionalmente, usualmente toma la forma de miedo.
La complejidad de los desafíos que enfrentan las organizaciones se está adelantando a la complejidad del pensamiento requerido para enfrentarlos. Considere la historia del consultor presentado por el CEO para ayudar a resolver un problema específico: la compañía está demasiado centralizada en su toma de decisiones. El consultor tiene una solución: descentralizar. Capacitar a más personas para tomar decisiones. Y así se hace, con gran esfuerzo y con gran gasto. Transcurridos dos años, la compañía aún está en dificultades, y un nuevo CEO trae un nuevo consultor. Tenemos un problema, explica el CEO. Estamos demasiado descentralizados. Puedes adivinar la solución.
El principal desafío que enfrentan la mayoría de las grandes empresas es la interrupción, cuya respuesta requiere una nueva estrategia, nuevos procesos y un nuevo conjunto de comportamientos. Pero si los empleados han sido valorados y recompensados por comportamientos tales como practicidad, coherencia, confianza en sí mismos y prudencia, ¿por qué no les resultaría incómodo abrazar de repente comportamientos como la innovación, agilidad, colaboración y audacia?
Cuando nos sentimos incómodos o estresados, tendemos a doblar lo que nos ha funcionado antes. El uso excesivo de cualquier calidad eventualmente se convertirá en una responsabilidad. Demasiada prudencia se congela en timidez. Poner demasiado énfasis en la practicidad ahoga la imaginación. La consistencia se convierte en previsibilidad.
La mayoría de nosotros tendemos a ver los opuestos de una manera binaria. Si uno es bueno, el otro debe ser malo. A través de este lente, la única alternativa a la prudencia es la imprudencia. Si no eres práctico, no eres realista. Ambos invitan al fracaso. Además, si usted valora una cualidad como la prudencia, es fácil confundir su opuesto positivo - la audacia - con su opuesto negativo - la imprudencia, que es precisamente contra lo que la prudencia está diseñada para protegerse.
Lo que no vemos es que tiene más sentido equilibrar la practicidad y la innovación, la audacia y la prudencia, la colaboración y la autosuficiencia, la agilidad y la coherencia, sin elegir los bandos.
Pero es difícil equilibrar estas cualidades. Vemos esta jugada una y otra vez en dos estilos de liderazgo contrastantes. El líder desafiante constantemente empuja a su gente a estirarse y crecer, pero bajo el estrés, puede ser abrumador e incluso brutal. El líder humanitario hace que las personas se sientan seguras y valoradas, pero pueden resistirse a empujarlas más allá de sus zonas de confort actuales y no siempre las hacen responsables. El líder desafiante tiende a confundir el cuidado con el mimo, mientras que el líder puede sentir que desafiar a las personas equivale a crueldad.
Este mismo fenómeno opera no solo individualmente, sino también organizacionalmente. Trabajamos con una empresa de capital de riesgo que se enorgullecía de diferenciarse de sus competidores al desarrollar su cultura en torno a la colegialidad, la atención y el consenso. Efectivamente, todas las voces se escucharon en torno a las decisiones y los empleados se trataron con consideración y respeto. El problema fue que estas cualidades estaban tan sobreutilizadas que provocaron una parálisis en la toma de decisiones y una aversión a proporcionar comentarios honestos, lo que hizo que los empleados se sintieran incómodos con respecto a su posición.
No es posible transformar verdaderamente un negocio sin transformar simultáneamente a su gente. Esto requiere comprender y explorar los factores complejos, tanto cognitivos como emocionales, que impulsan su comportamiento. La atención a la vida interior de las personas es rara para la mayoría de las empresas, pero hemos encontrado varios movimientos que ayudan a hacerlo posible.
- Abrazar las molestias intermitentes. Nuestro instinto humano compartido es evitar el dolor a cualquier costo, pero el crecimiento requiere superar nuestra actual zona de confort. Para fortalecer un bíceps, es necesario levantar el peso repetitivamente cerca de la falla muscular. Eso es lo que le indica al cerebro que construya más fibra muscular. Lo mismo se puede decir de desafiarnos a nosotros mismos a ser más resistentes emocionalmente, y menos rígidos y habituales cognitivamente.
- Primero, concéntrese en desarrollar el músculo de la autoobservación, individual y colectivamente en toda la organización. La autoobservación es la capacidad de alejarse de nuestros pensamientos y emociones bajo presión. Nos referimos a esto como la "Regla de oro de los activadores": todo lo que se sienta obligado a hacer, no lo haga. En lugar de eso, observe su experiencia interna con curiosidad y desapego, como lo haría con la acción en una película o con el comportamiento de extraños. En lugar de reaccionar, respira hondo y luego pregúntate: "¿Cómo me comportaría aquí de la mejor manera posible?"
- Diseñe pruebas pequeñas y limitadas en el tiempo de las suposiciones que tiene sobre las consecuencias negativas que imagina si crea un nuevo comportamiento específico. ¿El hecho de reservar momentos específicos para pensar de forma creativa y reflexiva realmente le impide realizar un trabajo urgente, o podría llevar a nuevas ideas, más eficiencia y una mejor priorización? ¿Es necesario dejar de lado sus altos estándares para salir de su aprecio? A la inversa, ¿la retroalimentación en tiempo real tiene que sentirse desagradable, o puede ser entregada honestamente como estímulo para crecer?
Tony Schwartz es el presidente y director ejecutivo de The Energy Project y el autor de "The Way We't Working 'no está trabajando". Conviértase en un fan de The Energy Project en Facebook y conéctese con Tony en Twitter.com/TonySchwartz y Twitter.com/Energy_Project.
Emily Pines es directora general de The Energy Project.
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