¿Por qué la gente cree en sus líderes - o No?
Por Daniel Han Ming Chng, Tae-Yeol Kim, Brad Gilbreath, y Lynne Andersson
MIT Sloan
Management Review
La credibilidad depende de la percepción de competencia y confiabilidad.
¿Por qué la gente cree en sus líderes - o no?
El liderazgo es la relación entre las personas que aspiran a conducir y los que elegir si desea o no seguir. 1 Y depende de la credibilidad del líder, que es difícil de construir y fácil de perder. En los últimos años, numerosos ejecutivos de empresas - incluyendo los CEO de BP, Wells Fargo, y Volkswagen - han aprendido que dura lección a través de escándalos de alto perfil que rápidamente dañaron su reputación.2
Pero lo que está en el corazón de credibilidad? Dos elementos críticos: la percepción de competencia (la fe de la gente en el líder de los conocimientos, las habilidades y la capacidad para hacer el trabajo) y la confianza (su creencia en sus valores y fiabilidad).3 Estos puntos de vista se forman a través de la observación directa e indirecta de trabajo y el rendimiento del líder. Y estas percepciones son extremadamente importantes en la era digital, cuando grandes cantidades de información acerca de las personas pueden ser capturados y examinados a través de tecnologías como sensores inteligentes y sistemas de inteligencia artificial. Los empleados también buscan la seguridad de que los que están manejando ellos y la evaluación de su desempeño son competentes y dignos de confianza.
Los investigadores han identificado varios comportamientos definidos en términos generales que influyen en si los líderes son percibidos de esa manera. 4 Estos comportamientos incluyen el conocimiento de uno mismo, apreciando uno de los constituyentes, afirmando valores compartidos, el desarrollo de nuevas capacidades, sirviendo a un propósito, y el mantenimiento de la esperanza. Sin embargo, no se ha escrito mucho acerca de las acciones concretas que mejoran o perjudican la credibilidad de un líder. De hecho, es ampliamente asumido que los comportamientos que no aumentan la credibilidad de forma natural disminuyen. La investigación ha comenzado a cuestionar este supuesto, 5 pero teníamos muchas preguntas sin respuesta, por lo que se dispuso a aprender más.
En varios estudios de campo, hemos explorado los comportamientos específicos que afectan a cómo las personas evalúan la competencia de sus líderes y confiabilidad y, a su vez, su credibilidad. A partir de este trabajo (consulte “Acerca de la Investigación”), hemos recogido las siguientes ideas sobre lo que hace que los líderes que ganan o pierden credibilidad con sus empleados y lo que los líderes que han perdido credibilidad puede hacer para recuperarla.
Cómo los líderes construyen credibilidad
Con base en las aportaciones de los empleados encuestados a partir de una variedad de organizaciones, se encontró que los líderes son percibidos como competentes cuando ponen el énfasis en el futuro, sobre los resultados de la organización, y en los empleados, así como cuando toman iniciativas de acción y de lanzamiento, comunicamos efectivamente, y adquirir conocimientos y experiencias. Al mismo tiempo, hemos identificado varios comportamientos que apuntan a la fiabilidad. Ellos incluyen la comunicación y actuando constantemente, la protección de la organización y los empleados, que incorpora la visión y los valores de la organización, consultar y escuchar a las partes interesadas clave, la comunicación abierta con los demás, la valoración de los empleados, y ofrecer apoyo a los empleados y grupos de interés. (Ver “Acciones que construir o destruir la credibilidad.”) Aunque los estudiosos ya han descrito muchos de estos comportamientos como signos de liderazgo ejemplar6 y credibilidad 7 , en general, un análisis más profundo revela acciones específicas que los líderes pueden tomar para aumentar su credibilidad.
Los comportamientos que proyectan competencia. En el contexto de la alta dirección, ¿cuáles son las mejores maneras de hacer hincapié en el futuro y resultados de la organización y de tomar iniciativas de acción y de lanzamiento? Una es crear planes claros para el éxito futuro. Esto es diferente de simplemente indicando una visión estratégica o el establecimiento de objetivos de rendimiento. Se trata de trazar, en detalle, cómo la organización alcanzar sus objetivos. Otra forma es demostrar un conocimiento sofisticado de tendencias de la industria y las ideas claras acerca de cómo la organización debe responder a ellos. Otro enfoque consiste en predecir de forma activa y la preparación para los próximos cambios en, por ejemplo, la realización de inversiones estratégicas en nuevas tecnologías o mercados. Más del 80% de los encuestados identificó estos comportamientos tan fuertes indicadores de competencia de un líder.
Un sentido de la competencia es mayor cuando los líderes trabajan constantemente para mejorar las estructuras y procesos organizativos y mantener las operaciones fiscalmente sonido. Estas acciones podrían incluir la eliminación de las estructuras de informes innecesarios y el gasto, el establecimiento de nuevos papeles, o invertir en tecnología que mejora la eficiencia operativa o la eficacia del negocio.
A menudo se observó que los verdaderos líderes están dispuestos a asumir grandes problemas que otros se resisten a abordar. Este sentimiento fue reforzado por más del 60% de los encuestados, que nos dijeron que vieron a los líderes como competente cuando fueron orientado a la acción y agresivo, cuando tomaron en temas o proyectos que necesitan ser abordados, y cuando no lo eran miedo de tomar decisiones difíciles.
