La innovación debería ser una prioridad principal para las juntas. Entonces, ¿por qué no es así?
Por J. Yo-Jud Cheng y Boris Groysberg
Harvard Business Review
Innovación
Tanto los directores corporativos como los ejecutivos reconocen que el ritmo actual de cambio continúa acelerándose y que las empresas necesitan innovar para mantenerse a la vanguardia. ¿Pero están haciendo las juntas lo suficiente para apoyar la innovación, como deberían? Realizamos una encuesta entre más de 5,000 miembros de la junta de todo el mundo para averiguarlo.
Descubrimos que, en general, la innovación no se clasifica como un desafío estratégico superior para la mayoría de los directorios. Aunque los directores de ciertas industrias son más conscientes de la amenaza de interrupción, la falta generalizada de participación a nivel de junta en los procesos de innovación podría ser un punto ciego importante y una posible responsabilidad.
Harvard Business Review
Innovación
Tanto los directores corporativos como los ejecutivos reconocen que el ritmo actual de cambio continúa acelerándose y que las empresas necesitan innovar para mantenerse a la vanguardia. ¿Pero están haciendo las juntas lo suficiente para apoyar la innovación, como deberían? Realizamos una encuesta entre más de 5,000 miembros de la junta de todo el mundo para averiguarlo.
Descubrimos que, en general, la innovación no se clasifica como un desafío estratégico superior para la mayoría de los directorios. Aunque los directores de ciertas industrias son más conscientes de la amenaza de interrupción, la falta generalizada de participación a nivel de junta en los procesos de innovación podría ser un punto ciego importante y una posible responsabilidad.
Estableciendo prioridades
Descubrimos que las preocupaciones sobre la innovación se quedan atrás en otros asuntos para la mayoría de los directores. Menos de un tercio (30%) de los encuestados considera que la innovación es uno de los tres principales desafíos que enfrenta su empresa para alcanzar sus objetivos estratégicos, y solo el 21% piensa que las tendencias tecnológicas son un desafío estratégico importante. La innovación ocupa el quinto lugar, después de preocupaciones más convencionales como atraer y retener a los mejores talentos y el entorno regulatorio.
La capacidad de las juntas directivas para fomentar la innovación es claramente insuficiente en comparación con sus otras actividades. Cuando les preguntamos a los directores sobre la efectividad de los procesos de apoyo a la innovación de su junta, el 42% calificó sus procesos como superiores a la media o excelentes. En contraste, el 70% de los encuestados piensa que sus juntas tienen procesos efectivos para mantenerse al día con la compañía; 69% para el cumplimiento; 66% para planificación financiera; y 55% para la gestión de riesgos, aunque debemos tener en cuenta que la gestión de los riesgos es una consideración crucial cuando se busca la innovación. Aún así, es revelador que los miembros de la junta califiquen mejor a sus juntas sobre la gestión de riesgos que sobre la innovación.
Cuando examinamos las respuestas de la industria, descubrimos que los directores de las industrias de la salud y las tecnologías de la información y las telecomunicaciones tenían más probabilidades de considerar la innovación como el principal desafío estratégico para sus empresas. Estas empresas también tenían procesos de innovación más valorados. Esto no es tan sorprendente dado el nivel de actividad de innovación en estos sectores, pero los directores que operan en sectores similarmente perturbados deben tomar nota. Solo el 13% de los directores de la industria de energía considera que la innovación es un desafío estratégico importante, pero el rápido crecimiento de las empresas de energía renovable y los desarrollos como el uso de drones para monitorear la producción de petróleo y gas sugieren que ninguna industria es impermeable a la fuerzas de la innovación.
También descubrimos que un enfoque en la innovación tiende a ir de la mano con horizontes de tiempo a más largo plazo. Las empresas que se organizan en torno a la creación y la mejora del valor a largo plazo tienen más probabilidades de tener juntas que prioricen la innovación, en comparación con las empresas que se centran principalmente en lograr resultados a corto plazo. Sentar las bases para la innovación requiere una mentalidad con visión de futuro en toda la empresa y el consejo.
