Las 6 formas de hacer crecer una empresa
Por Gino Chirio
Harvard Business Review
Estrategia de crecimiento
El término "innovación" a menudo se asocia con genios que convierten las startups en minas de oro: el próximo Google, Apple o Amazon, con productos que nadie sabía que necesitaban. Las firmas de capital privado colocan cientos de pequeñas apuestas sobre estas nuevas empresas, con la esperanza de que se produzca una ganancia inesperada que cubra el resto. Estas apuestas sobre el próximo motor de crecimiento a menudo dependen más de la suerte que de la percepción.
Mientras tanto, todas las compañías aspiran a ser tan innovadoras como estas nuevas empresas. Muchas compañías invierten o los compran, sin saber qué ofrecerán, aparte del efecto halo sobre el que pueden pagar en exceso, empeorado por el hecho de que la mayoría no se alinea con la estrategia de la compañía o no cumple con la percepción del mercado. Lo mismo puede decirse de las ideas: saber cuál financiar sin hacer apuestas al azar es la clave. Pero según una serie de tres encuestas realizadas durante seis años por Maddock Douglas, la firma consultora donde trabajo, mientras que el 80% de los ejecutivos saben que el éxito de sus empresas depende de la introducción de nuevos productos y servicios, más de la mitad estuvo de acuerdo en que sus empresas dedican recursos insuficientes para apoyar la innovación. (Para obtener más información, consulte Nuevo: Solución de la paradoja de la innovación, por G. Michael Maddock, Luisa C. Uriarte y Paul B. Brown.)
La innovación es una palabra que se ha asociado a la búsqueda de nuevas formas de crecimiento, y cada corporación necesita crecer año tras año. Pero el primer paso para generar crecimiento real es entender de dónde viene. Creemos que el crecimiento se ha hecho innecesariamente complicado, por lo que lo hemos reducido a seis categorías simples con los ejemplos correspondientes de Apple:
El modelo anterior muestra la relación entre estas seis formas simples de crecimiento, en el contexto de los cuatro cuadrantes de la cartera (evolutivo, diferenciación, falla rápida y revolucionario), cada uno de los cuales obtiene una asignación porcentual del presupuesto de innovación. Tenga en cuenta que:
El objetivo más fácil en el pastel de la innovación es mantener la relevancia para su mercado central a través de mejoras, con nuevas características para sus ofertas actuales o las experiencias que las brindan. Es fácil porque se centra en un mercado que ya conoce y en productos que ya sabe cómo ofrecer. Una empresa rara vez cuestionará la asignación de la mayor parte de su presupuesto de innovación a estas actividades (40% -60%).
Se asigna una porción más pequeña (10% -20%) para llegar a nuevos clientes con lo que usted sabe cómo ofrecer. Este enfoque de baja inversión, a prueba de fallas y prueba de las aguas se asemeja más a cómo un inversor de capital privado puede acercarse a la innovación, haciendo muchas pequeñas apuestas y abandonando rápidamente aquellas que no logran obtener tracción. La clave es la experimentación rápida a través de enfoques ágiles y ágiles.
Otro 10% -20% es probable que vaya hacia la diferenciación, desarrollando nuevas ofertas antes que la competencia. Estas son cosas de las que no está seguro cómo entregarlas, pero sabe que el mercado las quiere, por lo que vale la pena intentarlo. Esfuerzos como estos conllevan mayores riesgos, pero prometen mayores recompensas si es el primero en el mercado.
Eso deja la porción más pequeña (5% -10%) para apuestas enfocadas en oportunidades revolucionarias de alto riesgo con nuevas ofertas para nuevos clientes. En este cuadrante, se centra en una gran idea, utilizando enfoques ágiles para dividirla y ver qué elementos generan valor a través de evaluaciones continuas de deseabilidad, ya que no se sabe con certeza qué valora el mercado (incluso la idea misma). Si continúa despejando obstáculos, tendrá la oportunidad de lanzar un cambio de juego que cubra una necesidad no satisfecha. Solo tienes que probar y experimentar rápidamente.