Los comportamientos que proyectan confiabilidad. De acuerdo con investigaciones anteriores, se encontró que los líderes son percibidos como digno de confianza cuando se comunican y se comportan de una manera consistente. Para empezar, esto significa tomar decisiones que no son contradictorias. Pero también significa comportarse de una manera que se alinea con promesas (explícitas e implícitas) que la empresa hace a los empleados y otras partes interesadas. Por preventivamente mirando hacia fuera para necesidades de los interesados, los ejecutivos pueden prevenir conflictos y las crisis de las partes interesadas de la organización, así como ganar la confianza de los principales grupos interesados.
Otro comportamiento básico que puede establecer y mejorar la confiabilidad de un líder es encarnar la misión de la organización, tanto a nivel profesional como personal. Yvon Chouinard, fundador y ex CEO de la compañía de ropa deportiva Patagonia, es un buen ejemplo. Un ávido y aventurero, Chouinard fundada la Patagonia con una misión específica: “Construir el mejor producto, sin causar daños innecesarios, utilice negocio para inspirar, e implementar soluciones a la crisis ambiental” 8
Acerca de la investigación
Hemos llevado a cabo varios estudios de campo en tres años, el uso de métodos cuantitativos y cualitativos, para entender lo que afecta a la credibilidad de los líderes y cómo influye en su credibilidad comportamientos de los empleados y los resultados de la organización. Los estudios incluyeron a los empleados de oficina, tanto manuales y de diferentes partes de Estados Unidos y con diferentes niveles de educación formal. Hemos desarrollado un modelo integral de credibilidad altos directivos a través de un estudio de campo con 146 encuestados: los empleados de una empresa de transporte y por la noche los estudiantes de MBA empleados en una variedad de organizaciones. El análisis de las respuestas dadas por los encuestados, se identificaron comportamientos de liderazgo que generan percepciones de competencia y la incompetencia, la honradez y la falta de confiabilidad - factores que sustentan o bien socavar la credibilidad líder.
A lo largo de 45 años de historia de la compañía, Chouinard ha vivido y celebrado esta misión. Los empleados deben utilizar productos de la empresa (algunos de los cuales se pueden obtener de forma gratuita), de modo que están bien informados sobre lo que venden, y se les anima a participar en actividades al aire libre para mantenerse en contacto con el medio natural. Y a nivel personal, Chouinard hace que el tiempo para el montañismo, esquí y otras actividades al aire libre con amigos y familiares.
Cómo los líderes Erode credibilidad
Si bien la investigación previa era menos centrado en los factores que causan que los líderes pierdan su credibilidad, los empleados en nuestros estudios de campo identificaron una serie de señales de alerta, tanto en la competencia y las categorías de lealtad. (Ver “Acciones que construir o destruir la credibilidad.”) Muchos líderes no son conscientes de que están actuando de esta manera o que tales comportamientos están dañando su credibilidad, por lo que vamos a describir.
Comportamientos que sugieren la incompetencia. Más del 80% de los encuestados nos ha comunicado que ven a sus altos directivos como incompetente cuando muestran una falta de conocimiento del trabajo correspondiente. A pesar de que las personas a menudo asumen que los líderes son seleccionados por sus conocimientos, habilidades y capacidades, esto no siempre es el caso. Los líderes corren el riesgo de perder credibilidad rápidamente cuando lucha para manejar las tareas clave que son parte de su trabajo, tienen dificultades para responder a preguntas acerca de la organización, o tomar decisiones que no se alinean con la organización o de su entorno más amplio. Un ejemplo extremo de esto es, Tony Hayward, CEO de BP durante el vertido de petróleo en aguas profundas Horizonte 2010, que durante la crisis ha demostrado en repetidas ocasiones una falta de comprensión de las causas y la gravedad del accidente y sus devastadoras consecuencias sociales y ambientales.
Como hemos señalado, una característica importante de líderes competentes es que toman en grandes problemas. Así que tiene sentido que más del 70% de los encuestados nos dijeron que cuestionan seriamente la competencia de los líderes que no toman acción o ignorar los problemas. Al comentar sobre el 2016 Wells Fargo escándalo, en el que los empleados del banco se abrieron 2 millones de cuentas sin el permiso de los clientes, Warren Buffett dijo que el mayor error entonces CEO John Stumpf fue su fracaso en los años anteriores para hacer frente a las políticas subyacentes que provocaron el escándalo. 9 En esencia, Stumpf mostraron el tipo de enfoque liberal con el liderazgo que la gente a menudo equiparan con la incompetencia.
Una de las formas más seguras líderes plantean preguntas acerca de su competencia, los empleados notaron, es crear confusión entre los empleados y otras partes interesadas. Un ejemplo particular que más del 70% de los encuestados citó está distribuyendo información incorrecta. A veces los líderes hacen esto sin darse cuenta; a veces tergiversan los hechos, tratando de darle un giro positivo en las situaciones difíciles. De cualquier manera, la gente termina confusa en el mejor - y sospechoso en el peor. Este es un problema de alto riesgo en el entorno empresarial de hoy en día, donde se espera que los líderes para manejar la información de numerosas fuentes con gran cuidado y discreción.