La efectividad de los procesos de la junta para apoyar la innovación también se correlaciona positivamente con el desempeño general de la junta. En otras palabras, las juntas con procesos de innovación fuertes tienden a ser las que están funcionando bien en todos los frentes.
Reclutamiento Director y Habilidades
A la luz del desempeño deslucido de las juntas en innovación, ¿están tomando medidas proactivamente para abordar sus debilidades? Reclutar directores con experiencia tecnológica es una vía a través de la cual las juntas directivas pueden aumentar sus capacidades innovadoras. Cuando les preguntamos a los directores qué áreas de especialización priorizaron al llenar su último asiento abierto, solo el 13% destacó la experiencia tecnológica. En cambio, las juntas típicamente buscaron experiencia en la industria de sus empresas (51%), estrategia (34%) y finanzas (30%).
Una vez más, encontramos diferencias entre las industrias. Poco más de la quinta parte (22%) de las juntas que operan en la industria de TI y telecomunicaciones buscaban expertos en tecnología al ocupar su último asiento en la junta, más que en cualquier otra industria. También observamos que las juntas de las empresas más grandes tenían más probabilidades de buscar nuevos directores con experiencia tecnológica. Cuando profundizamos, descubrimos que las juntas con más miembros y juntas que eran más efectivas en general también tenían más probabilidades de priorizar la experiencia tecnológica, sugiriendo que las juntas podrían necesitar cumplir con un determinado tamaño y umbral de rendimiento antes de comenzar a diversificarse en habilidades como la tecnología . En palabras de un director, existe un "desequilibrio entre la necesidad de centrarse en la gobernanza y el cumplimiento, mientras que la importancia de la innovación y las influencias disruptivas se notan pero se enfocan menos".
Cuando les preguntamos a los directores qué les parecía más desafiante en su papel como director, un tercio (33%) informaron que tuvieron problemas para mantenerse al día con las nuevas tecnologías. Esta proporción fue similar para los hombres (34%) y las mujeres (31%), pero fue mucho mayor para los directores de más edad (39%) que para los directores más jóvenes (27%). Fomentando la diversidad en la demografía es una vía que las juntas pueden usar para asegurar que una amplia gama de puntos de vista y áreas de especialización estén representadas.
Cómo las juntas pueden fomentar la innovación
Para abordar las lagunas de conocimiento y ponerse al día sobre las nuevas iniciativas dentro de la empresa, los directores sugieren organizar visitas y giras, participar en sesiones de innovación y talleres dentro de la empresa y "hacer sus deberes" sobre las tendencias de la industria.
Los directores también deben hacer un balance de cómo se gasta el tiempo en las reuniones de la junta y reasignar el tiempo de discusión según sea necesario. Como señaló un director: "Dedicamos mucho tiempo a la estrategia operativa: crecimiento, adquisiciones, etc., [y] no mucho al riesgo, a las personas, a la innovación". Las revisiones periódicas de las agendas de la junta pueden ayudar a forjar y proteger el tiempo para discusiones sobre la innovación.
Los consejos también deben tener discusiones honestas y exhaustivas sobre las debilidades y necesidades de la junta al formular los criterios para los nuevos directores. Algunos incluso podrían considerar aumentar su membresía para asegurarse de que tengan las habilidades que necesitan como equipo y que representen una gama de perspectivas lo suficientemente amplia.
Para comprender mejor el panorama competitivo, los directores sugirieron involucrarse con la administración. Deberían hacer preguntas como: "¿En qué áreas y dónde afectará la innovación tecnológica a nuestro negocio?"; "¿Cómo está incorporando las últimas tendencias de clientes y tecnología en su estrategia de innovación?"; y "¿Cómo puede esta empresa dedicar recursos adecuados a la innovación en sus ofertas de productos a la luz de los requisitos de deuda y capital?"
