Investigación: la escuela de negocios realmente influye en cómo los estudiantes toman decisiones más adelante
Por Jiwook Jung y Taekjin Shin
Harvard Business Review
Educación de negocios
El objetivo general de la mayoría de las escuelas de negocios es capacitar a futuros líderes para dirigir. Pero qué tan bien las escuelas cumplen con esta meta, y en qué medida su enseñanza influye en el liderazgo de sus estudiantes, es una pregunta abierta. ¿La educación escolar comercial realmente da forma a las mentes y comportamientos de los estudiantes muchos años después, cuando han alcanzado puestos de toma de decisiones en las principales corporaciones e instituciones financieras?
Exploramos esta cuestión al observar las decisiones de los CEOs sobre la diversificación corporativa en las últimas tres décadas. Elegimos estudiar la diversificación porque los académicos de negocios cambiaron drásticamente sus puntos de vista al respecto durante este período, lo que nos permite ver si los estudiantes cambiaron de opinión como resultado de lo que aprendieron.
Hasta la década de 1960, los académicos veían la diversificación como una estrategia valiosa. Kenneth Andrews, quien popularizó el concepto de estrategia empresarial en Harvard Business School, fue uno de ellos. En 1951, escribió en HBR: "La diversificación intencional de la empresa corporativa estadounidense se ha logrado con la esperanza de lograr una mayor estabilidad en la organización y las ganancias, una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la empresa, una mayor economía en las operaciones de comercialización o mayores rendimientos de la explotación de oportunidades inesperadas y condiciones económicas peculiares ".
El pensamiento sobre la diversificación más tarde cambió, convirtiéndose en escepticismo en la década de 1970 y la crítica abierta en la década de 1980. Esto reflejó un cambio más amplio en la educación empresarial, como describió meticulosamente Rakesh Khurana en From Higher Aims to Hired Hands, ya que la economía financiera se convirtió en la disciplina dominante en las escuelas de negocios en los años setenta. La teoría de la agencia, en particular, se convirtió en un paradigma dominante que dominó tanto la academia como la práctica.
En artículos altamente citados en HBR, Michael Jensen, un miembro de la facultad de HBS, y posiblemente el teórico de la agencia más prominente, presentó una dura crítica a la diversificación como un ejemplo principal de oportunismo empresarial a expensas de la riqueza de los accionistas. A través de su investigación académica y la enseñanza en HBS, Jensen promulgó una nueva ortodoxia financiera que los gerentes corporativos deben evitar la diversificación y en su lugar centrarse en las competencias básicas de la empresa.
Si bien las teorías y la evidencia contra la diversificación surgieron en la década de 1970, muchas empresas se diversificaron hasta bien entrados los años ochenta. Nuestra investigación buscó explicar por qué el declive en las diversificaciones corporativas entre las corporaciones estadounidenses fue tan lento. Creemos que se debió a que la estrategia corporativa refleja los puntos de vista de los principales tomadores de decisiones y, por lo tanto, los cambios en la estrategia se derivan de los cambios en estos puntos de vista o de una nueva generación de tomadores de decisiones, que pueden quedar rezagados con respecto a las enseñanzas de las escuelas de negocios.
Piénselo: pasaron entre 20 y 30 años para los estudiantes de MBA que absorbieron una visión escéptica sobre la diversificación en los años 70 y 80 para escalar las jerarquías corporativas, reemplazar a los directores generales de las principales firmas estadounidenses y frenar la diversificación.
Para probar nuestro argumento, recopilamos datos de 2.031 CEO que dirigieron 640 grandes corporaciones estadounidenses de 1985 a 2015. De diversas fuentes de archivo, incluido Marquis Who's Who y Bloomberg's Executive Profile & Biography, recopilamos información sobre sus antecedentes educativos, como el escuela a la que asistieron para un MBA y su año de graduación.
En nuestra muestra, alrededor del 20% de los CEO en la década de 1980 tenía un MBA, y durante la década de 1980 y la década de 1990 el porcentaje aumentó constantemente al 33%, donde permaneció durante la década de 2000. Dividimos nuestra muestra en tres cohortes: los CEO que obtuvieron un MBA antes de 1970, los que se matricularon en la década de 1970 y los que lo hicieron después de 1980, y examinaron si estos grupos tomaron decisiones estratégicas diferentes sobre la diversificación.
Esto es lo que encontramos: en comparación con los CEO sin un MBA, los CEO que obtuvieron un MBA antes de la década de 1970 tenían un 17% más de probabilidades de buscar la diversificación en algún momento durante su mandato. Las cohortes posteriores de directores ejecutivos, aquellos que obtuvieron un MBA en la década de 1970 y los que lo hicieron después, tenían menos probabilidades de hacerlo que sus contrapartes que no son MBA en un 24% y 30%, respectivamente.