Otro comportamiento que socava un sentido de competencia es dar información contradictoria. Las contradicciones podrían provenir de diferentes personas en el equipo de liderazgo o incluso de la misma persona. Por ejemplo, Hayward fue severamente criticado por proporcionar información incorrecta e inconsistente durante el derrame de petróleo en aguas profundas Horizon. Él fue citado diciendo que “el impacto ambiental global de este va a ser muy, muy modesto” a pesar de la información claramente contradictoria.10
Por último, los líderes pueden dañar su reputación para la competencia cuando piden información e informes que no parecen relevantes o que vale la pena. Dichas solicitudes aparentemente extraños pueden causar confusión en cuanto a cuáles son las prioridades de la organización son, y los empleados pueden sentirse resentido por lo que ven como una pérdida de tiempo.
Comportamientos que sugieren nada fiable. Dado que la confianza es tan fundamental para la relación entre los líderes y sus constituyentes, comportamientos que sugieren nada fiable debilitan rápidamente credibilidad. Se identificaron varios comportamientos que uno podría pensar que los líderes se darían cuenta de que tengan consecuencias desfavorables y evitar hacer. Ellos incluyen la promoción de un clima poco ético dentro de la organización mediante la apropiación indebida de recursos (como lo hizo Tyco International CEO Dennis Kozlowski cuando usó dinero de la compañía para hacer una fiesta de cumpleaños para su esposa en Cerdeña); manipular o incluso la falsificación de datos para hacer las cosas se ven mejor (como se ilustra por la “contabilidad creativa” utilizado por Enron y Arthur Andersen); y participar en el acoso sexual de o relaciones ilícitas con los empleados. De hecho, los encuestados mencionan estos comportamientos con frecuencia, con más del 80% lo que indica que las conductas eran muy sugerente de un líder poco fiable. Incluso si los líderes no actúan sin ética sí mismos, pueden sufrir una grave pérdida de confianza si permiten colegas para actuar sin ética. Los líderes deben mantener altos valores éticos para proteger su organización y su gente, o sus seguidores y los principales interesados perderán la fe en ellos.
la comunicación deshonesta es otra manera aparentemente obvio líderes daño a su confiabilidad. Esto va más allá tratando de pintar algo en la luz más favorable posible. Los líderes que transmiten información falsa o inexacta o mantienen un montón de secretos ponen en peligro su credibilidad, al igual que los que hacen promesas sin hacer ningún esfuerzo para cumplir con ellos, por ejemplo, diciendo “Voy a volver a usted,” pero nunca lo hace.
Nuestra investigación también reveló que las conductas de auto-servicio pueden socavar la confianza de los empleados en sus líderes. Estos incluyen doblar las reglas para privilegiar sí mismos o asociados cercanos, la toma de decisiones en función de su propio interés en lugar de lo que es mejor para la organización, instando a los empleados para hacer sacrificios materiales, mientras que el desperdicio de recursos de la organización en beneficios para sí mismos, y se tendrán en cuenta para la logros de los demás.
Los líderes que ignoran abiertamente las opiniones de los empleados y las principales partes interesadas también se perciben como poco fiable. Ejemplos específicos dados por los encuestados incluyen la toma de decisiones unilaterales y casualmente rechazar las solicitudes de otros sin la debida consideración. Más del 60% de los encuestados identificó estos comportamientos tan fuertes indicadores de falta de confiabilidad de un líder.
Aunque es claro que los líderes pierden credibilidad cuando muestran la incompetencia o falta de confiabilidad, los estudiosos han encontrado que los empleados son mucho más tolerante e indulgente de un líder incompetente de lo que son de un líder poco fiable.11 Ellos creen que los líderes incompetentes pueden al menos tratar de ser más competentes, mientras que los líderes no confiables no pueden convertirse fácilmente en más dignos de confianza.
Ideas para los líderes
Hasta ahora, hemos descrito comportamientos que construyen o erosionan la credibilidad de modo que los líderes puedan evaluar con mayor exactitud cómo están comportándose sí mismos y cómo los ven los demás. A continuación, vamos a compartir algunas ideas de nuestro análisis para que los líderes comprenderán mejor manera de evitar la pérdida de credibilidad o, si ya lo ha perdido, la forma de recuperarlo.
1. Las conductas que le ayudan a ganar o perder credibilidad no siempre son imágenes especulares uno del otro. Algunos indicadores de comportamiento para la competencia frente a la incompetencia o la confiabilidad en comparación con falta de confiabilidad son imágenes de espejo; por ejemplo, la adopción de medidas puede sugerir la competencia, mientras que el no hacerlo puede sugerir la incompetencia. Más a menudo, sin embargo, los comportamientos que causan a los empleados perciben los altos directivos como competente o no dignos de confianza son inversamente proporcionales a los que transmiten la incompetencia o falta de confiabilidad. Haciendo hincapié en el futuro puede indicar la competencia, por ejemplo, no es como si haciendo hincapié en el pasado es un signo de incompetencia.
