Investigación: las personas comparten más información con colegas de antecedentes culturales similares
Por Burcu Subaşi
Harvard Business Review
Gestión intercultural
Imagina que eres miembro de un equipo de compras. Su gerente establece un objetivo: quiere que todos en su equipo hagan al menos un trato con una empresa de suministro de su elección. Usted termina firmando un trato con un proveedor que ofrece un excelente precio, pero, sin su conocimiento, es inusualmente lento de entregar. Uno de sus colegas ha trabajado con ellos anteriormente, pero ustedes dos no se han comunicado mucho entre ellos, por lo que no le aconseja que no lo haga. Debido a que nunca recibes esta información vital, tu rendimiento sufre.
El intercambio de información es un problema en casi todas las empresas. Pero mi última investigación muestra que es más un problema en equipos multiculturales. Mientras más distancia cultural perciban los empleados, más se agravará el problema.
Mi última investigación, en colaboración con la Dra. Wendy van Ginkel y el Prof. Daan van Knippenberg, examina el impacto que tiene el trasfondo cultural de un empleado en su capacidad para actuar como parte de un equipo. Descubrimos que la cantidad de parcialidad que experimenta un empleado depende en gran medida del alcance de sus diferencias culturales con respecto al resto de su equipo. En el lugar de trabajo, las personas tienden a confiar y atribuir un estatus superior a los colegas cuyos antecedentes culturales son similares a los propios. Como resultado, los miembros del grupo de nacionalidad mayoritaria -y las minorías que comparten similitudes culturales con la mayoría- también comparten la mayor cantidad de información entre ellos. Mientras que a las minorías con las mayores diferencias culturales a menudo se les atribuye un estatus inferior y se les niega la información. Esta retención puede causar que los grupos minoritarios de "bajo estatus" tengan un rendimiento inferior y nunca alcancen su máximo potencial.
El experimento que realizamos dividió a 180 participantes en equipos de tres, que incluían a dos miembros holandeses y un tercer miembro del equipo alemán o chino, a quienes se les pidió que completaran la tarea de abrir un teatro ficticio. Para tener éxito, todos los participantes necesitaban recibir información vital de cada miembro de su equipo. Las actuaciones individuales se correlacionaron directamente con la cantidad de información que compartían los miembros de su equipo. Las conversaciones fueron grabadas y observadas para determinar cuánta información recibió cada persona. Encontramos que los participantes alemanes y holandeses no difirieron en términos de tener acceso a la información, por lo que se desempeñaron igualmente bien. Los participantes chinos, sin embargo, recibieron menos información de sus contrapartes holandesas, por lo que tuvieron un desempeño peor que los participantes alemanes y holandeses.
Hasta ahora, la mayoría de las investigaciones han asumido que ser parte de una nacionalidad minoritaria deja a un empleado en desventaja, pero nuestra investigación ha demostrado que no todas las minorías son estereotipadas y categorizadas por igual. Cuando las diferencias culturales eran pequeñas, el estado del grupo minoritario no era necesariamente menor que el del grupo mayoritario y el intercambio de información no se veía afectado, como vimos con los miembros del equipo holandés y alemán. Cuando las diferencias culturales eran grandes, el estado del grupo minoritario era mucho menor que el del grupo mayoritario y era menos probable que la información se compartiera con ellos, como vimos con los miembros del equipo chino.
Naturalmente, si ciertos empleados no reciben información comercial vital, eventualmente tendrá un impacto negativo en la organización más grande. Entonces, ¿cómo pueden los gerentes evitar que estos sesgos culturales se infiltren en sus equipos?
Supervise y observe proyectos grupales. Nuestra investigación indicó que cuando los equipos eran observados en lugar de simplemente registrados, las personas compartían información con sus compañeros de trabajo, independientemente de su origen cultural. La presencia de un tercero inconscientemente los hizo más responsables de sus acciones. La presión social de ser observado obliga a los empleados a mirar más allá de los estereotipos y las diferencias culturales de sus colegas y, en su lugar, confiar en el mérito de un individuo. Esto aumenta la probabilidad de intercambio de conocimiento imparcial.