Finalmente, las juntas siempre deben verificar que tengan el CEO correcto a cargo. Un CEO que se centre en los resultados a corto plazo a expensas de crear valor a largo plazo podría no estar tomando las decisiones e inversiones correctas para promover la innovación vital dentro de la empresa.
J. Yo-Jud Cheng es candidato a doctorado en la unidad de estrategia de Harvard Business School.
Boris Groysberg es el Profesor Richard P. Chapman de Administración de Empresas en Harvard Business School, Afiliado de la Facultad en la Iniciativa de Género de HBS, y el coautor, con Michael Slind, de Talk, Inc. (Harvard Business Review Press, 2012). Twitter: @bgroysberg.
Descubrimos que las preocupaciones sobre la innovación se quedan atrás en otros asuntos para la mayoría de los directores. Menos de un tercio (30%) de los encuestados considera que la innovación es uno de los tres principales desafíos que enfrenta su empresa para alcanzar sus objetivos estratégicos, y solo el 21% piensa que las tendencias tecnológicas son un desafío estratégico importante. La innovación ocupa el quinto lugar, después de preocupaciones más convencionales como atraer y retener a los mejores talentos y el entorno regulatorio.
La capacidad de las juntas directivas para fomentar la innovación es claramente insuficiente en comparación con sus otras actividades. Cuando les preguntamos a los directores sobre la efectividad de los procesos de apoyo a la innovación de su junta, el 42% calificó sus procesos como superiores a la media o excelentes. En contraste, el 70% de los encuestados piensa que sus juntas tienen procesos efectivos para mantenerse al día con la compañía; 69% para el cumplimiento; 66% para planificación financiera; y 55% para la gestión de riesgos, aunque debemos tener en cuenta que la gestión de los riesgos es una consideración crucial cuando se busca la innovación. Aún así, es revelador que los miembros de la junta califiquen mejor a sus juntas sobre la gestión de riesgos que sobre la innovación.
Cuando examinamos las respuestas de la industria, descubrimos que los directores de las industrias de la salud y las tecnologías de la información y las telecomunicaciones tenían más probabilidades de considerar la innovación como el principal desafío estratégico para sus empresas. Estas empresas también tenían procesos de innovación más valorados. Esto no es tan sorprendente dado el nivel de actividad de innovación en estos sectores, pero los directores que operan en sectores similarmente perturbados deben tomar nota. Solo el 13% de los directores de la industria de energía considera que la innovación es un desafío estratégico importante, pero el rápido crecimiento de las empresas de energía renovable y los desarrollos como el uso de drones para monitorear la producción de petróleo y gas sugieren que ninguna industria es impermeable a la fuerzas de la innovación.
También descubrimos que un enfoque en la innovación tiende a ir de la mano con horizontes de tiempo a más largo plazo. Las empresas que se organizan en torno a la creación y la mejora del valor a largo plazo tienen más probabilidades de tener juntas que prioricen la innovación, en comparación con las empresas que se centran principalmente en lograr resultados a corto plazo. Sentar las bases para la innovación requiere una mentalidad con visión de futuro en toda la empresa y el consejo.
La efectividad de los procesos de la junta para apoyar la innovación también se correlaciona positivamente con el desempeño general de la junta. En otras palabras, las juntas con procesos de innovación fuertes tienden a ser las que están funcionando bien en todos los frentes.
Reclutamiento Director y Habilidades
A la luz del desempeño deslucido de las juntas en innovación, ¿están tomando medidas proactivamente para abordar sus debilidades? Reclutar directores con experiencia tecnológica es una vía a través de la cual las juntas directivas pueden aumentar sus capacidades innovadoras. Cuando les preguntamos a los directores qué áreas de especialización priorizaron al llenar su último asiento abierto, solo el 13% destacó la experiencia tecnológica. En cambio, las juntas típicamente buscaron experiencia en la industria de sus empresas (51%), estrategia (34%) y finanzas (30%).