Debido a que muchos de los comportamientos percibidos de la competencia y la lealtad son asimétricos, evitando comportamientos que hacen los líderes pierden credibilidad no ayuda automáticamente a ellos ganan credibilidad. De hecho, incluso cuando se involucran en comportamientos que mejoran la credibilidad, los líderes podrían aún así perder credibilidad con comportamientos que indican la incompetencia y falta de confiabilidad. Por lo que es importante tener en cuenta toda la gama de indicadores cuando se trata de medir cómo los demás te ven como un líder.
2. A veces la información positiva tiene más peso que la información negativa - y viceversa. Los académicos que estudian la confianza han encontrado que las personas tienden a pesar información positiva en mayor medida que la información negativa con respecto a la competencia. Sin embargo, las personas pesan información negativa en mayor medida que la información positiva cuando se trata de confiabilidad. 12Un acto competente única puede ser visto como una señal fiable de la competencia, pero un solo acto incompetente es más probable que sea descartado como un valor atípico. Por otro lado, la gente tiende a darle más importancia a un solo acto de poca confianza que a un solo acto de confianza. Esto sugiere que los líderes pueden ganar credibilidad mediante la realización de una acción que se proyecta la competencia, tales como la creación de una visión clara para el futuro de la organización. Sin embargo, pueden fácilmente perder la credibilidad mediante la participación en una acción poco fiables, tales como la manipulación de datos para engañar a los demás.
3. La superación de la pérdida de credibilidad es difícil - pero es posible. Cualquier comportamiento que hace que los empleados atribuyen incompetencia y falta de confiabilidad a la alta dirección, ya sea solo o en combinación con otros comportamientos, puede tener repercusiones negativas que son difíciles de recuperar. Como se señaló anteriormente, los empleados son menos tolerantes con las conductas poco fiables que los comportamientos de incompetentes. En parte por esa razón, es más difícil de recuperar la credibilidad una vez que se pierde que construir credibilidad en el primer lugar. 13 Pero se puede hacer.
Referencias (13)
1. JM Kouzes y Posner BZ, “Credibilidad: ¿Cómo Ganancia líderes y perderlo, por qué la gente lo exigen” (San Francisco, California: Jossey-Bass, 2011); y JM Kouzes y Posner BZ, “El desafío del liderazgo: Cómo hacer cosas extraordinarias suceden en las Organizaciones”, 6ª ed. (Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, 2017).
2. Los líderes políticos pierden su credibilidad, así, y algunos (como presidente de Brasil, Dilma Rousseff, y el presidente de Corea del Sur, Park Geun-hye) se han quitado de oficina e incluso encarcelados.
3. Véase T.-Y. Kim, TS Bateman, B. Gilbreath, y LM Andersson, “credibilidad en la alta dirección y de los empleados Cinismo: un modelo integral,” Relaciones Humanas 62, no. 1 (agosto de 2009): 1435-1458; y PH Kim, K. Dirks, CD Cooper, y DL Ferrin, “Cuando más culpa es mejor que menos: Las implicaciones del interno frente atribuciones externas para la reparación de la confianza Después de una orientación hacia las competencias Versus Violación confianza basada en la integridad,” Comportamiento Organizacional y Decisión humano procesa 99, no. 1 (2006): 49-65.
4. JM Kouzes y Posner BZ, “Liderar en tiempos cínicos,” Diario de Gestión mensaje 14, no. 4 (2005): 357-364; DG cueros, “El éxito de la comunicación no verbal: Principios y Aplicaciones” (Nueva York: MacMillan Publishing Co., 1992); RC Mayer, JH Davis, y FD Schoorman, “un modelo integrador de confianza en la organización,” Academia de Management Review 20, no. 3 (1995): 709-734; y TL Simons, “Comportamiento Integridad: La alineación percibido entre palabras y hechos de Gerentes como un foco de investigación,” Organización de Ciencia 13, no. 1 (2002): 18-35.
5. KT Dirks, “Tres cuestiones fundamentales de la confianza en los líderes”, en “Handbook of Research Trust”, ed. R. Bachmann y A. Zaheer (Cheltenham, Reino Unido: Edward Elgar, 2006), 15-28; Kim y PH, DL Ferrin, CD Cooper, y KT Dirks, “Extracción de la sombra de la sospecha: Los efectos de la Apología Versus La negación de reparación hacia las competencias Versus Violaciónes confianza basada en la integridad”, Journal of Applied Psicología 89, no. 1 (2004): 104-118.
6. BM Bass, “Bass & Manual de Liderazgo del Stogdill: Teoría, Investigación y Aplicaciones Gerenciales”, 3ª ed. (Nueva York: Free Press, 1990).
7. Kouzes y Pozner, “Credibilidad:. Cómo los líderes de ganancia”
8. “ Misión de la Patagonia ”, sd
9. Reuters, “ Buffett dice Wells Fargo fue 'Slow arreglar' Escándalo de ventas ,” 6 may, 2017.
10. “ Patinazos de BP, Tony Hayward ,” 20 junio, 2010.
11. TY Kim et al, “La credibilidad de Alta Dirección.”; y PH Kim et al., “Extracción de la sombra de la sospecha”.
12. KT Dirks, “tres cuestiones fundamentales”; y PH Kim et al., “Extracción de la sombra de la sospecha”.
13. PH Kim et al., “Cuando más culpa es mejor que menos.”
MIT Sloan
Management Review
La credibilidad depende de la percepción de competencia y confiabilidad.
