Por qué los gerentes no deberían tener la última palabra en las evaluaciones de rendimiento
Por Will Demeré, Karen L. Sedatole y Alexander Woods
Harvard Business Review
Evaluando el rendimiento
Los sistemas de evaluación de desempeño son críticos para evaluar, motivar y recompensar a los empleados, pero las compañías tienen dificultades para encontrar un sistema que logre estos objetivos y promueve evaluaciones justas. Las inconsistencias y los sesgos en el proceso de evaluación pueden dejar a los empleados insatisfechos y desmotivados, especialmente si los empleados no merecedores son recompensados y reconocidos, mientras que los empleados más merecedores se quedan con las manos vacías.
Estos desafíos son particularmente pronunciados en entornos profesionales donde las medidas objetivas de rendimiento pueden ser difíciles de capturar y las evaluaciones de desempeño son más subjetivas. La subjetividad puede permitir que las incoherencias y los sesgos se cuelen en las calificaciones de desempeño. Las diferencias entre los supervisores contribuyen a estas incoherencias, ya que la calificación de un supervisor de cinco podría ser la de los otros tres. Algunos supervisores también muestran favoritismo, inflan las calificaciones o usan estándares inconsistentes para diferentes empleados. Esto puede ser cierto incluso en las organizaciones que se han alejado de las evaluaciones formales de fin de año a sesiones informativas más frecuentes e informales.
Entonces, ¿cómo pueden minimizarse o eliminarse las incoherencias y los sesgos? ¿Cómo se puede mejorar la equidad del sistema? ¿Hay formas de fortalecer el vínculo entre rendimiento y recompensas?
Un enfoque que algunas compañías han tomado es utilizar comités de calibración, que generalmente están compuestos por supervisores de alto nivel. Estos comités ajustan las calificaciones que los supervisores otorgan a los empleados, en un esfuerzo por mejorar la coherencia. Para comprender el papel de estos comités en los sistemas de evaluación del desempeño, colaboramos con una organización multinacional para estudiar el uso de los comités de calibración en un período de tres años.
Su proceso de evaluación comienza con supervisores que califican subjetivamente el desempeño de los empleados. Las calificaciones de los empleados para cada nivel o cohorte se pasan luego a un comité de calibración, que está compuesto por supervisores y otros gerentes de alto nivel. El comité de calibración se reúne para lograr una comprensión común de los tipos de logros y contribuciones que garantizan varias calificaciones de desempeño. Según este entendimiento, el comité determina si se ajustan las calificaciones de desempeño individuales. Una vez que el comité ha determinado las calificaciones finales, los supervisores se reúnen con los empleados para analizar sus calificaciones.
Puede parecer contradictorio permitir que un comité ajuste las calificaciones de los empleados que generalmente no observan de primera mano. Pero a pesar de que los supervisores pueden tener mejor información que los comités de calibración sobre el desempeño de los empleados individuales, no saben cómo las calificaciones que asignan se comparan con las calificaciones otorgadas por otros supervisores. El comité tiene este conocimiento de nivel macro, que les permite evaluar las calificaciones de todos los supervisores y promover una mayor consistencia en las calificaciones de desempeño.
Nuestro estudio, que se publicará en Management Science, descubrió que el comité de calibración ajustó las calificaciones el 25% del tiempo en la organización que estudiamos. Las calificaciones se redujeron cuatro veces más a menudo que las calificaciones, lo que redujo la calificación promedio general. Los ajustes a la baja también fueron mayores que los ajustes al alza.
Las calificaciones tenían más probabilidades de ajustarse a la baja cuando las daba un supervisor que tendía a dar calificaciones más altas que el promedio, mientras que las calificaciones tenían más probabilidades de ajustarse al alza cuando las daba un supervisor que tendía a dar calificaciones inferiores a la media. Esto aborda la preocupación común de que algunos supervisores son más indulgentes al dar calificaciones mientras que otros tienen estándares de calificación más estrictos. Debido a los ajustes de calibración, las calificaciones finales fueron más consistentes entre los supervisores.
El proceso de calibración no solo contribuyó a mejorar la coherencia, sino que los supervisores también modificaron su comportamiento de calificación en respuesta al proceso. Curiosamente, la reacción de un supervisor dependía de la dirección del ajuste. Si el comité de calibración aumentó la calificación de un empleado, el supervisor le dio una calificación más alta a ese empleado en el siguiente período, esencialmente igualando el ajuste del comité de calibración del período anterior. Los ajustes que resultaron en una calificación más baja, sin embargo, solo se incorporaron parcialmente en el siguiente período. Los supervisores dieron una calificación más baja, pero no en la medida del ajuste a la baja del comité de calibración del período anterior.
