Creando una Organización Propósito-Propulsada
Por Robert E. Quinn y Anjan V. Thakor
Harvard Business Review
Retención de empleados
Cuando Gerry Anderson se convirtió por primera vez en presidente de DTE Energy, no creía en el poder de un propósito organizacional superior.
No estamos hablando de tener una misión clara que se centre principalmente en cómo una empresa generará valor económico. El DTE tuvo uno que estableció el objetivo de crear ganancias a largo plazo para los accionistas, y Anderson entendió su importancia.
Un propósito superior no se trata de intercambios económicos. Refleja algo más aspiracional. Explica cómo las personas involucradas en una organización están marcando la diferencia, les da un sentido de significado y les brinda su apoyo. Pero al igual que muchos de los líderes que hemos entrevistado en nuestra investigación, Anderson comenzó su mandato como presidente escéptico sobre cuánto importaba. El concepto de un propósito superior no encajaba en su comprensión mayoritariamente económica de la empresa.
Pero luego llegó la Gran Recesión de 2008, y sabía que tenía que hacer que su gente dedicara más de sí mismos al trabajo. Incluso antes de la crisis financiera, las encuestas habían demostrado que los empleados del DTE no estaban muy comprometidos. Era un dilema clásico: los empleados no parecían liberarse de los viejos y cansados comportamientos. No estaban aportando su inteligencia y creatividad a sus trabajos. No estaban funcionando a su potencial. Anderson sabía que necesitaba una fuerza laboral más comprometida, pero no sabía cómo obtenerla.
Fue entonces cuando el general retirado del ejército Joe Robles, entonces el CEO de USAA y miembro de la junta del DTE, invitó a Anderson a visitar algunos centros de llamadas de USAA. Familiarizado con la cultura de la mayoría de los centros de llamadas, Anderson esperaba ver a las personas haciendo los trámites. En vez de eso, observó a los empleados positivos, plenamente comprometidos, colaborar e ir más allá para los clientes. Cuando Anderson preguntó cómo podía ser esto, Robles respondió que el trabajo más importante de un líder es "conectar a la gente con su propósito".
En USAA, explicó, cada empleado se sometió a una inmersiva orientación cultural de cuatro días y prometió brindar un servicio extraordinario a las personas que habían hecho lo mismo con su país: miembros del ejército y sus familias. Ese entrenamiento no fue una pequeña inversión, ya que la compañía tenía más de 20,000 empleados. Sus lecciones se reforzaron continuamente a través de reuniones en el ayuntamiento y otros foros donde las personas de todos los niveles hicieron preguntas y compartieron ideas sobre cómo cumplir su propósito.
Antes de la recesión, Anderson habría rechazado la declaración de Robles sobre el propósito como una retórica vacía y simplista. Pero al encontrarse en un callejón sin salida al descubrir cómo hacer prosperar a su propia organización, Anderson estaba reexaminando algunas de sus suposiciones básicas sobre la administración, y estaba abierto a lo que decía Robles.
Cuando Anderson regresó a la sede central de DTE en Detroit, hizo un video que articulaba el propósito superior de sus empleados. (También obtuvo esa idea de Robles). Mostraba a los conductores de camiones, operadores de planta, líderes corporativos y muchos otros en el trabajo y describía el impacto de su trabajo en el bienestar de la comunidad: los trabajadores de las fábricas y los maestros, y doctores que necesitaban la energía DTE generada. El primer grupo de empleados profesionales que vieron el video lo ovacionó de pie. Cuando los miembros del sindicato lo vieron, algunos se emocionaron hasta las lágrimas. Nunca antes su trabajo había sido enmarcado como una contribución significativa al bien común. El video dio vida a la nueva declaración de objetivos del DTE: "Servimos con nuestra energía, el alma de las comunidades y el motor del progreso".
¿Por qué el propósito funcionó tan bien después de que otras intervenciones fracasaron? Anderson había tratado anteriormente de sacudir las cosas proporcionando capacitación, alterando los incentivos y aumentando la supervisión gerencial, con resultados decepcionantes. Resultó que su enfoque era culpable, no su gente.
Esa es una verdad difícil de reconocer. Si, como muchos ejecutivos, aplica la lógica económica convencional, considera a sus empleados como agentes interesados y diseña sus prácticas organizacionales y su cultura en consecuencia, y eso no ha dado sus frutos como esperaba.
Así que ahora enfrenta una elección: puede duplicar ese enfoque, en el supuesto de que solo necesita controles más estrictos o más estrictos para lograr el impacto deseado. O puede alinear la organización con un propósito más auténtico que se cruza con sus intereses comerciales y ayuda a guiar sus decisiones. Si tiene éxito en hacer lo último, su gente probará cosas nuevas, avanzará en el aprendizaje profundo, asumirá riesgos y hará contribuciones sorprendentes.
Muchos ejecutivos evitan trabajar en el propósito de sus empresas. ¿Por qué? Porque desafía lo que han aprendido en la escuela de negocios y, tal vez, en la experiencia posterior: ese trabajo es fundamentalmente contractual, y los empleados tratarán de minimizar los costos y el esfuerzo personal.
Esas no son necesariamente suposiciones defectuosas; de hecho, describen el comportamiento en muchos entornos razonablemente bien. Sin embargo, también equivalen a una profecía autocumplida. Cuando los gerentes ven a los empleados de esta manera, crean los mismos problemas que esperan. Los empleados eligen responder principalmente a los incentivos descritos en sus contratos y los controles que se les imponen. En consecuencia, no solo no ven las oportunidades sino que también experimentan conflictos, se resisten a los comentarios, se desempeñan mal y se estancan. Entonces, los gerentes, creyendo que sus suposiciones sobre los empleados han sido validadas, ejercen aún más control y dependen aún más de los incentivos extrínsecos. Luego, los empleados se enfocan estrechamente en lograr esas recompensas, generalmente a expensas de actividades que son difíciles de medir y, a menudo, ignoradas, como ser mentores de los subordinados y compartir las mejores prácticas. Los valores y metas generales se convierten en palabras vacías. La gente hace solo lo que tiene que hacer. Los resultados nuevamente están por debajo de las expectativas, y los gerentes se abstienen aún más.
En este artículo proporcionamos un marco que puede ayudar a los gerentes a salir de este círculo vicioso. En nuestro trabajo de consultoría con cientos de organizaciones y en nuestra investigación, que incluye extensas entrevistas con docenas de líderes y el desarrollo de un modelo teórico, hemos llegado a ver que cuando un propósito auténtico impregna la estrategia empresarial y la toma de decisiones, el bien personal y el bien colectivo se convierte en uno. La presión positiva de los compañeros se activa y los empleados se vuelven a energizar. La colaboración aumenta, el aprendizaje se acelera y el rendimiento aumenta. Veremos cómo puede activar una cadena similar de eventos en su organización, recurriendo a ejemplos de una variedad de compañías.