¿Por qué la gente cree en sus líderes - o no?
El liderazgo es la relación entre las personas que aspiran a conducir y los que elegir si desea o no seguir. 1 Y depende de la credibilidad del líder, que es difícil de construir y fácil de perder. En los últimos años, numerosos ejecutivos de empresas - incluyendo los CEO de BP, Wells Fargo, y Volkswagen - han aprendido que dura lección a través de escándalos de alto perfil que rápidamente dañaron su reputación.2
Pero lo que está en el corazón de credibilidad? Dos elementos críticos: la percepción de competencia (la fe de la gente en el líder de los conocimientos, las habilidades y la capacidad para hacer el trabajo) y la confianza (su creencia en sus valores y fiabilidad).3 Estos puntos de vista se forman a través de la observación directa e indirecta de trabajo y el rendimiento del líder. Y estas percepciones son extremadamente importantes en la era digital, cuando grandes cantidades de información acerca de las personas pueden ser capturados y examinados a través de tecnologías como sensores inteligentes y sistemas de inteligencia artificial. Los empleados también buscan la seguridad de que los que están manejando ellos y la evaluación de su desempeño son competentes y dignos de confianza.
Los investigadores han identificado varios comportamientos definidos en términos generales que influyen en si los líderes son percibidos de esa manera. 4 Estos comportamientos incluyen el conocimiento de uno mismo, apreciando uno de los constituyentes, afirmando valores compartidos, el desarrollo de nuevas capacidades, sirviendo a un propósito, y el mantenimiento de la esperanza. Sin embargo, no se ha escrito mucho acerca de las acciones concretas que mejoran o perjudican la credibilidad de un líder. De hecho, es ampliamente asumido que los comportamientos que no aumentan la credibilidad de forma natural disminuyen. La investigación ha comenzado a cuestionar este supuesto, 5 pero teníamos muchas preguntas sin respuesta, por lo que se dispuso a aprender más.
En varios estudios de campo, hemos explorado los comportamientos específicos que afectan a cómo las personas evalúan la competencia de sus líderes y confiabilidad y, a su vez, su credibilidad. A partir de este trabajo (consulte “Acerca de la Investigación”), hemos recogido las siguientes ideas sobre lo que hace que los líderes que ganan o pierden credibilidad con sus empleados y lo que los líderes que han perdido credibilidad puede hacer para recuperarla.
Cómo los líderes construyen credibilidad
Con base en las aportaciones de los empleados encuestados a partir de una variedad de organizaciones, se encontró que los líderes son percibidos como competentes cuando ponen el énfasis en el futuro, sobre los resultados de la organización, y en los empleados, así como cuando toman iniciativas de acción y de lanzamiento, comunicamos efectivamente, y adquirir conocimientos y experiencias. Al mismo tiempo, hemos identificado varios comportamientos que apuntan a la fiabilidad. Ellos incluyen la comunicación y actuando constantemente, la protección de la organización y los empleados, que incorpora la visión y los valores de la organización, consultar y escuchar a las partes interesadas clave, la comunicación abierta con los demás, la valoración de los empleados, y ofrecer apoyo a los empleados y grupos de interés. (Ver “Acciones que construir o destruir la credibilidad.”) Aunque los estudiosos ya han descrito muchos de estos comportamientos como signos de liderazgo ejemplar6 y credibilidad 7 , en general, un análisis más profundo revela acciones específicas que los líderes pueden tomar para aumentar su credibilidad.
Los comportamientos que proyectan competencia. En el contexto de la alta dirección, ¿cuáles son las mejores maneras de hacer hincapié en el futuro y resultados de la organización y de tomar iniciativas de acción y de lanzamiento? Una es crear planes claros para el éxito futuro. Esto es diferente de simplemente indicando una visión estratégica o el establecimiento de objetivos de rendimiento. Se trata de trazar, en detalle, cómo la organización alcanzar sus objetivos. Otra forma es demostrar un conocimiento sofisticado de tendencias de la industria y las ideas claras acerca de cómo la organización debe responder a ellos. Otro enfoque consiste en predecir de forma activa y la preparación para los próximos cambios en, por ejemplo, la realización de inversiones estratégicas en nuevas tecnologías o mercados. Más del 80% de los encuestados identificó estos comportamientos tan fuertes indicadores de competencia de un líder.
Un sentido de la competencia es mayor cuando los líderes trabajan constantemente para mejorar las estructuras y procesos organizativos y mantener las operaciones fiscalmente sonido. Estas acciones podrían incluir la eliminación de las estructuras de informes innecesarios y el gasto, el establecimiento de nuevos papeles, o invertir en tecnología que mejora la eficiencia operativa o la eficacia del negocio.
A menudo se observó que los verdaderos líderes están dispuestos a asumir grandes problemas que otros se resisten a abordar. Este sentimiento fue reforzado por más del 60% de los encuestados, que nos dijeron que vieron a los líderes como competente cuando fueron orientado a la acción y agresivo, cuando tomaron en temas o proyectos que necesitan ser abordados, y cuando no lo eran miedo de tomar decisiones difíciles.
