3 Errores comunes de fusiones y adquisiciones, y cómo evitarlos
Por Craig Walker
Harvard Business Review
Fusiones y adquisiciones
Las fusiones y adquisiciones que se realizan con el propósito de adquirir nueva tecnología pueden hacer o deshacer una empresa. En el peor de los casos, un trato desastroso conduce a esfuerzos y dólares desperdiciados, a menudo en millones o incluso miles de millones. Por otro lado, una transacción estratégica puede catapultar a una empresa a la posición de primer operador, dar una ventaja de mercado sobre sus rivales, y potencialmente permitir que una compañía más grande se escape con un nuevo mercado. Tome la compra de Google de YouTube, ahora una corriente de ingresos multimillonaria que está alimentando la interrupción del cable, o Facebook que compra Instagram, que solidificó su dominio de las redes sociales.
Pero el panorama de fusiones y adquisiciones también está plagado de ejemplos de fallas, como el intento de Microsoft de ingresar al mercado de dispositivos móviles adquiriendo Nokia. Y probablemente el ejemplo más notable: la desafortunada compra de Time Warner de AOL durante la burbuja de las puntocom (o mejor dicho, el error de Time Warner en vender a AOL).
Como antiguo abogado de M & A, ex ejecutivo de Google y emprendedor en serie, he experimentado fusiones y adquisiciones desde todos los puntos de vista. La experiencia me ha enseñado que el arte de las buenas fusiones y adquisiciones requiere una combinación de investigación cuidadosa, inteligencia emocional y atención al detalle que de otro modo podría pasarse por alto; La diligencia debida requiere más que un escaneo a través de cajas de contratos y revisar el balance general. Aquí hay tres consejos para eludir algunos escollos que no siempre son obvios, pero que podrían arruinar una adquisición de tecnología que de otro modo sería exitosa:
Asegúrese de comprar la tecnología principal subyacente (y todos los derechos sobre ella), no solo la compañía que otorga la licencia de la tecnología.
En 2005, eBay gastó $ 2.6 mil millones en Skype, que esperaba aumentaría las ventas en su plataforma al ofrecer a los compradores y vendedores un canal de comunicaciones instantáneo. Cuando Skype no logró despegar entre los usuarios de eBay, la mayoría de la gente asumió que esa era la razón por la cual eBay puso a Skype a la venta cuatro años más tarde (tomando una rebaja de $ 936 millones en el valor). Pero había un hecho poco conocido que complicaba la situación: la compra no incluía la plena propiedad de la tecnología subyacente de Skype. En ese momento, estaba en Google, encabezando Google Voice, y estábamos pensando en intentar comprar Skype de eBay. Decidimos no hacerlo cuando nos dimos cuenta de que tendríamos que negociar no solo con eBay, sino también con Niklas Zennstrom, el fundador de Skype, que mantuvo la propiedad de la tecnología de red punto a punto. Finalmente, eBay vendió una gran participación de Skype a un grupo de inversores privados y unos años más tarde, Microsoft compró la empresa junto con la propiedad intelectual.
Cuando estaba en la ley de fusiones y adquisiciones, pasamos la gran mayoría de nuestro trabajo de diligencia debida en cada transacción para asegurarnos de que el objetivo de la adquisición tuviera derechos limpios sobre la tecnología que la empresa compradora estaba tratando de comprar. Los asociados de primero y segundo año tendrían la tarea de leer a través de cada contrato que la compañía objetivo había ingresado ... generalmente apilados en cajas bancarias en alguna sala de diligencia debida. Fue doloroso, pero ayudó a garantizar que no había límites legales para ninguna propiedad intelectual subyacente.
Comuníquese con todos los accionistas, incluso aquellos con una pequeña participación.
Cuando Yahoo estaba a punto de comprar mi primera startup, Dialpad Communications, encontramos una sorprendente resistencia de una fuente poco probable. Un inversor, que había cancelado la mayor parte de su participación en Dialpad muchos años antes, lo que indicaba que la compañía le valía casi cero, de repente tuvo sus propias ideas. Como el trato estaba por cerrarse, lo llamé para decir: "¡Buenas noticias! Estás a punto de sacar millones de la inversión que cancelaste hace años. Todo lo que tiene que hacer es firmar este documento. "Esperaba gratitud y cooperación, pero aparentemente mi falta de comunicación sobre el proceso de negociación no fue apreciada, y el inversionista le dio un mayor valor en dólares a su participación. Mirando hacia atrás, no debería haber esperado tapones de champán y flores tan pronto. Una oferta no termina hasta que la tinta esté seca.
En primer lugar, cada acuerdo de fusiones y adquisiciones arroja bolas curvas, así que pregúntate y prepárate para ellas. En segundo lugar, las personas actúan en su propio beneficio, a menudo en el último momento. Mitigue las consecuencias de ese interés propio potencialmente irracional teniendo conversaciones desde el principio. De esta forma, tendrá más tiempo para negociar solicitudes complicadas y ayudar a los accionistas a comprender lo que están obteniendo.
