Investigación: Para ser un buen líder, comience siendo un buen seguidor
Por Kim Peters y Alex Haslam
Harvard Business Review
Liderazgo
No faltan consejos para aquellos que aspiran a ser líderes efectivos. Un consejo puede ser particularmente atractivo: si quieres ser un líder exitoso, asegúrate de ser visto como un líder y no como un seguidor. Para ello, siguiendo el consejo habitual, debe buscar oportunidades para dirigir, adoptar comportamientos que las personas asocien con líderes en lugar de seguidores (por ejemplo, dominio y confianza) y, por encima de todo, mostrar su excepcionalidad en relación con sus pares.
Pero hay un problema aquí. No es solo que haya evidencia limitada de que los líderes realmente son individuos excepcionales. Más importante aún, es que al tratar de demostrar su especialidad y excepcionalidad, los líderes aspirantes pueden comprometer su capacidad para dirigir.
La simple razón de esto es que, como ha observado Warren Bennis, los líderes solo son tan efectivos como su capacidad para atraer seguidores. Sin seguidores, el liderazgo no es nada. Como uno de nosotros (Haslam) observó en un libro de 2011 en coautoría con Stephen Reicher y Michael Platow, The New Psychology of Leadership, esto significa que la clave del éxito en el liderazgo reside en el "nosotros" colectivo, no en el "yo" individual.
En otras palabras, el liderazgo es un proceso que surge de una relación entre líderes y seguidores que están unidos por su comprensión de que son miembros del mismo grupo social. Las personas serán líderes más efectivos cuando sus comportamientos indiquen que son uno de nosotros, porque comparten nuestros valores, inquietudes y experiencias, y lo hacen por nosotros, al tratar de promover los intereses del grupo en lugar de intereses personales propios.
Esta perspectiva identifica un defecto importante en el consejo habitual para los líderes aspirantes. En lugar de tratar de diferenciarse de sus pares, es mejor que se aseguren de que se los considere un buen seguidor, como alguien que está dispuesto a trabajar dentro del grupo y en su nombre. En resumen, los líderes deben ser vistos como "uno de nosotros" (no "uno de ellos") y como "haciéndolo por nosotros" (no solo para ellos o, lo que es peor, para "ellos").
En un documento reciente, nos propusimos probar estas ideas mediante un análisis longitudinal del liderazgo emergente entre los 218 reclutas machos de Royal Marines que se embarcaron en el programa de entrenamiento de élite después de pasar una serie de pruebas de aptitud psicológica y aptitud física. Más específicamente, examinamos si la capacidad de los reclutas para ser vistos como líderes por sus compañeros estaba asociada con su tendencia a verse a sí mismos como líderes naturales (con las habilidades y habilidades para dirigir) o como seguidores (que estaban más interesados en obtener cosas hecho que salirse con la suya).
Con este fin, rastreamos la autoidentificación de los reclutas como líderes y seguidores en el transcurso de un entrenamiento de infantería de 32 semanas físicamente arduo que los preparó para la guerra en una variedad de entornos extremos. Esto culminó con los reclutas y los comandantes que supervisaron sus capacitaciones para emitir votos para la concesión de la Medalla de Comando al recluta que mostró la mayor capacidad de liderazgo. Entonces, ¿quién obtiene los votos? ¿Infantes de marina que se erigen en líderes, o aquellos que se autodenominan seguidores?
De acuerdo con el análisis que presentamos más arriba, encontramos que los reclutas que se consideraban líderes naturales no pudieron convencer a sus compañeros de que este era el caso. En cambio, fueron los reclutas quienes se vieron a sí mismos (y fueron vistos por los comandantes) como seguidores que finalmente emergieron como líderes. En otras palabras, parece que aquellos que quieren liderar están bien atendidos si primero se esfuerzan por seguirlos.
Curiosamente, sin embargo, junto con estos resultados, también encontramos que los reclutas que se veían a sí mismos como líderes naturales eran vistos por sus comandantes como poseedores de más potencial de liderazgo que los reclutas que se veían a sí mismos como seguidores. Esto sugiere que el buen liderazgo parece depender en gran medida del lugar donde se encuentren los evaluadores. Los evaluadores que están situados dentro del grupo y que pueden experimentar personalmente la capacidad de los miembros del grupo para influirse mutuamente, parecen reconocer el liderazgo de aquellos que se consideran seguidores. Por el contrario, aquellos que están fuera del grupo parecen estar más sintonizados con la correspondencia de un candidato con ideas genéricas sobre cómo debería ser un líder.