Los comportamientos que proyectan confiabilidad. De acuerdo con investigaciones anteriores, se encontró que los líderes son percibidos como digno de confianza cuando se comunican y se comportan de una manera consistente. Para empezar, esto significa tomar decisiones que no son contradictorias. Pero también significa comportarse de una manera que se alinea con promesas (explícitas e implícitas) que la empresa hace a los empleados y otras partes interesadas. Por preventivamente mirando hacia fuera para necesidades de los interesados, los ejecutivos pueden prevenir conflictos y las crisis de las partes interesadas de la organización, así como ganar la confianza de los principales grupos interesados.
Otro comportamiento básico que puede establecer y mejorar la confiabilidad de un líder es encarnar la misión de la organización, tanto a nivel profesional como personal. Yvon Chouinard, fundador y ex CEO de la compañía de ropa deportiva Patagonia, es un buen ejemplo. Un ávido y aventurero, Chouinard fundada la Patagonia con una misión específica: “Construir el mejor producto, sin causar daños innecesarios, utilice negocio para inspirar, e implementar soluciones a la crisis ambiental” 8
Acerca de la investigación
Hemos llevado a cabo varios estudios de campo en tres años, el uso de métodos cuantitativos y cualitativos, para entender lo que afecta a la credibilidad de los líderes y cómo influye en su credibilidad comportamientos de los empleados y los resultados de la organización. Los estudios incluyeron a los empleados de oficina, tanto manuales y de diferentes partes de Estados Unidos y con diferentes niveles de educación formal. Hemos desarrollado un modelo integral de credibilidad altos directivos a través de un estudio de campo con 146 encuestados: los empleados de una empresa de transporte y por la noche los estudiantes de MBA empleados en una variedad de organizaciones. El análisis de las respuestas dadas por los encuestados, se identificaron comportamientos de liderazgo que generan percepciones de competencia y la incompetencia, la honradez y la falta de confiabilidad - factores que sustentan o bien socavar la credibilidad líder.
A lo largo de 45 años de historia de la compañía, Chouinard ha vivido y celebrado esta misión. Los empleados deben utilizar productos de la empresa (algunos de los cuales se pueden obtener de forma gratuita), de modo que están bien informados sobre lo que venden, y se les anima a participar en actividades al aire libre para mantenerse en contacto con el medio natural. Y a nivel personal, Chouinard hace que el tiempo para el montañismo, esquí y otras actividades al aire libre con amigos y familiares.
Cómo los líderes Erode credibilidad
Si bien la investigación previa era menos centrado en los factores que causan que los líderes pierdan su credibilidad, los empleados en nuestros estudios de campo identificaron una serie de señales de alerta, tanto en la competencia y las categorías de lealtad. (Ver “Acciones que construir o destruir la credibilidad.”) Muchos líderes no son conscientes de que están actuando de esta manera o que tales comportamientos están dañando su credibilidad, por lo que vamos a describir.
Comportamientos que sugieren la incompetencia. Más del 80% de los encuestados nos ha comunicado que ven a sus altos directivos como incompetente cuando muestran una falta de conocimiento del trabajo correspondiente. A pesar de que las personas a menudo asumen que los líderes son seleccionados por sus conocimientos, habilidades y capacidades, esto no siempre es el caso. Los líderes corren el riesgo de perder credibilidad rápidamente cuando lucha para manejar las tareas clave que son parte de su trabajo, tienen dificultades para responder a preguntas acerca de la organización, o tomar decisiones que no se alinean con la organización o de su entorno más amplio. Un ejemplo extremo de esto es, Tony Hayward, CEO de BP durante el vertido de petróleo en aguas profundas Horizonte 2010, que durante la crisis ha demostrado en repetidas ocasiones una falta de comprensión de las causas y la gravedad del accidente y sus devastadoras consecuencias sociales y ambientales.
Como hemos señalado, una característica importante de líderes competentes es que toman en grandes problemas. Así que tiene sentido que más del 70% de los encuestados nos dijeron que cuestionan seriamente la competencia de los líderes que no toman acción o ignorar los problemas. Al comentar sobre el 2016 Wells Fargo escándalo, en el que los empleados del banco se abrieron 2 millones de cuentas sin el permiso de los clientes, Warren Buffett dijo que el mayor error entonces CEO John Stumpf fue su fracaso en los años anteriores para hacer frente a las políticas subyacentes que provocaron el escándalo. 9 En esencia, Stumpf mostraron el tipo de enfoque liberal con el liderazgo que la gente a menudo equiparan con la incompetencia.
Una de las formas más seguras líderes plantean preguntas acerca de su competencia, los empleados notaron, es crear confusión entre los empleados y otras partes interesadas. Un ejemplo particular que más del 70% de los encuestados citó está distribuyendo información incorrecta. A veces los líderes hacen esto sin darse cuenta; a veces tergiversan los hechos, tratando de darle un giro positivo en las situaciones difíciles. De cualquier manera, la gente termina confusa en el mejor - y sospechoso en el peor. Este es un problema de alto riesgo en el entorno empresarial de hoy en día, donde se espera que los líderes para manejar la información de numerosas fuentes con gran cuidado y discreción.