No subestimes el valor de la química y la cultura.
A veces las empresas están tan cegadas por el potencial de sinergias tecnológicas y el crecimiento del mercado a partir de una fusión que no tienen en cuenta algo obvio: la gente. Uno de los ejemplos más notorios de un inadaptado cultural posterior a M & A es la fusión en 2005 de Sprint y Nextel, con sede en Kansas. Los ejecutivos conservadores de Sprint chocaron con el personal de Nextel. Una reunión de gerentes de Nextel ilustró perfectamente la dinámica: el CEO de Nextel vistió pantalones de color caqui y gritó "¡Adhiérete a Verizon!", Mientras que su contraparte de Sprint, vistiendo un traje, hizo una presentación de PowerPoint. La falta de química afectó la capacidad de integrarse de manera efectiva de otras maneras y finalmente obligó al CEO de Sprint a renunciar.
Mi compañía actual, Dialpad (compré el nombre después de vender Dialpad Communications a Yahoo! en 2005), adquirí recientemente TalkIQ, un líder en inteligencia artificial y aprendizaje automático, y nuestra cultura y nuestros valores compartidos han sido un factor clave para el éxito. de este trato. Meses antes de la adquisición, estábamos trabajando juntos como socios y durante las reuniones semanales de ingeniería encontramos que los dos equipos trabajaban naturalmente como uno solo. Esto tenía sentido, ya que el CEO de TalkIQ había trabajado codo con codo durante años con mi cofundador (ahora vicepresidente de ingeniería de Dialpad) para supervisar el crecimiento masivo de Google AdWords, siendo amigos cercanos después de dejar Google para buscar otras oportunidades profesionales. No se puede aclarar demasiado sobre la importancia de la química y la cultura compartidas.
Las buenas fusiones no son fáciles de lograr. Hay una serie de cosas que conducen al fracaso: pérdidas financieras, caídas de existencias, oportunidades de mercado perdidas, sueños frustrados. Estar preparado para todas las posibilidades, y conocer los diversos inconvenientes que pueden surgir, aumentará la probabilidad de una unión fluida y exitosa.
Craig Walker es fundador y CEO de Dialpad. Es un ex abogado de fusiones y adquisiciones, un ex ejecutivo de Google y un emprendedor en serie.
Harvard Business Review
Fusiones y adquisiciones
Las fusiones y adquisiciones que se realizan con el propósito de adquirir nueva tecnología pueden hacer o deshacer una empresa. En el peor de los casos, un trato desastroso conduce a esfuerzos y dólares desperdiciados, a menudo en millones o incluso miles de millones. Por otro lado, una transacción estratégica puede catapultar a una empresa a la posición de primer operador, dar una ventaja de mercado sobre sus rivales, y potencialmente permitir que una compañía más grande se escape con un nuevo mercado. Tome la compra de Google de YouTube, ahora una corriente de ingresos multimillonaria que está alimentando la interrupción del cable, o Facebook que compra Instagram, que solidificó su dominio de las redes sociales.
Pero el panorama de fusiones y adquisiciones también está plagado de ejemplos de fallas, como el intento de Microsoft de ingresar al mercado de dispositivos móviles adquiriendo Nokia. Y probablemente el ejemplo más notable: la desafortunada compra de Time Warner de AOL durante la burbuja de las puntocom (o mejor dicho, el error de Time Warner en vender a AOL).
Como antiguo abogado de M & A, ex ejecutivo de Google y emprendedor en serie, he experimentado fusiones y adquisiciones desde todos los puntos de vista. La experiencia me ha enseñado que el arte de las buenas fusiones y adquisiciones requiere una combinación de investigación cuidadosa, inteligencia emocional y atención al detalle que de otro modo podría pasarse por alto; La diligencia debida requiere más que un escaneo a través de cajas de contratos y revisar el balance general. Aquí hay tres consejos para eludir algunos escollos que no siempre son obvios, pero que podrían arruinar una adquisición de tecnología que de otro modo sería exitosa:
Asegúrese de comprar la tecnología principal subyacente (y todos los derechos sobre ella), no solo la compañía que otorga la licencia de la tecnología.