Cómo hacerloCuando las organizaciones adoptan un propósito, a menudo se debe a que una crisis obliga a los líderes a desafiar sus suposiciones sobre la motivación y el desempeño y experimentar con nuevos enfoques. Pero no necesitas esperar a una situación desesperada. El marco que hemos desarrollado puede ayudarlo a construir una organización orientada a un propósito cuando no está acorralado. Le permite superar la barrera más grande para adoptar un propósito: la visión cínica "transaccional" de la motivación de los empleados, siguiendo ocho pasos esenciales.
1. Visualice una fuerza laboral inspirada.Según los economistas, cada empleador se enfrenta al "problema del agente principal", que es el modelo económico estándar para describir las relaciones de una organización con sus trabajadores. Aquí está la idea básica: el director (el empleador) y el agente (el empleado) forman un contrato de trabajo. El agente es reacio al esfuerzo. Por una cierta cantidad de dinero, él o ella entregará una cierta cantidad de trabajo, y nada más. Como el esfuerzo es personalmente costoso, el agente no rinde tan bien en proporcionarlo a menos que el principal ponga incentivos contractuales y sistemas de control para contrarrestar esa tendencia.
Este modelo excluye la noción de una fuerza de trabajo completamente comprometida. De acuerdo con su lógica, lo que Anderson vio en USAA no es posible; sería tonto aspirar a tal resultado.
Una forma de cambiar esa percepción es exponer a los líderes a excepciones positivas a la regla. Considere la publicación de este blog de julio de 2015 de Mike Rowe, presentador de Discovery Channel Dirty Jobs, sobre una experiencia que tuvo en un Hampton Inn:
2. Descubre el propósito.En una compañía petrolera global, una vez nos reunimos con miembros de un grupo de trabajo al que el CEO solicitó que trabajara en la definición del propósito de la organización. Nos entregaron un documento que representaba meses de trabajo; articuló un propósito, una misión y un conjunto de valores. Les dijimos que no tenía poder; su análisis y debate solo habían producido tópicos.
Los miembros de la fuerza de tarea solo habían usado sus cabezas para inventar un propósito superior destinado a capturar los corazones de los empleados. Pero no inventas un propósito superior; ya existe Puede descubrirlo a través de la empatía, sintiendo y comprendiendo las necesidades comunes más profundas de su fuerza de trabajo. Eso implica hacer preguntas provocativas, escuchar y reflexionar.
Deborah Ball, ex decana de la Escuela de Educación de la Universidad de Michigan, es un buen ejemplo. Al igual que la mayoría de las empresas, las escuelas profesionales experimentan una "desviación de la misión". Como nueva decana, Ball quería aclarar el propósito de su organización para poder aumentar el enfoque, el compromiso y la colaboración de los empleados.
Para "aprender y desaprender de la organización", como ella dijo, entrevistó a todos los miembros de la facultad. Ella esperaba encontrar mucha diversidad de opinión, y lo hizo. Pero también descubrió una comunalidad sorprendente, lo que ella llamó "una historia emergente" sobre el fuerte deseo de la facultad de tener un impacto positivo en la sociedad. Ball escribió lo que escuchó y lo compartió con las personas que entrevistó. Ella escuchó sus reacciones y continuó refinando su historia.
Esto no fue solo una gira de escucha. Fue un proceso extenso, disciplinado e iterativo. Ball dice: "Identifica pepitas de oro, trabaja con ellas, las aclara, las integra y continuamente las retroalimenta". Ella se refiere al proceso como "creación colectiva", tomando prestada una frase de metodologías ágiles y de pensamiento de diseño.
A medida que el trabajo continuó, se hizo evidente que la escuela tenía fortalezas que podría usar para el bien social. Por ejemplo, tenía la capacidad de influir en cómo otras instituciones de todo el mundo capacitaban a los docentes, abordaban cuestiones de asequibilidad educativa y atendían a poblaciones subrepresentadas. Ball concluyó que estos focos tenían el mayor potencial para integrar los esfuerzos de los miembros de la facultad, atraer nuevos empleados impresionantes y atraer fondos para la investigación. Entonces ella los destacó como elementos cruciales de la identidad colectiva de la escuela.
3. Reconocer la necesidad de autenticidad.El propósito se ha convertido en un tema popular. Incluso los líderes que no creen en ella se enfrentan a la presión de los miembros de la junta, los inversores, los empleados y otras partes interesadas para articular un propósito superior. Esto a veces lleva a declaraciones como la producida por el grupo de trabajo en la compañía petrolera. Cuando una empresa anuncia su propósito y sus valores, pero las palabras no rigen el comportamiento del liderazgo superior, suenan huecas. Todos reconocen la hipocresía y los empleados se vuelven más cínicos. El proceso hace daño.
Algunos CEO comprenden intuitivamente este peligro. Uno realmente le dijo a su equipo directivo superior que no quería hacer un trabajo a propósito, porque las organizaciones son sistemas políticos y la hipocresía es inevitable. Su afirmación ilustra un punto importante: la suposición de que las personas actúan solo por interés propio también se aplica a los líderes, que a menudo son vistos como falsos si reclaman otras motivaciones.
Un miembro del equipo respondió: "¿Por qué no cambiamos eso? Identifiquemos un propósito y un conjunto de valores, y vividlos con integridad ". Ese sincero comentario perforó el escepticismo existente y el equipo avanzó.
Para ilustrar un propósito que influye en el comportamiento, veamos Sandler O'Neill and Partners, un banco de inversión mediano que ayuda a las instituciones financieras a recaudar capital. La empresa tuvo éxito en su nicho y se centró en el objetivo habitual de maximizar el valor para los accionistas. Sin embargo, el 11 de septiembre de 2001, ocurrió un desastre. Ubicada en las Torres Gemelas de Nueva York, la compañía sintió todo el peso del ataque terrorista. Jimmy Dunne, que pronto lideraría el equipo ejecutivo de la empresa, se enteró de que más de un tercio de la gente de Sandler, incluidos sus dos principales ejecutivos, estaban muertos, y que la infraestructura física de la compañía estaba devastada. Muchas de sus computadoras y registros de clientes habían desaparecido.
A medida que la crisis se desarrollaba, a pesar de las demandas excepcionalmente pesadas de asistir a los negocios, Dunne tomó la decisión de que un socio de Sandler asistiría al funeral de cada empleado caído, lo que significaba que asistía a muchos funerales. Como resultado de haber presenciado tanto sufrimiento, comenzó a darse cuenta de que el propósito de su empresa no era solo satisfacer a los clientes y crear valor para los accionistas, sino también tratar a los empleados como seres humanos valiosos.
Si su propósito es auténtico, la gente lo sabe, porque impulsa cada decisión y usted hace cosas que otras compañías no harían, como pagar a las familias de los empleados muertos. Dunne nos dijo que a menudo una organización descubre su propósito y valores cuando las cosas van mal, y que su verdadera naturaleza se revela por lo que hacen sus líderes en tiempos difíciles. Él dijo: "Juzgas a las personas no por cuánto dan, sino por cuánto les queda después de dar".