Otro comportamiento que socava un sentido de competencia es dar información contradictoria. Las contradicciones podrían provenir de diferentes personas en el equipo de liderazgo o incluso de la misma persona. Por ejemplo, Hayward fue severamente criticado por proporcionar información incorrecta e inconsistente durante el derrame de petróleo en aguas profundas Horizon. Él fue citado diciendo que “el impacto ambiental global de este va a ser muy, muy modesto” a pesar de la información claramente contradictoria.10
Por último, los líderes pueden dañar su reputación para la competencia cuando piden información e informes que no parecen relevantes o que vale la pena. Dichas solicitudes aparentemente extraños pueden causar confusión en cuanto a cuáles son las prioridades de la organización son, y los empleados pueden sentirse resentido por lo que ven como una pérdida de tiempo.
Comportamientos que sugieren nada fiable. Dado que la confianza es tan fundamental para la relación entre los líderes y sus constituyentes, comportamientos que sugieren nada fiable debilitan rápidamente credibilidad. Se identificaron varios comportamientos que uno podría pensar que los líderes se darían cuenta de que tengan consecuencias desfavorables y evitar hacer. Ellos incluyen la promoción de un clima poco ético dentro de la organización mediante la apropiación indebida de recursos (como lo hizo Tyco International CEO Dennis Kozlowski cuando usó dinero de la compañía para hacer una fiesta de cumpleaños para su esposa en Cerdeña); manipular o incluso la falsificación de datos para hacer las cosas se ven mejor (como se ilustra por la “contabilidad creativa” utilizado por Enron y Arthur Andersen); y participar en el acoso sexual de o relaciones ilícitas con los empleados. De hecho, los encuestados mencionan estos comportamientos con frecuencia, con más del 80% lo que indica que las conductas eran muy sugerente de un líder poco fiable. Incluso si los líderes no actúan sin ética sí mismos, pueden sufrir una grave pérdida de confianza si permiten colegas para actuar sin ética. Los líderes deben mantener altos valores éticos para proteger su organización y su gente, o sus seguidores y los principales interesados perderán la fe en ellos.
la comunicación deshonesta es otra manera aparentemente obvio líderes daño a su confiabilidad. Esto va más allá tratando de pintar algo en la luz más favorable posible. Los líderes que transmiten información falsa o inexacta o mantienen un montón de secretos ponen en peligro su credibilidad, al igual que los que hacen promesas sin hacer ningún esfuerzo para cumplir con ellos, por ejemplo, diciendo “Voy a volver a usted,” pero nunca lo hace.
Nuestra investigación también reveló que las conductas de auto-servicio pueden socavar la confianza de los empleados en sus líderes. Estos incluyen doblar las reglas para privilegiar sí mismos o asociados cercanos, la toma de decisiones en función de su propio interés en lugar de lo que es mejor para la organización, instando a los empleados para hacer sacrificios materiales, mientras que el desperdicio de recursos de la organización en beneficios para sí mismos, y se tendrán en cuenta para la logros de los demás.
Los líderes que ignoran abiertamente las opiniones de los empleados y las principales partes interesadas también se perciben como poco fiable. Ejemplos específicos dados por los encuestados incluyen la toma de decisiones unilaterales y casualmente rechazar las solicitudes de otros sin la debida consideración. Más del 60% de los encuestados identificó estos comportamientos tan fuertes indicadores de falta de confiabilidad de un líder.
Aunque es claro que los líderes pierden credibilidad cuando muestran la incompetencia o falta de confiabilidad, los estudiosos han encontrado que los empleados son mucho más tolerante e indulgente de un líder incompetente de lo que son de un líder poco fiable.11 Ellos creen que los líderes incompetentes pueden al menos tratar de ser más competentes, mientras que los líderes no confiables no pueden convertirse fácilmente en más dignos de confianza.
Ideas para los líderes
Hasta ahora, hemos descrito comportamientos que construyen o erosionan la credibilidad de modo que los líderes puedan evaluar con mayor exactitud cómo están comportándose sí mismos y cómo los ven los demás. A continuación, vamos a compartir algunas ideas de nuestro análisis para que los líderes comprenderán mejor manera de evitar la pérdida de credibilidad o, si ya lo ha perdido, la forma de recuperarlo.
1. Las conductas que le ayudan a ganar o perder credibilidad no siempre son imágenes especulares uno del otro. Algunos indicadores de comportamiento para la competencia frente a la incompetencia o la confiabilidad en comparación con falta de confiabilidad son imágenes de espejo; por ejemplo, la adopción de medidas puede sugerir la competencia, mientras que el no hacerlo puede sugerir la incompetencia. Más a menudo, sin embargo, los comportamientos que causan a los empleados perciben los altos directivos como competente o no dignos de confianza son inversamente proporcionales a los que transmiten la incompetencia o falta de confiabilidad. Haciendo hincapié en el futuro puede indicar la competencia, por ejemplo, no es como si haciendo hincapié en el pasado es un signo de incompetencia.