En el lugar de trabajo, este observador podría ser un colega o un gerente. Las oficinas de planta abierta también facilitan que los gerentes supervisen regularmente cómo interactúan los miembros de su equipo.
Valorar el intercambio de conocimientos y la diversidad. Las empresas deben alentar activamente el intercambio de conocimientos entre colegas. Por ejemplo, durante las reuniones de equipo, los gerentes deben intentar crear un ambiente donde los miembros del equipo se sientan cómodos compartiendo nuevas ideas, haciendo preguntas y retroalimentando entre sí.
Aumentar la diversidad de un equipo también creará un lugar de trabajo más abierto e inclusivo. Cuantas más diferencias culturales tengan los miembros de su equipo, es más probable que se perciban a sí mismos como una sola unidad, y menos probable es que se forme un grupo mayoritario basado en la nacionalidad.
Ayuda a tu equipo a conocerse entre ellos. Es importante que los miembros de su equipo conozcan las áreas de especialización de los demás. Como líder, puede ayudarlos a hacer esto siendo transparentes y compartiendo esta información para ellos al comienzo de un proyecto. Las personas atribuyen un alto estatus a los colegas que consideran expertos, independientemente de su origen cultural.
Para tener éxito, las organizaciones deben abordar los sesgos tanto conscientes como inconscientes. Implementar estrategias para alentar a los empleados a trabajar juntos, a pesar de las inclinaciones subconscientes de trabajar más de cerca con las personas que ven como más similares a ellos, tendrá un impacto positivo en el rendimiento individual. Esto es especialmente importante para el desempeño de los empleados de grupos minoritarios que, hasta ahora, se han visto obstaculizados por la falta de información compartida por sus colegas.
Burcu Subaşi es doctorado en la Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) y actualmente trabaja como investigador postdoctoral en la Universidad de Groningen.
Harvard Business Review
Gestión intercultural
Imagina que eres miembro de un equipo de compras. Su gerente establece un objetivo: quiere que todos en su equipo hagan al menos un trato con una empresa de suministro de su elección. Usted termina firmando un trato con un proveedor que ofrece un excelente precio, pero, sin su conocimiento, es inusualmente lento de entregar. Uno de sus colegas ha trabajado con ellos anteriormente, pero ustedes dos no se han comunicado mucho entre ellos, por lo que no le aconseja que no lo haga. Debido a que nunca recibes esta información vital, tu rendimiento sufre.
El intercambio de información es un problema en casi todas las empresas. Pero mi última investigación muestra que es más un problema en equipos multiculturales. Mientras más distancia cultural perciban los empleados, más se agravará el problema.
Mi última investigación, en colaboración con la Dra. Wendy van Ginkel y el Prof. Daan van Knippenberg, examina el impacto que tiene el trasfondo cultural de un empleado en su capacidad para actuar como parte de un equipo. Descubrimos que la cantidad de parcialidad que experimenta un empleado depende en gran medida del alcance de sus diferencias culturales con respecto al resto de su equipo. En el lugar de trabajo, las personas tienden a confiar y atribuir un estatus superior a los colegas cuyos antecedentes culturales son similares a los propios. Como resultado, los miembros del grupo de nacionalidad mayoritaria -y las minorías que comparten similitudes culturales con la mayoría- también comparten la mayor cantidad de información entre ellos. Mientras que a las minorías con las mayores diferencias culturales a menudo se les atribuye un estatus inferior y se les niega la información. Esta retención puede causar que los grupos minoritarios de "bajo estatus" tengan un rendimiento inferior y nunca alcancen su máximo potencial.