Una vez más, encontramos diferencias entre las industrias. Poco más de la quinta parte (22%) de las juntas que operan en la industria de TI y telecomunicaciones buscaban expertos en tecnología al ocupar su último asiento en la junta, más que en cualquier otra industria. También observamos que las juntas de las empresas más grandes tenían más probabilidades de buscar nuevos directores con experiencia tecnológica. Cuando profundizamos, descubrimos que las juntas con más miembros y juntas que eran más efectivas en general también tenían más probabilidades de priorizar la experiencia tecnológica, sugiriendo que las juntas podrían necesitar cumplir con un determinado tamaño y umbral de rendimiento antes de comenzar a diversificarse en habilidades como la tecnología . En palabras de un director, existe un "desequilibrio entre la necesidad de centrarse en la gobernanza y el cumplimiento, mientras que la importancia de la innovación y las influencias disruptivas se notan pero se enfocan menos".
Cuando les preguntamos a los directores qué les parecía más desafiante en su papel como director, un tercio (33%) informaron que tuvieron problemas para mantenerse al día con las nuevas tecnologías. Esta proporción fue similar para los hombres (34%) y las mujeres (31%), pero fue mucho mayor para los directores de más edad (39%) que para los directores más jóvenes (27%). Fomentando la diversidad en la demografía es una vía que las juntas pueden usar para asegurar que una amplia gama de puntos de vista y áreas de especialización estén representadas.
Cómo las juntas pueden fomentar la innovación
Para abordar las lagunas de conocimiento y ponerse al día sobre las nuevas iniciativas dentro de la empresa, los directores sugieren organizar visitas y giras, participar en sesiones de innovación y talleres dentro de la empresa y "hacer sus deberes" sobre las tendencias de la industria.
Los directores también deben hacer un balance de cómo se gasta el tiempo en las reuniones de la junta y reasignar el tiempo de discusión según sea necesario. Como señaló un director: "Dedicamos mucho tiempo a la estrategia operativa: crecimiento, adquisiciones, etc., [y] no mucho al riesgo, a las personas, a la innovación". Las revisiones periódicas de las agendas de la junta pueden ayudar a forjar y proteger el tiempo para discusiones sobre la innovación.
Los consejos también deben tener discusiones honestas y exhaustivas sobre las debilidades y necesidades de la junta al formular los criterios para los nuevos directores. Algunos incluso podrían considerar aumentar su membresía para asegurarse de que tengan las habilidades que necesitan como equipo y que representen una gama de perspectivas lo suficientemente amplia.
Para comprender mejor el panorama competitivo, los directores sugirieron involucrarse con la administración. Deberían hacer preguntas como: "¿En qué áreas y dónde afectará la innovación tecnológica a nuestro negocio?"; "¿Cómo está incorporando las últimas tendencias de clientes y tecnología en su estrategia de innovación?"; y "¿Cómo puede esta empresa dedicar recursos adecuados a la innovación en sus ofertas de productos a la luz de los requisitos de deuda y capital?"
Finalmente, las juntas siempre deben verificar que tengan el CEO correcto a cargo. Un CEO que se centre en los resultados a corto plazo a expensas de crear valor a largo plazo podría no estar tomando las decisiones e inversiones correctas para promover la innovación vital dentro de la empresa.
J. Yo-Jud Cheng es candidato a doctorado en la unidad de estrategia de Harvard Business School.
Boris Groysberg es el Profesor Richard P. Chapman de Administración de Empresas en Harvard Business School, Afiliado de la Facultad en la Iniciativa de Género de HBS, y el coautor, con Michael Slind, de Talk, Inc. (Harvard Business Review Press, 2012). Twitter: @bgroysberg.
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