4. Convierta el mensaje auténtico en un mensaje constante.Cuando hablamos con el CEO de una compañía global de servicios profesionales sobre cómo construir una organización orientada a un objetivo, su primera pregunta fue "¿Cuándo terminaré?"
Respondimos contando una historia sobre otro CEO, que había intentado transformar su empresa de construcción durante un año. Él nos mostró su plan y nos preguntó nuestra opinión. Le dijimos que se merecía una A-. ¿Por qué no era un A? Después de pronunciar discursos durante un año, pensó que había terminado, pero su gente apenas estaba empezando a escuchar su mensaje. Tenía que seguir aclarando el propósito de la organización mientras fuera CEO. Cuando le dijimos eso, él se hundió en su silla.
Por el contrario, Tony Meola, el jefe de operaciones con los consumidores recientemente retirado de Bank of America, es un líder que comprende la naturaleza permanente del trabajo con fines específicos. Él dice que una cosa que lo hace implacablemente difícil es que implica que las instituciones cambien de dirección, y las culturas existentes tienden a impedir el movimiento. Como extensiones de la cultura, los gerentes también terminan resistiendo el cambio. Otros impedimentos son la complejidad organizativa y las demandas competitivas.
Meola superó esos obstáculos al aclarar el propósito de su división: tratar la excelencia operativa como un destino y no permitir que otras presiones lo distraigan. Hizo hincapié en las habilidades operativas y el liderazgo en la capacitación y el desarrollo de los empleados, y aportó ese enfoque a cada conversación, cada decisión, cada problema al que se enfrentó su equipo, siempre preguntando: "¿Esto nos hará mejores operadores?". Él dice: "Cuando lo sostienes" constante así, cuando nunca vacilas, sucede algo asombroso. El propósito se hunde en la conciencia colectiva. La cultura cambia y la organización comienza a desempeñarse en un nivel superior. Los procesos se vuelven más simples y más fáciles de ejecutar y mantener. La gente comienza a buscar soluciones permanentes en lugar de medidas paliativas que crean más ineficiencias a través de variaciones en los procesos ".
Abrazar esta mentalidad significaba decir no a todo lo que no lo reflejara. En el centro de llamadas de la división, por ejemplo, hubo una propuesta de invertir recursos adicionales en tecnología y personas para que el grupo pudiera resolver los problemas de los clientes más rápido y mejor. Pero el proyecto fue rechazado porque cuando los gerentes y empleados utilizaron su propósito declarado como filtro y se preguntaron si esa inversión los haría mejores operadores, la respuesta fue no. Lo que la empresa realmente tenía que hacer, determinaron, era examinar cómo se podrían mejorar las operaciones mismas para eliminar las fallas que produjeron las consultas del centro de llamadas en primer lugar.
Cuando un líder comunica el propósito con autenticidad y constancia, como lo hizo Meola, los empleados reconocen su compromiso, comienzan a creer en el propósito y se reorientan. El cambio se señala desde la parte superior y luego se despliega desde la parte inferior.
5. Estimular el aprendizaje individual.La lógica económica convencional tiende a depender de motivadores externos. Sin embargo, a medida que los líderes adoptan un propósito más elevado, reconocen que el aprendizaje y el desarrollo son incentivos poderosos. Los empleados realmente quieren pensar, aprender y crecer.
En la organización sin fines de lucro The Mission Continues, con sede en St. Louis, cuyo propósito es rehabilitar y reintegrar a la sociedad a los veteranos de guerra heridos e inválidos, a los nuevos empleados se les asigna una gran cantidad de trabajo. La filosofía subyacente es que cuando un líder le presenta a alguien un desafío difícil, muestra fe en el potencial de esa persona. El trabajo se convierte en una incubadora para el aprendizaje y el desarrollo, y en el camino el empleado adquiere confianza y se compromete más con la organización y el propósito superior que la impulsa.
Al ayudar a los empleados a comprender la relación entre el propósito superior y el proceso de aprendizaje, los líderes pueden fortalecerlo. La gente de The Mission Continues está obligada a reflexionar sobre esa relación a menudo. Cada dos semanas producen un documento escrito que describe su propósito, sus fortalezas y su desarrollo. El ejercicio no es repetitivo, porque las experiencias cambian, como lo hacen las lecciones aprendidas. Esta práctica es consistente con la investigación sobre enfoques efectivos de desarrollo de liderazgo. En las organizaciones modernas, las nuevas experiencias tienden a ser fáciles, pero la reflexión no.
En The Mission Continues, los empleados se han vuelto adaptables y proactivos. Hay menos necesidad de control gerencial, porque conocen el propósito y ven cómo los ha cambiado para mejor. Puedes comparar este claro sentido de dirección con la "intención del comandante" en el ejército. Si los soldados conocen e internalizan el propósito estratégico de un comandante, pueden llevar a cabo la misión aun cuando el comandante no esté allí. Esto significa, por supuesto, que el líder debe comunicar el propósito superior de la organización con absoluta claridad para que los empleados puedan hacer uso de su información local y tomar la iniciativa. La investigación de los profesores de las escuelas de negocios Claudine Gartenberg, Andrea Prat y George Serafeim muestra cuán crítico es esto en las empresas, también; no es exclusivo de las organizaciones sin fines de lucro.
6. Convierta a los gerentes de nivel medio en líderes impulsados por objetivos.Para construir una fuerza de trabajo inspirada y comprometida, necesitará gerentes intermedios que no solo conozcan el propósito de la organización sino que también se conecten profundamente con ella y lideren con poder moral. Eso va mucho más allá de lo que la mayoría de las empresas le piden a su gente de nivel medio.
Considere KPMG, una cooperativa de contabilidad Big Four con miles de socios. Durante décadas, esos socios se acercaron al liderazgo como la contabilidad. Fueron cuidadosos en sus observaciones, exactos en sus evaluaciones y cautelosos con sus decisiones, porque ese era el tono cultural establecido en la parte superior. Los líderes mayores no estaban dispuestos a emocionarse con los ideales, y tampoco los socios. Como resultado, los empleados en todos los niveles tendían a realizar solo mejoras incrementales y seguras.
Pero luego KPMG pasó por una transformación. La compañía comenzó a explorar la noción de propósito. Al buscar su historia, sus líderes se sorprendieron al descubrir que había hecho muchas contribuciones significativas a los principales eventos mundiales. Después de conducir y analizar cientos de entrevistas a los empleados, concluyeron que el propósito de KPMG era ayudar a los clientes a "inspirar confianza y potenciar el cambio".