Una de las desventajas potenciales de la calibración de calificaciones, que observamos en esta organización, es una disminución en la variación en las calificaciones. Los comités tenían más probabilidades de ajustar las calificaciones que eran más altas o más bajas que el promedio, pero no hicieron tantos ajustes en las calificaciones promedio. Este patrón de ajustes resultó en una distribución más ajustada de calificaciones, con menos diferenciación entre los empleados. Esto puede ser problemático, ya que la falta de variación hace que sea más difícil identificar a los de alto rendimiento (para promoción o reconocimiento) y de bajo rendimiento (para capacitación adicional u otras medidas correctivas).
También encuestamos a 220 empleados y 47 supervisores para evaluar sus percepciones sobre la imparcialidad del sistema de evaluación de desempeño. En promedio, los empleados creían que el resultado del proceso de evaluación era justo, pero no estaban completamente satisfechos con el sistema en sí, en parte porque percibían que el favoritismo era un problema. También notamos, quizás no sorprendentemente, que los empleados de mayor rendimiento informaron niveles más altos de imparcialidad percibida y satisfacción con el sistema de evaluación de desempeño y menos favoritismo percibido en relación con los empleados de bajo rendimiento.
En general, los supervisores creían que los resultados y el proceso de las evaluaciones eran justos y que el favoritismo no era un problema. Sin embargo, no estaban satisfechos con el tiempo que el sistema imponía.
El trabajo complejo basado en el conocimiento es notoriamente difícil de medir, a menudo obligando a las empresas a utilizar la evaluación subjetiva del desempeño. Si bien la evaluación subjetiva incorpora muchos aspectos del desempeño laboral que son difíciles de capturar, deja a los empleados vulnerables a los sesgos del supervisor y las incoherencias en los estándares de calificación entre los supervisores que podrían afectar las calificaciones de desempeño. En la organización que estudiamos, encontramos que el uso de los comités de calibración superó muchos de estos desafíos, y los beneficios generalmente superaron los costos.
Will Demeré es Profesor Asistente de Contabilidad en la Facultad de Negocios Trulaske de la Universidad de Missouri. Su investigación se centra en sistemas de evaluación de desempeño, incentivos y gobierno corporativo.
Karen L. Sedatole es Profesora de Contabilidad en la Escuela de Negocios Goizueta de Emory University. Su investigación se centra en el diseño y la eficacia de los sistemas de medición y recompensa del rendimiento, el papel de los sistemas presupuestarios y de previsión dentro de las organizaciones, y el control en las colaboraciones entre organizaciones.
Alexander Woods es profesor asociado en el Colegio de la Escuela de Negocios Mason de William y Mary. Su investigación se centra en la medición y evaluación del rendimiento, incentivos y control de gestión.
Harvard Business Review
Evaluando el rendimiento
Los sistemas de evaluación de desempeño son críticos para evaluar, motivar y recompensar a los empleados, pero las compañías tienen dificultades para encontrar un sistema que logre estos objetivos y promueve evaluaciones justas. Las inconsistencias y los sesgos en el proceso de evaluación pueden dejar a los empleados insatisfechos y desmotivados, especialmente si los empleados no merecedores son recompensados y reconocidos, mientras que los empleados más merecedores se quedan con las manos vacías.
Estos desafíos son particularmente pronunciados en entornos profesionales donde las medidas objetivas de rendimiento pueden ser difíciles de capturar y las evaluaciones de desempeño son más subjetivas. La subjetividad puede permitir que las incoherencias y los sesgos se cuelen en las calificaciones de desempeño. Las diferencias entre los supervisores contribuyen a estas incoherencias, ya que la calificación de un supervisor de cinco podría ser la de los otros tres. Algunos supervisores también muestran favoritismo, inflan las calificaciones o usan estándares inconsistentes para diferentes empleados. Esto puede ser cierto incluso en las organizaciones que se han alejado de las evaluaciones formales de fin de año a sesiones informativas más frecuentes e informales.
Entonces, ¿cómo pueden minimizarse o eliminarse las incoherencias y los sesgos? ¿Cómo se puede mejorar la equidad del sistema? ¿Hay formas de fortalecer el vínculo entre rendimiento y recompensas?
Un enfoque que algunas compañías han tomado es utilizar comités de calibración, que generalmente están compuestos por supervisores de alto nivel. Estos comités ajustan las calificaciones que los supervisores otorgan a los empleados, en un esfuerzo por mejorar la coherencia. Para comprender el papel de estos comités en los sistemas de evaluación del desempeño, colaboramos con una organización multinacional para estudiar el uso de los comités de calibración en un período de tres años.
Su proceso de evaluación comienza con supervisores que califican subjetivamente el desempeño de los empleados. Las calificaciones de los empleados para cada nivel o cohorte se pasan luego a un comité de calibración, que está compuesto por supervisores y otros gerentes de alto nivel. El comité de calibración se reúne para lograr una comprensión común de los tipos de logros y contribuciones que garantizan varias calificaciones de desempeño. Según este entendimiento, el comité determina si se ajustan las calificaciones de desempeño individuales. Una vez que el comité ha determinado las calificaciones finales, los supervisores se reúnen con los empleados para analizar sus calificaciones.