Veamos un ejemplo de nuestros datos. El caso de Bristol-Myers Squibb ilustra la conexión entre las opiniones de las escuelas de negocios sobre la diversificación y las posteriores decisiones de diversificación de los CEOs. Como director ejecutivo de 1972 a 1994, Richard Gelb (HBS, 1950) orquestó la adquisición de Squibb por Bristol-Myers y transformó la firma de una compañía de cuidado personal en un gigante farmacéutico diversificado. Esto cambió después de que Peter Dolan (Dartmouth, 1980) tomara el mando en 2001. Como director ejecutivo, Dolan siguió la prescripción teórica de agencia que se enseñaba en las escuelas de negocios a fines de la década de 1970, reenfocando los negocios de su compañía casi exclusivamente en productos farmacéuticos.
Aunque controlamos estadísticamente muchos factores de confusión, como las características de la empresa, los atributos del CEO y los factores a nivel industrial, no podemos estar seguros de que nuestros resultados capten el efecto causal exacto de la educación de MBA. Podría haber factores desconocidos que conduzcan a una empresa a contratar un CEO de MBA e impulsar las decisiones de diversificación del CEO. Por lo tanto, sería difícil argumentar inequívocamente que la educación MBA solo determina las decisiones del CEO.
Para abordar esta preocupación, realizamos un análisis complementario. En nuestros datos, una cuarta parte de los CEO con MBA se graduó de HBS, donde Jensen enseñó teoría de agencia a partir de 1985. Dado su elevado papel en la popularización de la teoría de agencia, esperábamos que estar expuesto a su enseñanza tuviera un efecto perdurable en las opiniones de los estudiantes de diversificación. Utilizando solo los casos de graduados de HBS, descubrimos que los CEO que asistieron a HBS después de que Jensen se unió a la escuela tenían casi un 83% menos de probabilidades de participar en la diversificación que aquellos que fueron a HBS anteriormente. También comparamos a los CEOs educados en HBS con los CEO que tenían MBA de otras escuelas o que no tenían un MBA. La educación de HBS aún tuvo un fuerte efecto negativo en la diversificación solo después de la llegada de Jensen.
Otro problema que consideramos es que las diferentes escuelas de negocios tienen diferentes currículos. A pesar de la tendencia general en las escuelas hacia una orientación más financiera, podría haber habido una variación considerable en lo que se enseña. En otro análisis complementario, utilizamos las clasificaciones de los departamentos de finanzas en las escuelas de negocios. Si estar expuesto a la economía financiera moderna fue un factor crucial para alterar los puntos de vista de los graduados de MBA sobre la diversificación, esperaríamos ver el efecto negativo de la educación de MBA sobre la diversificación para CEOs que graduaron escuelas de negocios con un programa de finanzas mejor clasificado. De hecho, el efecto de la educación de MBA en o después de la década de 1970 se observó solo para los CEO que se capacitaron en una de las 50 mejores escuelas de negocios en finanzas. Investigaciones futuras pueden documentar cómo, ahora que las escuelas de negocios, incluida HBS, están pasando de la teoría de la agencia, la próxima generación de directores generales se maneja de manera diferente.
Nuestros hallazgos son pertinentes para quienes enseñan en escuelas de negocios y otros programas profesionales. Aunque algunos académicos deploran la poca influencia que la teoría de la gestión tiene sobre las prácticas comerciales y la sociedad, nuestro estudio demuestra que parece tener un impacto en el largo plazo.
Esto tiene implicaciones que van más allá de la estrategia de diversificación corporativa. Por ejemplo, el académico de negocios Sumantra Ghoshal advirtió que las escuelas de negocios tenían influencias directas y negativas en las prácticas de gestión, lo que contribuye a los principales escándalos corporativos y crisis económicas. A medida que más estudiantes, académicos, líderes y expertos ahora reflexionan sobre la influencia de las escuelas de negocios, es precisamente el momento en el que los educadores empresariales deben darse cuenta de su responsabilidad y potencial. Lo que enseñan importa, y su impacto en la sociedad se vuelve claro solo después de muchos años.
Jiwook Jung es profesor asistente en la Escuela de Trabajo y Relaciones Laborales de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign.
Taekjin Shin es profesora asociada en el Departamento de Administración de Fowler College of Business en San Diego State University. Sus intereses de investigación incluyen gobierno corporativo, compensación ejecutiva, sucesión ejecutiva y teoría organizacional.