Estas cinco palabras provocaron un sentimiento de asombro en la empresa, pero los altos ejecutivos de KPMG evitaron la tentación de convertirlos en un eslogan de marketing. En cambio, se propusieron conectar a cada líder y administrador para el propósito. Comenzaron hablando abiertamente sobre su propio sentido de propósito y significado. Cuando esto tuvo un impacto, reconocieron que los socios necesitaban hacer lo mismo con sus equipos. Cuando la alta gerencia compartía estas expectativas, los socios estaban abiertos a ellos, pero no se sentían equipados para cumplirlos. Entonces, la firma de contabilidad invirtió en un nuevo tipo de capacitación, en la cual los socios aprendieron cómo contar historias convincentes que transmiten su sentido de identidad personal y propósito profesional.
Si bien la aplicación de esa capacitación fue difícil, fue un verdadero tramo para los expertos en inversión, bienes raíces, impuestos, consultoría de riesgos, etc., la cultura sí cambió. Hoy los socios comunican su propósito personal a sus equipos y discuten cómo se relaciona con su vida profesional y la razón de ser de la organización. Al hacerlo, están modelando una vulnerabilidad y autenticidad que nadie había esperado ver previamente en los niveles medios de esta firma contable.
7. Conecte a las personas para el propósito.Una vez que los líderes en la parte superior y en el medio han internalizado el propósito de la organización, deben ayudar a los empleados de primera línea a ver cómo se conecta con sus tareas cotidianas. Pero un mandato descendente no funciona. Los empleados deben ayudar a impulsar este proceso, porque entonces es más probable que el propósito impregne la cultura, dando forma al comportamiento incluso cuando los gerentes no están allí para ver cómo las personas manejan las cosas.
Nuestra mejor ilustración proviene nuevamente de KPMG, donde los empleados fueron alentados a compartir sus propias cuentas de cómo estaban marcando la diferencia. Esto se convirtió en un programa notable llamado 10,000 Stories Challenge. Le dio a los empleados acceso a un programa de diseño fácil de usar y los invitó a crear pósters que responderían a la pregunta "¿Qué hacen en KPMG?" Mientras capturan su pasión y la conectan con el propósito de la organización.
Cada empleado participante creó un título específico, como "Combatir el terrorismo", y en él escribió una declaración aclaratoria, como "KPMG ayuda a decenas de instituciones financieras a prevenir el lavado de dinero, manteniendo los recursos financieros fuera de las manos de terroristas y criminales". . "Debajo de la declaración, el empleado insertaría su fotografía. Cada póster llevaba el eslogan "Inspirar confianza". Potenciar el cambio ".
En junio, los líderes de la compañía anunciaron que si el personal podía crear 10,000 carteles antes del Día de Acción de Gracias, se agregarían dos días adicionales al receso de vacaciones. Los empleados alcanzan ese punto de referencia dentro de un mes. Pero luego el proceso se volvió viral, después de que la recompensa ya se había ganado. Veintisiete mil personas produjeron 42,000 carteles (algunos individuos hicieron presentaciones múltiples, y los equipos también los produjeron). KPMG había encontrado una manera brillante de ayudar a los empleados a identificarse personalmente con su propósito colectivo.
Una vez que la transformación general de la firma había echado raíces, las encuestas mostraron que el orgullo de los empleados en su trabajo había aumentado, y los puntajes de compromiso alcanzaron niveles récord. La empresa eventualmente escaló 31 lugares, al puesto número 12, en la lista de las 100 Mejores Empresas para Trabajar de Fortune, lo que lo convierte en el mejor clasificado de los Cuatro Grandes. El reclutamiento mejoró, y a medida que la rotación disminuyó, los costos disminuyeron.
8. Libere los energizadores positivos.Cada organización tiene un conjunto de agentes de cambio que generalmente no se explota. Nos referimos a este grupo como la red de energizadores positivos. La distribución aleatoria en toda la organización son personas maduras y orientadas a objetivos con una orientación optimista, gente como Corey Mundle en Hampton Inn. Ellos naturalmente inspiran a otros. Están abiertos y dispuestos a tomar la iniciativa. Una vez alistados, pueden ayudar con cada paso del cambio cultural. Estas personas son fáciles de identificar y otras confían en ellas.
Hemos ayudado a lanzar dichas redes en numerosas organizaciones, incluidas Prudential Retirement, Kelly Services y DTE Energy. Típicamente, en una reunión inicial, los líderes principales invitan a los miembros de la red a involucrarse en el diseño y la ejecución del proceso de cambio. En minutos, hay buy-in. Las reuniones regulares están programadas. Los energizadores salen, comparten ideas y regresan con comentarios y nuevas ideas. Están dispuestos a decir la verdad y desafiar abiertamente las suposiciones.
CONCLUSIÓN
Aunque un propósito más elevado no garantiza los beneficios económicos, hemos visto resultados impresionantes en muchas organizaciones. Y otra investigación -particularmente el estudio de Gartenberg, que incluyó 500,000 personas en 429 empresas e involucró 917 observaciones de año fijo entre 2006 y 2011- sugiere un impacto positivo tanto en el rendimiento financiero operativo (rendimiento de los activos) como en las medidas de rendimiento prospectivas ( La Q de Tobin y las devoluciones de acciones) cuando el propósito se comunica con claridad.
Entonces el propósito no es solo un ideal elevado; tiene implicaciones prácticas para la salud financiera y la competitividad de su empresa. Las personas que encuentran sentido en su trabajo no acumulan su energía y dedicación. Se los dan libremente, desafiando las suposiciones económicas convencionales sobre el interés propio. Crecen en lugar de estancarse. Hacen más, y lo hacen mejor.
Al aprovechar ese poder, puede transformar una organización completa.
Una versión de este artículo apareció en el número de julio-agosto de 2018 (pp.78-85) de Harvard Business Review.
Robert E. Quinn es profesor emérito de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan y cofundador del Centro para Organizaciones Positivas de la escuela.
Anjan V. Thakor es el Profesor de Finanzas John E. Simon y el director de programas de doctorado de la Olin Business School en la Universidad de Washington en St. Louis.
Harvard Business Review
Retención de empleados
Cuando Gerry Anderson se convirtió por primera vez en presidente de DTE Energy, no creía en el poder de un propósito organizacional superior.
No estamos hablando de tener una misión clara que se centre principalmente en cómo una empresa generará valor económico. El DTE tuvo uno que estableció el objetivo de crear ganancias a largo plazo para los accionistas, y Anderson entendió su importancia.
Un propósito superior no se trata de intercambios económicos. Refleja algo más aspiracional. Explica cómo las personas involucradas en una organización están marcando la diferencia, les da un sentido de significado y les brinda su apoyo. Pero al igual que muchos de los líderes que hemos entrevistado en nuestra investigación, Anderson comenzó su mandato como presidente escéptico sobre cuánto importaba. El concepto de un propósito superior no encajaba en su comprensión mayoritariamente económica de la empresa.