En 2005, eBay gastó $ 2.6 mil millones en Skype, que esperaba aumentaría las ventas en su plataforma al ofrecer a los compradores y vendedores un canal de comunicaciones instantáneo. Cuando Skype no logró despegar entre los usuarios de eBay, la mayoría de la gente asumió que esa era la razón por la cual eBay puso a Skype a la venta cuatro años más tarde (tomando una rebaja de $ 936 millones en el valor). Pero había un hecho poco conocido que complicaba la situación: la compra no incluía la plena propiedad de la tecnología subyacente de Skype. En ese momento, estaba en Google, encabezando Google Voice, y estábamos pensando en intentar comprar Skype de eBay. Decidimos no hacerlo cuando nos dimos cuenta de que tendríamos que negociar no solo con eBay, sino también con Niklas Zennstrom, el fundador de Skype, que mantuvo la propiedad de la tecnología de red punto a punto. Finalmente, eBay vendió una gran participación de Skype a un grupo de inversores privados y unos años más tarde, Microsoft compró la empresa junto con la propiedad intelectual.
Cuando estaba en la ley de fusiones y adquisiciones, pasamos la gran mayoría de nuestro trabajo de diligencia debida en cada transacción para asegurarnos de que el objetivo de la adquisición tuviera derechos limpios sobre la tecnología que la empresa compradora estaba tratando de comprar. Los asociados de primero y segundo año tendrían la tarea de leer a través de cada contrato que la compañía objetivo había ingresado ... generalmente apilados en cajas bancarias en alguna sala de diligencia debida. Fue doloroso, pero ayudó a garantizar que no había límites legales para ninguna propiedad intelectual subyacente.
Comuníquese con todos los accionistas, incluso aquellos con una pequeña participación.
Cuando Yahoo estaba a punto de comprar mi primera startup, Dialpad Communications, encontramos una sorprendente resistencia de una fuente poco probable. Un inversor, que había cancelado la mayor parte de su participación en Dialpad muchos años antes, lo que indicaba que la compañía le valía casi cero, de repente tuvo sus propias ideas. Como el trato estaba por cerrarse, lo llamé para decir: "¡Buenas noticias! Estás a punto de sacar millones de la inversión que cancelaste hace años. Todo lo que tiene que hacer es firmar este documento. "Esperaba gratitud y cooperación, pero aparentemente mi falta de comunicación sobre el proceso de negociación no fue apreciada, y el inversionista le dio un mayor valor en dólares a su participación. Mirando hacia atrás, no debería haber esperado tapones de champán y flores tan pronto. Una oferta no termina hasta que la tinta esté seca.
En primer lugar, cada acuerdo de fusiones y adquisiciones arroja bolas curvas, así que pregúntate y prepárate para ellas. En segundo lugar, las personas actúan en su propio beneficio, a menudo en el último momento. Mitigue las consecuencias de ese interés propio potencialmente irracional teniendo conversaciones desde el principio. De esta forma, tendrá más tiempo para negociar solicitudes complicadas y ayudar a los accionistas a comprender lo que están obteniendo.
No subestimes el valor de la química y la cultura.
A veces las empresas están tan cegadas por el potencial de sinergias tecnológicas y el crecimiento del mercado a partir de una fusión que no tienen en cuenta algo obvio: la gente. Uno de los ejemplos más notorios de un inadaptado cultural posterior a M & A es la fusión en 2005 de Sprint y Nextel, con sede en Kansas. Los ejecutivos conservadores de Sprint chocaron con el personal de Nextel. Una reunión de gerentes de Nextel ilustró perfectamente la dinámica: el CEO de Nextel vistió pantalones de color caqui y gritó "¡Adhiérete a Verizon!", Mientras que su contraparte de Sprint, vistiendo un traje, hizo una presentación de PowerPoint. La falta de química afectó la capacidad de integrarse de manera efectiva de otras maneras y finalmente obligó al CEO de Sprint a renunciar.
Mi compañía actual, Dialpad (compré el nombre después de vender Dialpad Communications a Yahoo! en 2005), adquirí recientemente TalkIQ, un líder en inteligencia artificial y aprendizaje automático, y nuestra cultura y nuestros valores compartidos han sido un factor clave para el éxito. de este trato. Meses antes de la adquisición, estábamos trabajando juntos como socios y durante las reuniones semanales de ingeniería encontramos que los dos equipos trabajaban naturalmente como uno solo. Esto tenía sentido, ya que el CEO de TalkIQ había trabajado codo con codo durante años con mi cofundador (ahora vicepresidente de ingeniería de Dialpad) para supervisar el crecimiento masivo de Google AdWords, siendo amigos cercanos después de dejar Google para buscar otras oportunidades profesionales. No se puede aclarar demasiado sobre la importancia de la química y la cultura compartidas.
Las buenas fusiones no son fáciles de lograr. Hay una serie de cosas que conducen al fracaso: pérdidas financieras, caídas de existencias, oportunidades de mercado perdidas, sueños frustrados. Estar preparado para todas las posibilidades, y conocer los diversos inconvenientes que pueden surgir, aumentará la probabilidad de una unión fluida y exitosa.
Craig Walker es fundador y CEO de Dialpad. Es un ex abogado de fusiones y adquisiciones, un ex ejecutivo de Google y un emprendedor en serie.
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