Harvard Business Review
Educación de negocios
El objetivo general de la mayoría de las escuelas de negocios es capacitar a futuros líderes para dirigir. Pero qué tan bien las escuelas cumplen con esta meta, y en qué medida su enseñanza influye en el liderazgo de sus estudiantes, es una pregunta abierta. ¿La educación escolar comercial realmente da forma a las mentes y comportamientos de los estudiantes muchos años después, cuando han alcanzado puestos de toma de decisiones en las principales corporaciones e instituciones financieras?
Exploramos esta cuestión al observar las decisiones de los CEOs sobre la diversificación corporativa en las últimas tres décadas. Elegimos estudiar la diversificación porque los académicos de negocios cambiaron drásticamente sus puntos de vista al respecto durante este período, lo que nos permite ver si los estudiantes cambiaron de opinión como resultado de lo que aprendieron.
Hasta la década de 1960, los académicos veían la diversificación como una estrategia valiosa. Kenneth Andrews, quien popularizó el concepto de estrategia empresarial en Harvard Business School, fue uno de ellos. En 1951, escribió en HBR: "La diversificación intencional de la empresa corporativa estadounidense se ha logrado con la esperanza de lograr una mayor estabilidad en la organización y las ganancias, una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la empresa, una mayor economía en las operaciones de comercialización o mayores rendimientos de la explotación de oportunidades inesperadas y condiciones económicas peculiares ".
El pensamiento sobre la diversificación más tarde cambió, convirtiéndose en escepticismo en la década de 1970 y la crítica abierta en la década de 1980. Esto reflejó un cambio más amplio en la educación empresarial, como describió meticulosamente Rakesh Khurana en From Higher Aims to Hired Hands, ya que la economía financiera se convirtió en la disciplina dominante en las escuelas de negocios en los años setenta. La teoría de la agencia, en particular, se convirtió en un paradigma dominante que dominó tanto la academia como la práctica.
En artículos altamente citados en HBR, Michael Jensen, un miembro de la facultad de HBS, y posiblemente el teórico de la agencia más prominente, presentó una dura crítica a la diversificación como un ejemplo principal de oportunismo empresarial a expensas de la riqueza de los accionistas. A través de su investigación académica y la enseñanza en HBS, Jensen promulgó una nueva ortodoxia financiera que los gerentes corporativos deben evitar la diversificación y en su lugar centrarse en las competencias básicas de la empresa.
Si bien las teorías y la evidencia contra la diversificación surgieron en la década de 1970, muchas empresas se diversificaron hasta bien entrados los años ochenta. Nuestra investigación buscó explicar por qué el declive en las diversificaciones corporativas entre las corporaciones estadounidenses fue tan lento. Creemos que se debió a que la estrategia corporativa refleja los puntos de vista de los principales tomadores de decisiones y, por lo tanto, los cambios en la estrategia se derivan de los cambios en estos puntos de vista o de una nueva generación de tomadores de decisiones, que pueden quedar rezagados con respecto a las enseñanzas de las escuelas de negocios.
Piénselo: pasaron entre 20 y 30 años para los estudiantes de MBA que absorbieron una visión escéptica sobre la diversificación en los años 70 y 80 para escalar las jerarquías corporativas, reemplazar a los directores generales de las principales firmas estadounidenses y frenar la diversificación.
Para probar nuestro argumento, recopilamos datos de 2.031 CEO que dirigieron 640 grandes corporaciones estadounidenses de 1985 a 2015. De diversas fuentes de archivo, incluido Marquis Who's Who y Bloomberg's Executive Profile & Biography, recopilamos información sobre sus antecedentes educativos, como el escuela a la que asistieron para un MBA y su año de graduación.
En nuestra muestra, alrededor del 20% de los CEO en la década de 1980 tenía un MBA, y durante la década de 1980 y la década de 1990 el porcentaje aumentó constantemente al 33%, donde permaneció durante la década de 2000. Dividimos nuestra muestra en tres cohortes: los CEO que obtuvieron un MBA antes de 1970, los que se matricularon en la década de 1970 y los que lo hicieron después de 1980, y examinaron si estos grupos tomaron decisiones estratégicas diferentes sobre la diversificación.
Esto es lo que encontramos: en comparación con los CEO sin un MBA, los CEO que obtuvieron un MBA antes de la década de 1970 tenían un 17% más de probabilidades de buscar la diversificación en algún momento durante su mandato. Las cohortes posteriores de directores ejecutivos, aquellos que obtuvieron un MBA en la década de 1970 y los que lo hicieron después, tenían menos probabilidades de hacerlo que sus contrapartes que no son MBA en un 24% y 30%, respectivamente.