El experimento que realizamos dividió a 180 participantes en equipos de tres, que incluían a dos miembros holandeses y un tercer miembro del equipo alemán o chino, a quienes se les pidió que completaran la tarea de abrir un teatro ficticio. Para tener éxito, todos los participantes necesitaban recibir información vital de cada miembro de su equipo. Las actuaciones individuales se correlacionaron directamente con la cantidad de información que compartían los miembros de su equipo. Las conversaciones fueron grabadas y observadas para determinar cuánta información recibió cada persona. Encontramos que los participantes alemanes y holandeses no difirieron en términos de tener acceso a la información, por lo que se desempeñaron igualmente bien. Los participantes chinos, sin embargo, recibieron menos información de sus contrapartes holandesas, por lo que tuvieron un desempeño peor que los participantes alemanes y holandeses.
Hasta ahora, la mayoría de las investigaciones han asumido que ser parte de una nacionalidad minoritaria deja a un empleado en desventaja, pero nuestra investigación ha demostrado que no todas las minorías son estereotipadas y categorizadas por igual. Cuando las diferencias culturales eran pequeñas, el estado del grupo minoritario no era necesariamente menor que el del grupo mayoritario y el intercambio de información no se veía afectado, como vimos con los miembros del equipo holandés y alemán. Cuando las diferencias culturales eran grandes, el estado del grupo minoritario era mucho menor que el del grupo mayoritario y era menos probable que la información se compartiera con ellos, como vimos con los miembros del equipo chino.
Naturalmente, si ciertos empleados no reciben información comercial vital, eventualmente tendrá un impacto negativo en la organización más grande. Entonces, ¿cómo pueden los gerentes evitar que estos sesgos culturales se infiltren en sus equipos?
Supervise y observe proyectos grupales. Nuestra investigación indicó que cuando los equipos eran observados en lugar de simplemente registrados, las personas compartían información con sus compañeros de trabajo, independientemente de su origen cultural. La presencia de un tercero inconscientemente los hizo más responsables de sus acciones. La presión social de ser observado obliga a los empleados a mirar más allá de los estereotipos y las diferencias culturales de sus colegas y, en su lugar, confiar en el mérito de un individuo. Esto aumenta la probabilidad de intercambio de conocimiento imparcial.
En el lugar de trabajo, este observador podría ser un colega o un gerente. Las oficinas de planta abierta también facilitan que los gerentes supervisen regularmente cómo interactúan los miembros de su equipo.
Valorar el intercambio de conocimientos y la diversidad. Las empresas deben alentar activamente el intercambio de conocimientos entre colegas. Por ejemplo, durante las reuniones de equipo, los gerentes deben intentar crear un ambiente donde los miembros del equipo se sientan cómodos compartiendo nuevas ideas, haciendo preguntas y retroalimentando entre sí.
Aumentar la diversidad de un equipo también creará un lugar de trabajo más abierto e inclusivo. Cuantas más diferencias culturales tengan los miembros de su equipo, es más probable que se perciban a sí mismos como una sola unidad, y menos probable es que se forme un grupo mayoritario basado en la nacionalidad.
Ayuda a tu equipo a conocerse entre ellos. Es importante que los miembros de su equipo conozcan las áreas de especialización de los demás. Como líder, puede ayudarlos a hacer esto siendo transparentes y compartiendo esta información para ellos al comienzo de un proyecto. Las personas atribuyen un alto estatus a los colegas que consideran expertos, independientemente de su origen cultural.
Para tener éxito, las organizaciones deben abordar los sesgos tanto conscientes como inconscientes. Implementar estrategias para alentar a los empleados a trabajar juntos, a pesar de las inclinaciones subconscientes de trabajar más de cerca con las personas que ven como más similares a ellos, tendrá un impacto positivo en el rendimiento individual. Esto es especialmente importante para el desempeño de los empleados de grupos minoritarios que, hasta ahora, se han visto obstaculizados por la falta de información compartida por sus colegas.
Burcu Subaşi es doctorado en la Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) y actualmente trabaja como investigador postdoctoral en la Universidad de Groningen.
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