Este último patrón nos dice mucho sobre la dinámica de la selección del liderazgo y ayuda a explicar por qué las personas que son elegidas como líderes por los paneles de selección independientes a menudo no cumplen cuando están en el grueso del grupo que realmente necesitan liderar. También tiene el potencial de complicar el panorama para los aspirantes a líderes. La razón de esto es que en las organizaciones que evitan los procesos democráticos en la selección de líderes, los empleados que son vistos como líderes (por ellos mismos y por aquellos que tienen el poder para levantarlos) pueden ser más propensos a ser nombrados para puestos de liderazgo que aquellos que se ven a sí mismos como seguidores.
Sin embargo, como sugieren nuestros datos Marines, esta elevación de aquellos que buscan distanciarse de su grupo puede ser una receta para el fracaso, no para el éxito. Alienta a los líderes a enamorarse de su propia imagen y colocarse por encima y aparte de los seguidores. Y esa es la mejor manera de hacer que los seguidores se enamoren del líder. Esto no solo socavará la capacidad del líder para liderar sino que, lo que es más importante, también reprimirá la disposición de los seguidores a seguir. Y eso solo puede ser un camino hacia la mediocridad organizacional.
Kim Peters es profesora titular de psicología organizacional en la Universidad de Queensland. Su investigación se centra en los procesos de influencia social (incluida la comunicación y el liderazgo) en entornos sociales y organizacionales. Trabaja estrechamente con organizaciones para examinar el papel de los factores psicológicos en el funcionamiento organizacional.
Alex Haslam es profesor de psicología y becario australiano en la Universidad de Queensland. Su investigación se centra en el estudio de los procesos de grupo e identidad en contextos sociales, organizacionales y clínicos. Junto con más de 200 coautores de todo el mundo, Alex ha escrito y editado 12 libros y publicado más de 200 artículos revisados por pares sobre estos temas.
Harvard Business Review
Liderazgo
No faltan consejos para aquellos que aspiran a ser líderes efectivos. Un consejo puede ser particularmente atractivo: si quieres ser un líder exitoso, asegúrate de ser visto como un líder y no como un seguidor. Para ello, siguiendo el consejo habitual, debe buscar oportunidades para dirigir, adoptar comportamientos que las personas asocien con líderes en lugar de seguidores (por ejemplo, dominio y confianza) y, por encima de todo, mostrar su excepcionalidad en relación con sus pares.
Pero hay un problema aquí. No es solo que haya evidencia limitada de que los líderes realmente son individuos excepcionales. Más importante aún, es que al tratar de demostrar su especialidad y excepcionalidad, los líderes aspirantes pueden comprometer su capacidad para dirigir.
La simple razón de esto es que, como ha observado Warren Bennis, los líderes solo son tan efectivos como su capacidad para atraer seguidores. Sin seguidores, el liderazgo no es nada. Como uno de nosotros (Haslam) observó en un libro de 2011 en coautoría con Stephen Reicher y Michael Platow, The New Psychology of Leadership, esto significa que la clave del éxito en el liderazgo reside en el "nosotros" colectivo, no en el "yo" individual.
En otras palabras, el liderazgo es un proceso que surge de una relación entre líderes y seguidores que están unidos por su comprensión de que son miembros del mismo grupo social. Las personas serán líderes más efectivos cuando sus comportamientos indiquen que son uno de nosotros, porque comparten nuestros valores, inquietudes y experiencias, y lo hacen por nosotros, al tratar de promover los intereses del grupo en lugar de intereses personales propios.
Esta perspectiva identifica un defecto importante en el consejo habitual para los líderes aspirantes. En lugar de tratar de diferenciarse de sus pares, es mejor que se aseguren de que se los considere un buen seguidor, como alguien que está dispuesto a trabajar dentro del grupo y en su nombre. En resumen, los líderes deben ser vistos como "uno de nosotros" (no "uno de ellos") y como "haciéndolo por nosotros" (no solo para ellos o, lo que es peor, para "ellos").