Puede parecer contradictorio permitir que un comité ajuste las calificaciones de los empleados que generalmente no observan de primera mano. Pero a pesar de que los supervisores pueden tener mejor información que los comités de calibración sobre el desempeño de los empleados individuales, no saben cómo las calificaciones que asignan se comparan con las calificaciones otorgadas por otros supervisores. El comité tiene este conocimiento de nivel macro, que les permite evaluar las calificaciones de todos los supervisores y promover una mayor consistencia en las calificaciones de desempeño.
Nuestro estudio, que se publicará en Management Science, descubrió que el comité de calibración ajustó las calificaciones el 25% del tiempo en la organización que estudiamos. Las calificaciones se redujeron cuatro veces más a menudo que las calificaciones, lo que redujo la calificación promedio general. Los ajustes a la baja también fueron mayores que los ajustes al alza.
Las calificaciones tenían más probabilidades de ajustarse a la baja cuando las daba un supervisor que tendía a dar calificaciones más altas que el promedio, mientras que las calificaciones tenían más probabilidades de ajustarse al alza cuando las daba un supervisor que tendía a dar calificaciones inferiores a la media. Esto aborda la preocupación común de que algunos supervisores son más indulgentes al dar calificaciones mientras que otros tienen estándares de calificación más estrictos. Debido a los ajustes de calibración, las calificaciones finales fueron más consistentes entre los supervisores.
El proceso de calibración no solo contribuyó a mejorar la coherencia, sino que los supervisores también modificaron su comportamiento de calificación en respuesta al proceso. Curiosamente, la reacción de un supervisor dependía de la dirección del ajuste. Si el comité de calibración aumentó la calificación de un empleado, el supervisor le dio una calificación más alta a ese empleado en el siguiente período, esencialmente igualando el ajuste del comité de calibración del período anterior. Los ajustes que resultaron en una calificación más baja, sin embargo, solo se incorporaron parcialmente en el siguiente período. Los supervisores dieron una calificación más baja, pero no en la medida del ajuste a la baja del comité de calibración del período anterior.
Una de las desventajas potenciales de la calibración de calificaciones, que observamos en esta organización, es una disminución en la variación en las calificaciones. Los comités tenían más probabilidades de ajustar las calificaciones que eran más altas o más bajas que el promedio, pero no hicieron tantos ajustes en las calificaciones promedio. Este patrón de ajustes resultó en una distribución más ajustada de calificaciones, con menos diferenciación entre los empleados. Esto puede ser problemático, ya que la falta de variación hace que sea más difícil identificar a los de alto rendimiento (para promoción o reconocimiento) y de bajo rendimiento (para capacitación adicional u otras medidas correctivas).
También encuestamos a 220 empleados y 47 supervisores para evaluar sus percepciones sobre la imparcialidad del sistema de evaluación de desempeño. En promedio, los empleados creían que el resultado del proceso de evaluación era justo, pero no estaban completamente satisfechos con el sistema en sí, en parte porque percibían que el favoritismo era un problema. También notamos, quizás no sorprendentemente, que los empleados de mayor rendimiento informaron niveles más altos de imparcialidad percibida y satisfacción con el sistema de evaluación de desempeño y menos favoritismo percibido en relación con los empleados de bajo rendimiento.
En general, los supervisores creían que los resultados y el proceso de las evaluaciones eran justos y que el favoritismo no era un problema. Sin embargo, no estaban satisfechos con el tiempo que el sistema imponía.
El trabajo complejo basado en el conocimiento es notoriamente difícil de medir, a menudo obligando a las empresas a utilizar la evaluación subjetiva del desempeño. Si bien la evaluación subjetiva incorpora muchos aspectos del desempeño laboral que son difíciles de capturar, deja a los empleados vulnerables a los sesgos del supervisor y las incoherencias en los estándares de calificación entre los supervisores que podrían afectar las calificaciones de desempeño. En la organización que estudiamos, encontramos que el uso de los comités de calibración superó muchos de estos desafíos, y los beneficios generalmente superaron los costos.
Will Demeré es Profesor Asistente de Contabilidad en la Facultad de Negocios Trulaske de la Universidad de Missouri. Su investigación se centra en sistemas de evaluación de desempeño, incentivos y gobierno corporativo.
Karen L. Sedatole es Profesora de Contabilidad en la Escuela de Negocios Goizueta de Emory University. Su investigación se centra en el diseño y la eficacia de los sistemas de medición y recompensa del rendimiento, el papel de los sistemas presupuestarios y de previsión dentro de las organizaciones, y el control en las colaboraciones entre organizaciones.
Alexander Woods es profesor asociado en el Colegio de la Escuela de Negocios Mason de William y Mary. Su investigación se centra en la medición y evaluación del rendimiento, incentivos y control de gestión.
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