Los nuevos modelos, nuevas formas de entrega, pueden caer en cualquier parte del portafolio de innovación, al igual que las decisiones de construcción, compra o alianzas. Conocer el tipo de crecimiento que representan sus iniciativas y su lugar en la cartera ayuda a determinar qué buscar y cómo, incluida la adquisición de una empresa emergente que pueda tener una clave para el rompecabezas: identificada intencionalmente mediante criterios específicos, que se arriesgan al investigar y identificando las necesidades no satisfechas en el mercado.
Saber cómo ocurre el crecimiento y las mejores formas de enfocar los esfuerzos de su organización para crecer es tan crítico como asignar inversiones a través del espectro de riesgo-recompensa de la innovación para obtener máximos rendimientos. Hacerlo funciona mejor que realizar apuestas aleatorias en la última puesta en marcha con la esperanza de tener suerte. O peor, apostar a una bala de plata que falla.
Gino Chirio es vicepresidente ejecutivo de la consultora de innovación Maddock Douglas, donde ayudó a impulsar proyectos de crecimiento a través de la innovación para muchas compañías Fortune 100 heredadas durante casi dos décadas.
Harvard Business Review
Estrategia de crecimiento
El término "innovación" a menudo se asocia con genios que convierten las startups en minas de oro: el próximo Google, Apple o Amazon, con productos que nadie sabía que necesitaban. Las firmas de capital privado colocan cientos de pequeñas apuestas sobre estas nuevas empresas, con la esperanza de que se produzca una ganancia inesperada que cubra el resto. Estas apuestas sobre el próximo motor de crecimiento a menudo dependen más de la suerte que de la percepción.
Mientras tanto, todas las compañías aspiran a ser tan innovadoras como estas nuevas empresas. Muchas compañías invierten o los compran, sin saber qué ofrecerán, aparte del efecto halo sobre el que pueden pagar en exceso, empeorado por el hecho de que la mayoría no se alinea con la estrategia de la compañía o no cumple con la percepción del mercado. Lo mismo puede decirse de las ideas: saber cuál financiar sin hacer apuestas al azar es la clave. Pero según una serie de tres encuestas realizadas durante seis años por Maddock Douglas, la firma consultora donde trabajo, mientras que el 80% de los ejecutivos saben que el éxito de sus empresas depende de la introducción de nuevos productos y servicios, más de la mitad estuvo de acuerdo en que sus empresas dedican recursos insuficientes para apoyar la innovación. (Para obtener más información, consulte Nuevo: Solución de la paradoja de la innovación, por G. Michael Maddock, Luisa C. Uriarte y Paul B. Brown.)
La innovación es una palabra que se ha asociado a la búsqueda de nuevas formas de crecimiento, y cada corporación necesita crecer año tras año. Pero el primer paso para generar crecimiento real es entender de dónde viene. Creemos que el crecimiento se ha hecho innecesariamente complicado, por lo que lo hemos reducido a seis categorías simples con los ejemplos correspondientes de Apple:
- Nuevos procesos. Venda lo mismo con márgenes más altos: reduzca los costos de producción y entrega, automatice las eficiencias, corte la grasa en la cadena de suministro o la fabricación, y utilice robots.
- Nuevas experiencias. Venda más de lo mismo a las mismas personas: aumente la retención y comparta al conectar poderosamente con los clientes. Un ejemplo es la experiencia de Apple Store, que muchos argumentarán que es tan convincente como los productos de la compañía.
- Nuevas características. Vende cosas mejoradas a las mismas personas: agrega mejoras que impulsan las compras incrementales. Un ejemplo de esto es cada nuevo teléfono de Apple, con mejores cámaras, etc.
- Nuevos clientes. Venda más de lo mismo a personas nuevas: introduzca el producto en nuevos mercados con necesidades similares a su núcleo, o en mercados donde podría abordar una necesidad diferente. Para Apple, esto se remonta a llegar a la corriente principal en lugar de a la comunidad de diseño.
- Nuevas ofertas Haga cosas nuevas para vender: desarrolle un nuevo producto, no solo mejoras. Encuentre nuevas necesidades para resolver en mercados existentes o invierta en una nueva categoría. Piensa en HomePod o el iPod.