Veamos un ejemplo de nuestros datos. El caso de Bristol-Myers Squibb ilustra la conexión entre las opiniones de las escuelas de negocios sobre la diversificación y las posteriores decisiones de diversificación de los CEOs. Como director ejecutivo de 1972 a 1994, Richard Gelb (HBS, 1950) orquestó la adquisición de Squibb por Bristol-Myers y transformó la firma de una compañía de cuidado personal en un gigante farmacéutico diversificado. Esto cambió después de que Peter Dolan (Dartmouth, 1980) tomara el mando en 2001. Como director ejecutivo, Dolan siguió la prescripción teórica de agencia que se enseñaba en las escuelas de negocios a fines de la década de 1970, reenfocando los negocios de su compañía casi exclusivamente en productos farmacéuticos.
Aunque controlamos estadísticamente muchos factores de confusión, como las características de la empresa, los atributos del CEO y los factores a nivel industrial, no podemos estar seguros de que nuestros resultados capten el efecto causal exacto de la educación de MBA. Podría haber factores desconocidos que conduzcan a una empresa a contratar un CEO de MBA e impulsar las decisiones de diversificación del CEO. Por lo tanto, sería difícil argumentar inequívocamente que la educación MBA solo determina las decisiones del CEO.
Para abordar esta preocupación, realizamos un análisis complementario. En nuestros datos, una cuarta parte de los CEO con MBA se graduó de HBS, donde Jensen enseñó teoría de agencia a partir de 1985. Dado su elevado papel en la popularización de la teoría de agencia, esperábamos que estar expuesto a su enseñanza tuviera un efecto perdurable en las opiniones de los estudiantes de diversificación. Utilizando solo los casos de graduados de HBS, descubrimos que los CEO que asistieron a HBS después de que Jensen se unió a la escuela tenían casi un 83% menos de probabilidades de participar en la diversificación que aquellos que fueron a HBS anteriormente. También comparamos a los CEOs educados en HBS con los CEO que tenían MBA de otras escuelas o que no tenían un MBA. La educación de HBS aún tuvo un fuerte efecto negativo en la diversificación solo después de la llegada de Jensen.
Otro problema que consideramos es que las diferentes escuelas de negocios tienen diferentes currículos. A pesar de la tendencia general en las escuelas hacia una orientación más financiera, podría haber habido una variación considerable en lo que se enseña. En otro análisis complementario, utilizamos las clasificaciones de los departamentos de finanzas en las escuelas de negocios. Si estar expuesto a la economía financiera moderna fue un factor crucial para alterar los puntos de vista de los graduados de MBA sobre la diversificación, esperaríamos ver el efecto negativo de la educación de MBA sobre la diversificación para CEOs que graduaron escuelas de negocios con un programa de finanzas mejor clasificado. De hecho, el efecto de la educación de MBA en o después de la década de 1970 se observó solo para los CEO que se capacitaron en una de las 50 mejores escuelas de negocios en finanzas. Investigaciones futuras pueden documentar cómo, ahora que las escuelas de negocios, incluida HBS, están pasando de la teoría de la agencia, la próxima generación de directores generales se maneja de manera diferente.
Nuestros hallazgos son pertinentes para quienes enseñan en escuelas de negocios y otros programas profesionales. Aunque algunos académicos deploran la poca influencia que la teoría de la gestión tiene sobre las prácticas comerciales y la sociedad, nuestro estudio demuestra que parece tener un impacto en el largo plazo.
Esto tiene implicaciones que van más allá de la estrategia de diversificación corporativa. Por ejemplo, el académico de negocios Sumantra Ghoshal advirtió que las escuelas de negocios tenían influencias directas y negativas en las prácticas de gestión, lo que contribuye a los principales escándalos corporativos y crisis económicas. A medida que más estudiantes, académicos, líderes y expertos ahora reflexionan sobre la influencia de las escuelas de negocios, es precisamente el momento en el que los educadores empresariales deben darse cuenta de su responsabilidad y potencial. Lo que enseñan importa, y su impacto en la sociedad se vuelve claro solo después de muchos años.
Jiwook Jung es profesor asistente en la Escuela de Trabajo y Relaciones Laborales de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign.
Taekjin Shin es profesora asociada en el Departamento de Administración de Fowler College of Business en San Diego State University. Sus intereses de investigación incluyen gobierno corporativo, compensación ejecutiva, sucesión ejecutiva y teoría organizacional.
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