Pero luego llegó la Gran Recesión de 2008, y sabía que tenía que hacer que su gente dedicara más de sí mismos al trabajo. Incluso antes de la crisis financiera, las encuestas habían demostrado que los empleados del DTE no estaban muy comprometidos. Era un dilema clásico: los empleados no parecían liberarse de los viejos y cansados comportamientos. No estaban aportando su inteligencia y creatividad a sus trabajos. No estaban funcionando a su potencial. Anderson sabía que necesitaba una fuerza laboral más comprometida, pero no sabía cómo obtenerla.
Fue entonces cuando el general retirado del ejército Joe Robles, entonces el CEO de USAA y miembro de la junta del DTE, invitó a Anderson a visitar algunos centros de llamadas de USAA. Familiarizado con la cultura de la mayoría de los centros de llamadas, Anderson esperaba ver a las personas haciendo los trámites. En vez de eso, observó a los empleados positivos, plenamente comprometidos, colaborar e ir más allá para los clientes. Cuando Anderson preguntó cómo podía ser esto, Robles respondió que el trabajo más importante de un líder es "conectar a la gente con su propósito".
En USAA, explicó, cada empleado se sometió a una inmersiva orientación cultural de cuatro días y prometió brindar un servicio extraordinario a las personas que habían hecho lo mismo con su país: miembros del ejército y sus familias. Ese entrenamiento no fue una pequeña inversión, ya que la compañía tenía más de 20,000 empleados. Sus lecciones se reforzaron continuamente a través de reuniones en el ayuntamiento y otros foros donde las personas de todos los niveles hicieron preguntas y compartieron ideas sobre cómo cumplir su propósito.
Antes de la recesión, Anderson habría rechazado la declaración de Robles sobre el propósito como una retórica vacía y simplista. Pero al encontrarse en un callejón sin salida al descubrir cómo hacer prosperar a su propia organización, Anderson estaba reexaminando algunas de sus suposiciones básicas sobre la administración, y estaba abierto a lo que decía Robles.
Cuando Anderson regresó a la sede central de DTE en Detroit, hizo un video que articulaba el propósito superior de sus empleados. (También obtuvo esa idea de Robles). Mostraba a los conductores de camiones, operadores de planta, líderes corporativos y muchos otros en el trabajo y describía el impacto de su trabajo en el bienestar de la comunidad: los trabajadores de las fábricas y los maestros, y doctores que necesitaban la energía DTE generada. El primer grupo de empleados profesionales que vieron el video lo ovacionó de pie. Cuando los miembros del sindicato lo vieron, algunos se emocionaron hasta las lágrimas. Nunca antes su trabajo había sido enmarcado como una contribución significativa al bien común. El video dio vida a la nueva declaración de objetivos del DTE: "Servimos con nuestra energía, el alma de las comunidades y el motor del progreso".
- Cada organización tiene un conjunto de agentes de cambio que generalmente no se explota.
¿Por qué el propósito funcionó tan bien después de que otras intervenciones fracasaron? Anderson había tratado anteriormente de sacudir las cosas proporcionando capacitación, alterando los incentivos y aumentando la supervisión gerencial, con resultados decepcionantes. Resultó que su enfoque era culpable, no su gente.
Esa es una verdad difícil de reconocer. Si, como muchos ejecutivos, aplica la lógica económica convencional, considera a sus empleados como agentes interesados y diseña sus prácticas organizacionales y su cultura en consecuencia, y eso no ha dado sus frutos como esperaba.
Así que ahora enfrenta una elección: puede duplicar ese enfoque, en el supuesto de que solo necesita controles más estrictos o más estrictos para lograr el impacto deseado. O puede alinear la organización con un propósito más auténtico que se cruza con sus intereses comerciales y ayuda a guiar sus decisiones. Si tiene éxito en hacer lo último, su gente probará cosas nuevas, avanzará en el aprendizaje profundo, asumirá riesgos y hará contribuciones sorprendentes.
Muchos ejecutivos evitan trabajar en el propósito de sus empresas. ¿Por qué? Porque desafía lo que han aprendido en la escuela de negocios y, tal vez, en la experiencia posterior: ese trabajo es fundamentalmente contractual, y los empleados tratarán de minimizar los costos y el esfuerzo personal.
Esas no son necesariamente suposiciones defectuosas; de hecho, describen el comportamiento en muchos entornos razonablemente bien. Sin embargo, también equivalen a una profecía autocumplida. Cuando los gerentes ven a los empleados de esta manera, crean los mismos problemas que esperan. Los empleados eligen responder principalmente a los incentivos descritos en sus contratos y los controles que se les imponen. En consecuencia, no solo no ven las oportunidades sino que también experimentan conflictos, se resisten a los comentarios, se desempeñan mal y se estancan. Entonces, los gerentes, creyendo que sus suposiciones sobre los empleados han sido validadas, ejercen aún más control y dependen aún más de los incentivos extrínsecos. Luego, los empleados se enfocan estrechamente en lograr esas recompensas, generalmente a expensas de actividades que son difíciles de medir y, a menudo, ignoradas, como ser mentores de los subordinados y compartir las mejores prácticas. Los valores y metas generales se convierten en palabras vacías. La gente hace solo lo que tiene que hacer. Los resultados nuevamente están por debajo de las expectativas, y los gerentes se abstienen aún más.
En este artículo proporcionamos un marco que puede ayudar a los gerentes a salir de este círculo vicioso. En nuestro trabajo de consultoría con cientos de organizaciones y en nuestra investigación, que incluye extensas entrevistas con docenas de líderes y el desarrollo de un modelo teórico, hemos llegado a ver que cuando un propósito auténtico impregna la estrategia empresarial y la toma de decisiones, el bien personal y el bien colectivo se convierte en uno. La presión positiva de los compañeros se activa y los empleados se vuelven a energizar. La colaboración aumenta, el aprendizaje se acelera y el rendimiento aumenta. Veremos cómo puede activar una cadena similar de eventos en su organización, recurriendo a ejemplos de una variedad de compañías.
Cómo hacerloCuando las organizaciones adoptan un propósito, a menudo se debe a que una crisis obliga a los líderes a desafiar sus suposiciones sobre la motivación y el desempeño y experimentar con nuevos enfoques. Pero no necesitas esperar a una situación desesperada. El marco que hemos desarrollado puede ayudarlo a construir una organización orientada a un propósito cuando no está acorralado. Le permite superar la barrera más grande para adoptar un propósito: la visión cínica "transaccional" de la motivación de los empleados, siguiendo ocho pasos esenciales.
1. Visualice una fuerza laboral inspirada.Según los economistas, cada empleador se enfrenta al "problema del agente principal", que es el modelo económico estándar para describir las relaciones de una organización con sus trabajadores. Aquí está la idea básica: el director (el empleador) y el agente (el empleado) forman un contrato de trabajo. El agente es reacio al esfuerzo. Por una cierta cantidad de dinero, él o ella entregará una cierta cantidad de trabajo, y nada más. Como el esfuerzo es personalmente costoso, el agente no rinde tan bien en proporcionarlo a menos que el principal ponga incentivos contractuales y sistemas de control para contrarrestar esa tendencia.