Debido a que muchos de los comportamientos percibidos de la competencia y la lealtad son asimétricos, evitando comportamientos que hacen los líderes pierden credibilidad no ayuda automáticamente a ellos ganan credibilidad. De hecho, incluso cuando se involucran en comportamientos que mejoran la credibilidad, los líderes podrían aún así perder credibilidad con comportamientos que indican la incompetencia y falta de confiabilidad. Por lo que es importante tener en cuenta toda la gama de indicadores cuando se trata de medir cómo los demás te ven como un líder.
2. A veces la información positiva tiene más peso que la información negativa - y viceversa. Los académicos que estudian la confianza han encontrado que las personas tienden a pesar información positiva en mayor medida que la información negativa con respecto a la competencia. Sin embargo, las personas pesan información negativa en mayor medida que la información positiva cuando se trata de confiabilidad. 12Un acto competente única puede ser visto como una señal fiable de la competencia, pero un solo acto incompetente es más probable que sea descartado como un valor atípico. Por otro lado, la gente tiende a darle más importancia a un solo acto de poca confianza que a un solo acto de confianza. Esto sugiere que los líderes pueden ganar credibilidad mediante la realización de una acción que se proyecta la competencia, tales como la creación de una visión clara para el futuro de la organización. Sin embargo, pueden fácilmente perder la credibilidad mediante la participación en una acción poco fiables, tales como la manipulación de datos para engañar a los demás.
3. La superación de la pérdida de credibilidad es difícil - pero es posible. Cualquier comportamiento que hace que los empleados atribuyen incompetencia y falta de confiabilidad a la alta dirección, ya sea solo o en combinación con otros comportamientos, puede tener repercusiones negativas que son difíciles de recuperar. Como se señaló anteriormente, los empleados son menos tolerantes con las conductas poco fiables que los comportamientos de incompetentes. En parte por esa razón, es más difícil de recuperar la credibilidad una vez que se pierde que construir credibilidad en el primer lugar. 13 Pero se puede hacer.
Referencias (13)
1. JM Kouzes y Posner BZ, “Credibilidad: ¿Cómo Ganancia líderes y perderlo, por qué la gente lo exigen” (San Francisco, California: Jossey-Bass, 2011); y JM Kouzes y Posner BZ, “El desafío del liderazgo: Cómo hacer cosas extraordinarias suceden en las Organizaciones”, 6ª ed. (Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, 2017).
2. Los líderes políticos pierden su credibilidad, así, y algunos (como presidente de Brasil, Dilma Rousseff, y el presidente de Corea del Sur, Park Geun-hye) se han quitado de oficina e incluso encarcelados.
3. Véase T.-Y. Kim, TS Bateman, B. Gilbreath, y LM Andersson, “credibilidad en la alta dirección y de los empleados Cinismo: un modelo integral,” Relaciones Humanas 62, no. 1 (agosto de 2009): 1435-1458; y PH Kim, K. Dirks, CD Cooper, y DL Ferrin, “Cuando más culpa es mejor que menos: Las implicaciones del interno frente atribuciones externas para la reparación de la confianza Después de una orientación hacia las competencias Versus Violación confianza basada en la integridad,” Comportamiento Organizacional y Decisión humano procesa 99, no. 1 (2006): 49-65.
4. JM Kouzes y Posner BZ, “Liderar en tiempos cínicos,” Diario de Gestión mensaje 14, no. 4 (2005): 357-364; DG cueros, “El éxito de la comunicación no verbal: Principios y Aplicaciones” (Nueva York: MacMillan Publishing Co., 1992); RC Mayer, JH Davis, y FD Schoorman, “un modelo integrador de confianza en la organización,” Academia de Management Review 20, no. 3 (1995): 709-734; y TL Simons, “Comportamiento Integridad: La alineación percibido entre palabras y hechos de Gerentes como un foco de investigación,” Organización de Ciencia 13, no. 1 (2002): 18-35.
5. KT Dirks, “Tres cuestiones fundamentales de la confianza en los líderes”, en “Handbook of Research Trust”, ed. R. Bachmann y A. Zaheer (Cheltenham, Reino Unido: Edward Elgar, 2006), 15-28; Kim y PH, DL Ferrin, CD Cooper, y KT Dirks, “Extracción de la sombra de la sospecha: Los efectos de la Apología Versus La negación de reparación hacia las competencias Versus Violaciónes confianza basada en la integridad”, Journal of Applied Psicología 89, no. 1 (2004): 104-118.
6. BM Bass, “Bass & Manual de Liderazgo del Stogdill: Teoría, Investigación y Aplicaciones Gerenciales”, 3ª ed. (Nueva York: Free Press, 1990).
7. Kouzes y Pozner, “Credibilidad:. Cómo los líderes de ganancia”
8. “ Misión de la Patagonia ”, sd
9. Reuters, “ Buffett dice Wells Fargo fue 'Slow arreglar' Escándalo de ventas ,” 6 may, 2017.
10. “ Patinazos de BP, Tony Hayward ,” 20 junio, 2010.
11. TY Kim et al, “La credibilidad de Alta Dirección.”; y PH Kim et al., “Extracción de la sombra de la sospecha”.
12. KT Dirks, “tres cuestiones fundamentales”; y PH Kim et al., “Extracción de la sombra de la sospecha”.
13. PH Kim et al., “Cuando más culpa es mejor que menos.”
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