En un documento reciente, nos propusimos probar estas ideas mediante un análisis longitudinal del liderazgo emergente entre los 218 reclutas machos de Royal Marines que se embarcaron en el programa de entrenamiento de élite después de pasar una serie de pruebas de aptitud psicológica y aptitud física. Más específicamente, examinamos si la capacidad de los reclutas para ser vistos como líderes por sus compañeros estaba asociada con su tendencia a verse a sí mismos como líderes naturales (con las habilidades y habilidades para dirigir) o como seguidores (que estaban más interesados en obtener cosas hecho que salirse con la suya).
Con este fin, rastreamos la autoidentificación de los reclutas como líderes y seguidores en el transcurso de un entrenamiento de infantería de 32 semanas físicamente arduo que los preparó para la guerra en una variedad de entornos extremos. Esto culminó con los reclutas y los comandantes que supervisaron sus capacitaciones para emitir votos para la concesión de la Medalla de Comando al recluta que mostró la mayor capacidad de liderazgo. Entonces, ¿quién obtiene los votos? ¿Infantes de marina que se erigen en líderes, o aquellos que se autodenominan seguidores?
De acuerdo con el análisis que presentamos más arriba, encontramos que los reclutas que se consideraban líderes naturales no pudieron convencer a sus compañeros de que este era el caso. En cambio, fueron los reclutas quienes se vieron a sí mismos (y fueron vistos por los comandantes) como seguidores que finalmente emergieron como líderes. En otras palabras, parece que aquellos que quieren liderar están bien atendidos si primero se esfuerzan por seguirlos.
Curiosamente, sin embargo, junto con estos resultados, también encontramos que los reclutas que se veían a sí mismos como líderes naturales eran vistos por sus comandantes como poseedores de más potencial de liderazgo que los reclutas que se veían a sí mismos como seguidores. Esto sugiere que el buen liderazgo parece depender en gran medida del lugar donde se encuentren los evaluadores. Los evaluadores que están situados dentro del grupo y que pueden experimentar personalmente la capacidad de los miembros del grupo para influirse mutuamente, parecen reconocer el liderazgo de aquellos que se consideran seguidores. Por el contrario, aquellos que están fuera del grupo parecen estar más sintonizados con la correspondencia de un candidato con ideas genéricas sobre cómo debería ser un líder.
Este último patrón nos dice mucho sobre la dinámica de la selección del liderazgo y ayuda a explicar por qué las personas que son elegidas como líderes por los paneles de selección independientes a menudo no cumplen cuando están en el grueso del grupo que realmente necesitan liderar. También tiene el potencial de complicar el panorama para los aspirantes a líderes. La razón de esto es que en las organizaciones que evitan los procesos democráticos en la selección de líderes, los empleados que son vistos como líderes (por ellos mismos y por aquellos que tienen el poder para levantarlos) pueden ser más propensos a ser nombrados para puestos de liderazgo que aquellos que se ven a sí mismos como seguidores.
Sin embargo, como sugieren nuestros datos Marines, esta elevación de aquellos que buscan distanciarse de su grupo puede ser una receta para el fracaso, no para el éxito. Alienta a los líderes a enamorarse de su propia imagen y colocarse por encima y aparte de los seguidores. Y esa es la mejor manera de hacer que los seguidores se enamoren del líder. Esto no solo socavará la capacidad del líder para liderar sino que, lo que es más importante, también reprimirá la disposición de los seguidores a seguir. Y eso solo puede ser un camino hacia la mediocridad organizacional.
Kim Peters es profesora titular de psicología organizacional en la Universidad de Queensland. Su investigación se centra en los procesos de influencia social (incluida la comunicación y el liderazgo) en entornos sociales y organizacionales. Trabaja estrechamente con organizaciones para examinar el papel de los factores psicológicos en el funcionamiento organizacional.
Alex Haslam es profesor de psicología y becario australiano en la Universidad de Queensland. Su investigación se centra en el estudio de los procesos de grupo e identidad en contextos sociales, organizacionales y clínicos. Junto con más de 200 coautores de todo el mundo, Alex ha escrito y editado 12 libros y publicado más de 200 artículos revisados por pares sobre estos temas.
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