Este modelo excluye la noción de una fuerza de trabajo completamente comprometida. De acuerdo con su lógica, lo que Anderson vio en USAA no es posible; sería tonto aspirar a tal resultado.
Una forma de cambiar esa percepción es exponer a los líderes a excepciones positivas a la regla. Considere la publicación de este blog de julio de 2015 de Mike Rowe, presentador de Discovery Channel Dirty Jobs, sobre una experiencia que tuvo en un Hampton Inn:
- "Salí de mi habitación del hotel esta mañana para saltar de un avión perfectamente bueno, y vi a una parte de un hombre de pie en el pasillo. Sus pies estaban en una escalera. El resto de él estaba en algún lugar del techo.
- Me presenté y le pregunté qué estaba haciendo. Además de satisfacer mi curiosidad natural, parecía una buena manera de retrasar mi cita con la gravedad, que no tenía prisa por mantener. Su nombre es Corey Mundle ... Rápidamente comenzamos a hablar.
- "Bueno, Mike, este es el problema", dijo. "Mi pipa tiene una grieta, y ahora mi agua caliente se está filtrando en mi cuarto de lavado. Tengo que cerrar el suministro de agua, reemplazar mi pipa vieja y instalar la nueva antes de que mis clientes se den cuenta de que hay un problema ".
- Le pregunté si necesitaba una mano, y él me dijo que el trabajo no era lo suficientemente sucio. Nos reímos, y Corey preguntó si podía tener una foto rápida. Dije que sí, suponiendo que devolvería el favor. Me preguntó por qué quería una foto de él, y le dije que era porque me gustaba su elección de pronombres.
- "Me gusta la forma en que hablas de tu trabajo", le dije. "No es 'el' agua caliente, es 'MI' agua caliente. No es "la" sala de lavandería, es "MI" sala de lavandería. No es 'una' nueva tubería, es 'MI' nueva tubería. La mayoría de la gente no habla así de su trabajo. La mayoría de las personas no lo poseen".
- Corey se encogió de hombros y dijo: "Este no es un 'trabajo'; este es mi trabajo. Me alegra tenerlo, y me enorgullezco de todo lo que hago".
- Él no lo sabía, pero las palabras de Corey hicieron mi trabajo un poco más fácil ese día. Porque tres horas después, cuando estaba tratando de reunir el valor para saltar de un aeroplano perfectamente bueno, no estaba pensando en tirar del cordón en el paracaídas, estaba pensando en tirar de mi cordón. En MI paracaídas ".
2. Descubre el propósito.En una compañía petrolera global, una vez nos reunimos con miembros de un grupo de trabajo al que el CEO solicitó que trabajara en la definición del propósito de la organización. Nos entregaron un documento que representaba meses de trabajo; articuló un propósito, una misión y un conjunto de valores. Les dijimos que no tenía poder; su análisis y debate solo habían producido tópicos.
Los miembros de la fuerza de tarea solo habían usado sus cabezas para inventar un propósito superior destinado a capturar los corazones de los empleados. Pero no inventas un propósito superior; ya existe Puede descubrirlo a través de la empatía, sintiendo y comprendiendo las necesidades comunes más profundas de su fuerza de trabajo. Eso implica hacer preguntas provocativas, escuchar y reflexionar.
Deborah Ball, ex decana de la Escuela de Educación de la Universidad de Michigan, es un buen ejemplo. Al igual que la mayoría de las empresas, las escuelas profesionales experimentan una "desviación de la misión". Como nueva decana, Ball quería aclarar el propósito de su organización para poder aumentar el enfoque, el compromiso y la colaboración de los empleados.
Para "aprender y desaprender de la organización", como ella dijo, entrevistó a todos los miembros de la facultad. Ella esperaba encontrar mucha diversidad de opinión, y lo hizo. Pero también descubrió una comunalidad sorprendente, lo que ella llamó "una historia emergente" sobre el fuerte deseo de la facultad de tener un impacto positivo en la sociedad. Ball escribió lo que escuchó y lo compartió con las personas que entrevistó. Ella escuchó sus reacciones y continuó refinando su historia.
Esto no fue solo una gira de escucha. Fue un proceso extenso, disciplinado e iterativo. Ball dice: "Identifica pepitas de oro, trabaja con ellas, las aclara, las integra y continuamente las retroalimenta". Ella se refiere al proceso como "creación colectiva", tomando prestada una frase de metodologías ágiles y de pensamiento de diseño.
A medida que el trabajo continuó, se hizo evidente que la escuela tenía fortalezas que podría usar para el bien social. Por ejemplo, tenía la capacidad de influir en cómo otras instituciones de todo el mundo capacitaban a los docentes, abordaban cuestiones de asequibilidad educativa y atendían a poblaciones subrepresentadas. Ball concluyó que estos focos tenían el mayor potencial para integrar los esfuerzos de los miembros de la facultad, atraer nuevos empleados impresionantes y atraer fondos para la investigación. Entonces ella los destacó como elementos cruciales de la identidad colectiva de la escuela.
3. Reconocer la necesidad de autenticidad.El propósito se ha convertido en un tema popular. Incluso los líderes que no creen en ella se enfrentan a la presión de los miembros de la junta, los inversores, los empleados y otras partes interesadas para articular un propósito superior. Esto a veces lleva a declaraciones como la producida por el grupo de trabajo en la compañía petrolera. Cuando una empresa anuncia su propósito y sus valores, pero las palabras no rigen el comportamiento del liderazgo superior, suenan huecas. Todos reconocen la hipocresía y los empleados se vuelven más cínicos. El proceso hace daño.
Algunos CEO comprenden intuitivamente este peligro. Uno realmente le dijo a su equipo directivo superior que no quería hacer un trabajo a propósito, porque las organizaciones son sistemas políticos y la hipocresía es inevitable. Su afirmación ilustra un punto importante: la suposición de que las personas actúan solo por interés propio también se aplica a los líderes, que a menudo son vistos como falsos si reclaman otras motivaciones.
Un miembro del equipo respondió: "¿Por qué no cambiamos eso? Identifiquemos un propósito y un conjunto de valores, y vividlos con integridad ". Ese sincero comentario perforó el escepticismo existente y el equipo avanzó.
Para ilustrar un propósito que influye en el comportamiento, veamos Sandler O'Neill and Partners, un banco de inversión mediano que ayuda a las instituciones financieras a recaudar capital. La empresa tuvo éxito en su nicho y se centró en el objetivo habitual de maximizar el valor para los accionistas. Sin embargo, el 11 de septiembre de 2001, ocurrió un desastre. Ubicada en las Torres Gemelas de Nueva York, la compañía sintió todo el peso del ataque terrorista. Jimmy Dunne, que pronto lideraría el equipo ejecutivo de la empresa, se enteró de que más de un tercio de la gente de Sandler, incluidos sus dos principales ejecutivos, estaban muertos, y que la infraestructura física de la compañía estaba devastada. Muchas de sus computadoras y registros de clientes habían desaparecido.