- Nuevos modelos. Vende cosas de una nueva manera: vuelve a imaginar cómo ir al mercado creando nuevas fuentes de ingresos, canales y formas de crear valor. Esto puede ser tan simple como pasar a un modelo de suscripción, o tan transformador como la creación de iTunes de Apple.
El modelo anterior muestra la relación entre estas seis formas simples de crecimiento, en el contexto de los cuatro cuadrantes de la cartera (evolutivo, diferenciación, falla rápida y revolucionario), cada uno de los cuales obtiene una asignación porcentual del presupuesto de innovación. Tenga en cuenta que:
- Los nuevos procesos quedan fuera de la cartera de innovación (sin asignación presupuestaria).
- Nuevas experiencias y nuevas características se encuentran en el cuadrante evolutivo (alrededor del 40% -60% del presupuesto).
- Los nuevos clientes se encuentran en el cuadrante de falla rápida (alrededor del 10% -20% del presupuesto).
- Las nuevas ofertas están en el cuadrante de diferenciación (alrededor del 10% -20% del presupuesto).
- La combinación de nuevos clientes y nuevas ofertas se encuentra en el cuadrante revolucionario (alrededor del 5% -10% del presupuesto).
- Los nuevos modelos pueden caer en cualquier parte de la cartera.
El objetivo más fácil en el pastel de la innovación es mantener la relevancia para su mercado central a través de mejoras, con nuevas características para sus ofertas actuales o las experiencias que las brindan. Es fácil porque se centra en un mercado que ya conoce y en productos que ya sabe cómo ofrecer. Una empresa rara vez cuestionará la asignación de la mayor parte de su presupuesto de innovación a estas actividades (40% -60%).
Se asigna una porción más pequeña (10% -20%) para llegar a nuevos clientes con lo que usted sabe cómo ofrecer. Este enfoque de baja inversión, a prueba de fallas y prueba de las aguas se asemeja más a cómo un inversor de capital privado puede acercarse a la innovación, haciendo muchas pequeñas apuestas y abandonando rápidamente aquellas que no logran obtener tracción. La clave es la experimentación rápida a través de enfoques ágiles y ágiles.
Otro 10% -20% es probable que vaya hacia la diferenciación, desarrollando nuevas ofertas antes que la competencia. Estas son cosas de las que no está seguro cómo entregarlas, pero sabe que el mercado las quiere, por lo que vale la pena intentarlo. Esfuerzos como estos conllevan mayores riesgos, pero prometen mayores recompensas si es el primero en el mercado.
Eso deja la porción más pequeña (5% -10%) para apuestas enfocadas en oportunidades revolucionarias de alto riesgo con nuevas ofertas para nuevos clientes. En este cuadrante, se centra en una gran idea, utilizando enfoques ágiles para dividirla y ver qué elementos generan valor a través de evaluaciones continuas de deseabilidad, ya que no se sabe con certeza qué valora el mercado (incluso la idea misma). Si continúa despejando obstáculos, tendrá la oportunidad de lanzar un cambio de juego que cubra una necesidad no satisfecha. Solo tienes que probar y experimentar rápidamente.
Los nuevos modelos, nuevas formas de entrega, pueden caer en cualquier parte del portafolio de innovación, al igual que las decisiones de construcción, compra o alianzas. Conocer el tipo de crecimiento que representan sus iniciativas y su lugar en la cartera ayuda a determinar qué buscar y cómo, incluida la adquisición de una empresa emergente que pueda tener una clave para el rompecabezas: identificada intencionalmente mediante criterios específicos, que se arriesgan al investigar y identificando las necesidades no satisfechas en el mercado.
Saber cómo ocurre el crecimiento y las mejores formas de enfocar los esfuerzos de su organización para crecer es tan crítico como asignar inversiones a través del espectro de riesgo-recompensa de la innovación para obtener máximos rendimientos. Hacerlo funciona mejor que realizar apuestas aleatorias en la última puesta en marcha con la esperanza de tener suerte. O peor, apostar a una bala de plata que falla.
Gino Chirio es vicepresidente ejecutivo de la consultora de innovación Maddock Douglas, donde ayudó a impulsar proyectos de crecimiento a través de la innovación para muchas compañías Fortune 100 heredadas durante casi dos décadas.
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