A medida que la crisis se desarrollaba, a pesar de las demandas excepcionalmente pesadas de asistir a los negocios, Dunne tomó la decisión de que un socio de Sandler asistiría al funeral de cada empleado caído, lo que significaba que asistía a muchos funerales. Como resultado de haber presenciado tanto sufrimiento, comenzó a darse cuenta de que el propósito de su empresa no era solo satisfacer a los clientes y crear valor para los accionistas, sino también tratar a los empleados como seres humanos valiosos.
- Una organización a menudo descubre su propósito cuando las cosas van mal.
Si su propósito es auténtico, la gente lo sabe, porque impulsa cada decisión y usted hace cosas que otras compañías no harían, como pagar a las familias de los empleados muertos. Dunne nos dijo que a menudo una organización descubre su propósito y valores cuando las cosas van mal, y que su verdadera naturaleza se revela por lo que hacen sus líderes en tiempos difíciles. Él dijo: "Juzgas a las personas no por cuánto dan, sino por cuánto les queda después de dar".
4. Convierta el mensaje auténtico en un mensaje constante.Cuando hablamos con el CEO de una compañía global de servicios profesionales sobre cómo construir una organización orientada a un objetivo, su primera pregunta fue "¿Cuándo terminaré?"
Respondimos contando una historia sobre otro CEO, que había intentado transformar su empresa de construcción durante un año. Él nos mostró su plan y nos preguntó nuestra opinión. Le dijimos que se merecía una A-. ¿Por qué no era un A? Después de pronunciar discursos durante un año, pensó que había terminado, pero su gente apenas estaba empezando a escuchar su mensaje. Tenía que seguir aclarando el propósito de la organización mientras fuera CEO. Cuando le dijimos eso, él se hundió en su silla.
Por el contrario, Tony Meola, el jefe de operaciones con los consumidores recientemente retirado de Bank of America, es un líder que comprende la naturaleza permanente del trabajo con fines específicos. Él dice que una cosa que lo hace implacablemente difícil es que implica que las instituciones cambien de dirección, y las culturas existentes tienden a impedir el movimiento. Como extensiones de la cultura, los gerentes también terminan resistiendo el cambio. Otros impedimentos son la complejidad organizativa y las demandas competitivas.
Meola superó esos obstáculos al aclarar el propósito de su división: tratar la excelencia operativa como un destino y no permitir que otras presiones lo distraigan. Hizo hincapié en las habilidades operativas y el liderazgo en la capacitación y el desarrollo de los empleados, y aportó ese enfoque a cada conversación, cada decisión, cada problema al que se enfrentó su equipo, siempre preguntando: "¿Esto nos hará mejores operadores?". Él dice: "Cuando lo sostienes" constante así, cuando nunca vacilas, sucede algo asombroso. El propósito se hunde en la conciencia colectiva. La cultura cambia y la organización comienza a desempeñarse en un nivel superior. Los procesos se vuelven más simples y más fáciles de ejecutar y mantener. La gente comienza a buscar soluciones permanentes en lugar de medidas paliativas que crean más ineficiencias a través de variaciones en los procesos ".
Abrazar esta mentalidad significaba decir no a todo lo que no lo reflejara. En el centro de llamadas de la división, por ejemplo, hubo una propuesta de invertir recursos adicionales en tecnología y personas para que el grupo pudiera resolver los problemas de los clientes más rápido y mejor. Pero el proyecto fue rechazado porque cuando los gerentes y empleados utilizaron su propósito declarado como filtro y se preguntaron si esa inversión los haría mejores operadores, la respuesta fue no. Lo que la empresa realmente tenía que hacer, determinaron, era examinar cómo se podrían mejorar las operaciones mismas para eliminar las fallas que produjeron las consultas del centro de llamadas en primer lugar.
Cuando un líder comunica el propósito con autenticidad y constancia, como lo hizo Meola, los empleados reconocen su compromiso, comienzan a creer en el propósito y se reorientan. El cambio se señala desde la parte superior y luego se despliega desde la parte inferior.
5. Estimular el aprendizaje individual.La lógica económica convencional tiende a depender de motivadores externos. Sin embargo, a medida que los líderes adoptan un propósito más elevado, reconocen que el aprendizaje y el desarrollo son incentivos poderosos. Los empleados realmente quieren pensar, aprender y crecer.
En la organización sin fines de lucro The Mission Continues, con sede en St. Louis, cuyo propósito es rehabilitar y reintegrar a la sociedad a los veteranos de guerra heridos e inválidos, a los nuevos empleados se les asigna una gran cantidad de trabajo. La filosofía subyacente es que cuando un líder le presenta a alguien un desafío difícil, muestra fe en el potencial de esa persona. El trabajo se convierte en una incubadora para el aprendizaje y el desarrollo, y en el camino el empleado adquiere confianza y se compromete más con la organización y el propósito superior que la impulsa.
Al ayudar a los empleados a comprender la relación entre el propósito superior y el proceso de aprendizaje, los líderes pueden fortalecerlo. La gente de The Mission Continues está obligada a reflexionar sobre esa relación a menudo. Cada dos semanas producen un documento escrito que describe su propósito, sus fortalezas y su desarrollo. El ejercicio no es repetitivo, porque las experiencias cambian, como lo hacen las lecciones aprendidas. Esta práctica es consistente con la investigación sobre enfoques efectivos de desarrollo de liderazgo. En las organizaciones modernas, las nuevas experiencias tienden a ser fáciles, pero la reflexión no.
En The Mission Continues, los empleados se han vuelto adaptables y proactivos. Hay menos necesidad de control gerencial, porque conocen el propósito y ven cómo los ha cambiado para mejor. Puedes comparar este claro sentido de dirección con la "intención del comandante" en el ejército. Si los soldados conocen e internalizan el propósito estratégico de un comandante, pueden llevar a cabo la misión aun cuando el comandante no esté allí. Esto significa, por supuesto, que el líder debe comunicar el propósito superior de la organización con absoluta claridad para que los empleados puedan hacer uso de su información local y tomar la iniciativa. La investigación de los profesores de las escuelas de negocios Claudine Gartenberg, Andrea Prat y George Serafeim muestra cuán crítico es esto en las empresas, también; no es exclusivo de las organizaciones sin fines de lucro.
6. Convierta a los gerentes de nivel medio en líderes impulsados por objetivos.Para construir una fuerza de trabajo inspirada y comprometida, necesitará gerentes intermedios que no solo conozcan el propósito de la organización sino que también se conecten profundamente con ella y lideren con poder moral. Eso va mucho más allá de lo que la mayoría de las empresas le piden a su gente de nivel medio.
Considere KPMG, una cooperativa de contabilidad Big Four con miles de socios. Durante décadas, esos socios se acercaron al liderazgo como la contabilidad. Fueron cuidadosos en sus observaciones, exactos en sus evaluaciones y cautelosos con sus decisiones, porque ese era el tono cultural establecido en la parte superior. Los líderes mayores no estaban dispuestos a emocionarse con los ideales, y tampoco los socios. Como resultado, los empleados en todos los niveles tendían a realizar solo mejoras incrementales y seguras.
Pero luego KPMG pasó por una transformación. La compañía comenzó a explorar la noción de propósito. Al buscar su historia, sus líderes se sorprendieron al descubrir que había hecho muchas contribuciones significativas a los principales eventos mundiales. Después de conducir y analizar cientos de entrevistas a los empleados, concluyeron que el propósito de KPMG era ayudar a los clientes a "inspirar confianza y potenciar el cambio".
Estas cinco palabras provocaron un sentimiento de asombro en la empresa, pero los altos ejecutivos de KPMG evitaron la tentación de convertirlos en un eslogan de marketing. En cambio, se propusieron conectar a cada líder y administrador para el propósito. Comenzaron hablando abiertamente sobre su propio sentido de propósito y significado. Cuando esto tuvo un impacto, reconocieron que los socios necesitaban hacer lo mismo con sus equipos. Cuando la alta gerencia compartía estas expectativas, los socios estaban abiertos a ellos, pero no se sentían equipados para cumplirlos. Entonces, la firma de contabilidad invirtió en un nuevo tipo de capacitación, en la cual los socios aprendieron cómo contar historias convincentes que transmiten su sentido de identidad personal y propósito profesional.
Si bien la aplicación de esa capacitación fue difícil, fue un verdadero tramo para los expertos en inversión, bienes raíces, impuestos, consultoría de riesgos, etc., la cultura sí cambió. Hoy los socios comunican su propósito personal a sus equipos y discuten cómo se relaciona con su vida profesional y la razón de ser de la organización. Al hacerlo, están modelando una vulnerabilidad y autenticidad que nadie había esperado ver previamente en los niveles medios de esta firma contable.
7. Conecte a las personas para el propósito.Una vez que los líderes en la parte superior y en el medio han internalizado el propósito de la organización, deben ayudar a los empleados de primera línea a ver cómo se conecta con sus tareas cotidianas. Pero un mandato descendente no funciona. Los empleados deben ayudar a impulsar este proceso, porque entonces es más probable que el propósito impregne la cultura, dando forma al comportamiento incluso cuando los gerentes no están allí para ver cómo las personas manejan las cosas.
Nuestra mejor ilustración proviene nuevamente de KPMG, donde los empleados fueron alentados a compartir sus propias cuentas de cómo estaban marcando la diferencia. Esto se convirtió en un programa notable llamado 10,000 Stories Challenge. Le dio a los empleados acceso a un programa de diseño fácil de usar y los invitó a crear pósters que responderían a la pregunta "¿Qué hacen en KPMG?" Mientras capturan su pasión y la conectan con el propósito de la organización.
Cada empleado participante creó un título específico, como "Combatir el terrorismo", y en él escribió una declaración aclaratoria, como "KPMG ayuda a decenas de instituciones financieras a prevenir el lavado de dinero, manteniendo los recursos financieros fuera de las manos de terroristas y criminales". . "Debajo de la declaración, el empleado insertaría su fotografía. Cada póster llevaba el eslogan "Inspirar confianza". Potenciar el cambio ".
En junio, los líderes de la compañía anunciaron que si el personal podía crear 10,000 carteles antes del Día de Acción de Gracias, se agregarían dos días adicionales al receso de vacaciones. Los empleados alcanzan ese punto de referencia dentro de un mes. Pero luego el proceso se volvió viral, después de que la recompensa ya se había ganado. Veintisiete mil personas produjeron 42,000 carteles (algunos individuos hicieron presentaciones múltiples, y los equipos también los produjeron). KPMG había encontrado una manera brillante de ayudar a los empleados a identificarse personalmente con su propósito colectivo.
Una vez que la transformación general de la firma había echado raíces, las encuestas mostraron que el orgullo de los empleados en su trabajo había aumentado, y los puntajes de compromiso alcanzaron niveles récord. La empresa eventualmente escaló 31 lugares, al puesto número 12, en la lista de las 100 Mejores Empresas para Trabajar de Fortune, lo que lo convierte en el mejor clasificado de los Cuatro Grandes. El reclutamiento mejoró, y a medida que la rotación disminuyó, los costos disminuyeron.
8. Libere los energizadores positivos.Cada organización tiene un conjunto de agentes de cambio que generalmente no se explota. Nos referimos a este grupo como la red de energizadores positivos. La distribución aleatoria en toda la organización son personas maduras y orientadas a objetivos con una orientación optimista, gente como Corey Mundle en Hampton Inn. Ellos naturalmente inspiran a otros. Están abiertos y dispuestos a tomar la iniciativa. Una vez alistados, pueden ayudar con cada paso del cambio cultural. Estas personas son fáciles de identificar y otras confían en ellas.
Hemos ayudado a lanzar dichas redes en numerosas organizaciones, incluidas Prudential Retirement, Kelly Services y DTE Energy. Típicamente, en una reunión inicial, los líderes principales invitan a los miembros de la red a involucrarse en el diseño y la ejecución del proceso de cambio. En minutos, hay buy-in. Las reuniones regulares están programadas. Los energizadores salen, comparten ideas y regresan con comentarios y nuevas ideas. Están dispuestos a decir la verdad y desafiar abiertamente las suposiciones.
- Como los empleados juzgaron que el propósito era auténtico, los puntajes de compromiso aumentaron.
CONCLUSIÓN
Aunque un propósito más elevado no garantiza los beneficios económicos, hemos visto resultados impresionantes en muchas organizaciones. Y otra investigación -particularmente el estudio de Gartenberg, que incluyó 500,000 personas en 429 empresas e involucró 917 observaciones de año fijo entre 2006 y 2011- sugiere un impacto positivo tanto en el rendimiento financiero operativo (rendimiento de los activos) como en las medidas de rendimiento prospectivas ( La Q de Tobin y las devoluciones de acciones) cuando el propósito se comunica con claridad.
Entonces el propósito no es solo un ideal elevado; tiene implicaciones prácticas para la salud financiera y la competitividad de su empresa. Las personas que encuentran sentido en su trabajo no acumulan su energía y dedicación. Se los dan libremente, desafiando las suposiciones económicas convencionales sobre el interés propio. Crecen en lugar de estancarse. Hacen más, y lo hacen mejor.
Al aprovechar ese poder, puede transformar una organización completa.
Una versión de este artículo apareció en el número de julio-agosto de 2018 (pp.78-85) de Harvard Business Review.
Robert E. Quinn es profesor emérito de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan y cofundador del Centro para Organizaciones Positivas de la escuela.
Anjan V. Thakor es el Profesor de Finanzas John E. Simon y el director de programas de doctorado de la Olin Business School en la Universidad de Washington en St. Louis.
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